2025年的中國資本市場，有三條主線在交匯：創新驅動、資本市場深化改革、個人養老金全面推開。它們分別指向一家投行必須具備的三種能力——資產端的挖掘、交易端的兌現、資金端的配置。

與此同時，證券行業正在經歷一場無聲的洗牌。牌照紅利在消退，能力紅利成為新的分水嶺。過去那種靠單一業務吃飯、部門之間各自為戰的打法，已經撐不起一家頭部機構的未來。

能把這三種能力打通和貫穿的機構，才算真正具備系統能力。縱觀行業，中金公司成為那個把“系統能力”落地的樣本。它把“投資+投行+研究”形成一體化的協同機制，就像三個齒輪咬合在一起，迸發出“飛輪效應”。飛輪一旦轉起來，就會越轉越快。

中金2025年的財報，是這部“飛輪”加速運轉的證明：其年末資產總額為7828.26億元，同比增長16.02%；全年實現營收284.81億元，同比增長33.50%；歸母凈利潤97.91億元，同比增長71.93%；ROE從5.52%躍升至9.39%。

但這串數字的意義，遠不止于增長本身。它更像一個信號：中國投行正在從機會主義，走向系統能力。

發掘資產：從源頭捕獲優質標的

政策風向變了。

2025年，五篇大文章中的科技金融與綠色金融，不僅是方向性倡導，還有了項目端、資金端的硬約束。國務院辦公廳、科技部等七部委、國家發改委先后發文，明確“投早、投小、投長期、投硬科技”，并從制度上對基金投向進行評價管理。

這意味著一個根本性的轉變：金融機構的競爭，不再看誰能拿到牌照，而是看誰能找到好資產。通道服務的時代結束了，資產挖掘的時代開始了。

在這種背景下，中金的資產端數據值得關注。私募股權方面，管理規模達到5242億元，直接投資科技創新企業超過80筆，覆蓋半導體、航空航天、AI、具身智能等核心產業鏈。從全公司看，全年完成科技金融相關項目交易規模超1.3萬億元，綠色金融項目交易規模超1.5萬億元。

這些數字背后，是頭部券商集體向資產端前移的大勢。但問題是，從通道服務向資產挖掘轉型，對券商的能力結構提出了完全不同的要求。過去拼牌照和渠道，現在拼行業認知、研究能力和資本實力。很多券商習慣了在中后端等業務上門，讓他們去前端主動挖掘項目，需要重建一套能力體系。

但這些嘗試，大多卡在了“投早、投小”這道坎上。這條路風險高、周期長，對機構的專業判斷和資本耐心都是考驗。不是誰都能走通。有的用資金規模去砸，項目質量參差不齊；有的用產業資源去換，落地效果有待驗證。大家都在摸索，真正跑通模式的并不多。

說到底，“重建一套能力體系”的關鍵，不是資金和資源，而是能否打通從資產挖掘到服務變現的閉環。換句話說，能不能從項目還是小苗子的時候就發現它、投進去，然后在它成長的每一個節點都能提供相應的服務？

從中金的做法來看，它在資產端不是單純砸錢，而是讓投行、投資、研究在項目早期就形成協同，打造覆蓋科技企業全生命周期的金融支持體系。其試圖解決行業難題：如何把前端的項目挖掘和后端的服務變現打通，而不是割裂開來。

這套打法的成效，在服務體系的構建上有所體現。比如財報顯示，以“金禾計劃”為推廣品牌、以“專精特新”綜合產品包為抓手的綜合服務體系，截至2025年末已累計覆蓋約8800家專精特新企業。前端挖掘的項目，實現了標準化的服務承接。

這正是頭部券商正在探索的方向——把服務鏈條往前推，用綜合能力鎖定優質資產，而不是等企業長大了再去搶單子。當然了，能不能走通取決于各家機構在能力體系建設上的投入和耐心。

資產端的積累，最終需要在交易端兌現，而這又是一個新的變局。

兌現資產：抓住資本市場的黃金窗口

交易端的游戲規則正在重寫。

2025年，資本市場改革進入深水區。新“國九條”落地后，境外上市備案流程全面優化，企業上市通道大幅優化。港股IPO隨之回暖，融資規模同比增長226%，時隔6年重回全球首位。中資企業出海融資的需求也在集中釋放，不僅是大型國企，越來越多民營企業開始考慮境外上市。

這幾個變化疊加在一起，對投行提出了新要求。過去，投行做港股IPO更多是通道角色。而現在，定價能力、承銷能力、跨境能力正在從加分項變成必選項。這個變化，考驗的是投行能不能從單一的承銷角色，轉向提供更多綜合服務，許多機構要補很多門課。

