本文為“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌對話實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

中國餐飲業(yè)，正在經(jīng)歷一場深刻的分化。

一邊是消費者對價格的敏感度空前提升，“性價比”成為決策關鍵詞；另一邊，地域餐飲、特色餐飲仍在排隊，愿意為好食材、好體驗買單的客群依然存在。這種“消費分級”與“價格敏感”并存的現(xiàn)象，給餐飲企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)：如何在滿足消費者對價格訴求的同時，扛住上游成本的壓力？如何在保持品質的前提下，提升經(jīng)營效率？

答案或許不在菜單上，不在營銷里，而在后廚之外的“供應鏈”中。可持續(xù)供應鏈，正從一種“加分項”轉變?yōu)椴惋嬈髽I(yè)應對當前復雜環(huán)境的“必選項”。

近日，在“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)暨第35屆HCC全球餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會”上，小谷姐姐創(chuàng)始人張可，客串出品創(chuàng)始人、客串一把供應鏈創(chuàng)始人王浩，新梅華總經(jīng)理、江南雅廚主理人金洪男，小江溪·江西菜總經(jīng)理李逸晨，品牌營銷實戰(zhàn)專家、餐飲危機管理專家李麗嬋，與“海亮品牌說”主理人林海亮就“可持續(xù)供應鏈：餐飲企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石”這一話題，展開了深度探討。

01.“可持續(xù)供應鏈”的核心是什么？

林海亮：在大家看來，一個餐飲品牌“可持續(xù)供應鏈”的核心是什么？是成本可控、品質穩(wěn)定、供應安全，還是環(huán)保低碳、全球化網(wǎng)絡布局？請您用一句話或一個關鍵詞來定義您心中的“可持續(xù)供應鏈”。

您覺得，目前餐飲商家在推進可持續(xù)供應鏈落地時，主要遇到的難點有哪些？

李逸晨：從品牌的角度來講，我覺得可持續(xù)供應鏈的關鍵就是“穩(wěn)定”，并且是顧客喜歡的這個產(chǎn)品的持續(xù)供應。如果光有穩(wěn)定或者光有成本優(yōu)勢，但顧客不喜歡，是沒有用的。所以我的關鍵詞是：顧客喜歡的產(chǎn)品，同時能穩(wěn)定輸出的供應鏈，才是最重要的。

△小江溪·江西菜總經(jīng)理李逸晨

對于小江溪這樣一個小炒品牌，最關鍵的是要菜好吃。我認為顧客認可你產(chǎn)品的重要程度要高于供應鏈。

但是小江溪有兩百多家店，沒有供應鏈的支持又做不下去。所以我們也必須去尋找供應鏈的賦能。

我們首先去問顧客喜歡什么，根據(jù)產(chǎn)品來看顧客的反饋。在這個過程中會發(fā)現(xiàn)，顧客更喜歡的是新鮮的東西，所以我們做供應鏈，更多的選用了新鮮食材原料。

以小江溪剛剛上新的水芹菜、青茄子為例，它們是比較獨特的農(nóng)產(chǎn)品，不是全國都有賣，但是顧客很喜歡吃。我們會直接找到種植基地去談，然后直接發(fā)貨到門店，這也是一種供應鏈。我們用這種方式把新鮮的供應鏈送到餐桌上，讓顧客更喜歡。供應鏈并不意味著必須進中央廚房，必須經(jīng)過冷凍或再發(fā)到門店。

所以，顧客喜歡的供應鏈，才是我們想做的供應鏈。

張可：從麻辣燙這個賽道來看，第一還是口味的穩(wěn)定和標準化；第二是成本的可控，這個直接決定著門店的毛利率。我覺得這是上個階段，大家對于供應鏈普遍比較關注的點。

△小谷姐姐創(chuàng)始人張可

當下這個階段，關于供應鏈，又多了一個“健康安全”。以前是先好吃，在好吃里面去選一些健康的、安全的。現(xiàn)在是先健康安全，在健康安全基礎上再去選好吃的。

小谷姐姐的供應鏈主要可以分成醬料、包材、食材這幾大塊。像醬料和包材，品牌要保持輸出的統(tǒng)一性，這是很基礎、也需要強管控的點。

食材供應鏈的推進，我認為是一個難點。因為它包含生鮮，像蔬菜和新鮮豆制品的供應鏈還不是很成熟，配送效率跟不上。如果采用地采形式，總部如何通過強運營管控來保證門店食材新鮮、品質穩(wěn)定？

還有丸滑類、調理肉類等常溫或者冷凍類食材，第三方供應鏈已非常成熟，但如何平衡成本和品質，也會成為總部強管控集采食材的一個難點。

金洪男：我們做的是正餐，做本土菜的，對我