在這種背景下，中金的交易端數據引起市場注意——投行分部收入45.97億元，同比增長77.95%；境外業務收入83.93億元，同比增長58.11%，占比提升至29.5%。在港股市場，中金作為保薦人主承銷41單IPO項目，主承銷規模79.00億美元，排名市場第一，完成寧德時代、賽力斯、三花智控等標桿項目。

這些數字背后，折射出中資投行在港股市場的崛起。過去幾年，中資投行在港股市場的份額持續提升，外資投行的優勢在縮小，頭部中資券商都在嘗試向交易端深耕。但這條路，不是誰都能走通。有的靠價格戰搶項目，利潤空間被壓縮；有的靠關系拿單子，可持續性存疑。大家都在摸索，真正建立起綜合服務能力的并不多。

說到底，兌現資產的關鍵不是項目數量，而是能不能給企業提供全方位的支持。除了承銷服務之外，能不能拿出資金參與基石投資？能不能給出有說服力的定價分析？能不能協調跨市場的資源和網絡？

在中金的做法中，幾個案例可以說明問題。寧德時代港股IPO，中金在承銷過程中引入了長線基金，實現了發行價“零折扣”，這在港股IPO中并不常見。和鉑醫藥引入阿斯利康戰略投資，中金擔任獨家財務顧問，考驗的是對行業趨勢的判斷和對雙方需求的精準把握。佳鑫國際資源的兩地同步上市——香港與哈薩克斯坦，則考驗國際網絡覆蓋能力。

項目之外，還有一些基礎數據值得留意。財報顯示，中金港股配售規模排名市場第一，QFII業務連續22年排名市場首位，互聯互通交易份額在中資券商中持續領先，覆蓋境內外投資者超15,000家。這些不是單個項目的成績，而是長期積累的結果。

在交易端不只是做通道，而是用綜合能力服務企業，把“兌現資產”這個環節做得更深、更透，這些正是頭部券商正在探索的方向。能不能走通，取決于各家機構在定價能力、跨境能力等方面的積累。

交易完成，只是價值流轉的中轉。兌現出來的證券和現金，最終需要找到配置的出口，投行又面對著新的變化。

配置資產：站上財富管理轉型的潮頭

財富管理的邏輯正在被重寫。

2025年，財富管理行業正在經歷一場深刻的變化。個人養老金制度從試點走向全國，居民養老儲備不再只靠社保，而是需要自己動手配置。低利率常態化，存款、理財的收益率持續走低，居民尋找新的投資方向。公募基金費率改革也在加速，行業從“規模導向”轉向“客戶利益導向”。

這幾個變化疊加在一起，倒逼財富管理機構完成一個根本性的轉型：從賣產品到做配置，從賣方銷售到買方投顧。畢竟，財富管理的本質就是“為人服務”，核心在于理解并滿足客戶真實、長期的需求。關鍵不是渠道優勢，而是能不能真正站在客戶一邊，用系統能力幫客戶做資產配置。

這個轉型，說起來容易做起來難。難在利益機制，過去靠賣產品賺傭金，現在要靠服務費，考核的是客戶收益。難在能力結構，從鋪渠道轉向資產配置，這套能力需要重建。難在路徑依賴，十幾年的慣性要換賽道，阻力不小。很多機構仍停留在賣方邏輯。

中金的選擇，是走另一條路。它把客戶資產保有量作為核心考核標準，投顧的收入與客戶資產增值掛鉤——這跟傳統賣方靠傭金驅動的模式，不是一回事。這套邏輯的落地，有一套方法論支撐——“5A配置模型”，圍繞客戶偏好、資產配置、策略歸因、深挖超額、風險評估五個維度構建配置能力。

從結果上看，財報顯示中金財富管理業務的產品保有規模，連續六年正增長至超4600億元，其中買方投顧轉型成效比較明顯，超1300億元的產品保有量創歷史新高；通過全渠道、多場景獲客模式，服務客戶近1000萬戶，客戶賬戶資產總值4.28萬億元。

科技投入也在起作用。中金在加速APP AI化進程，上線問答及智能體形態投顧助手，線上理財累計AUM新增超百億元。未來誰能把科技和自身業務真正結合起來，誰就可能跑在前面。

財富管理行業的這場轉型，正在重塑競爭格局。方向已經明確，但能否取得成效要看各家決心，非一日之功。

結語

在新的行業形勢下，從發掘資產到兌現資產再到配置資產，每個環節都在考驗投行新的能力。這不是中金一家的命題，而是整個行業面臨的共同課題。

當行業還在拼牌照、拼通道時，一些頭部機構已經開始拼系統、拼協同。對于一家投行來說，真正的護城河，不是某一項業務的領先，而是把多項能力串聯起來、讓它們相互支撐的系統能力。

這樣一來，“增長飛輪”就會越轉越快。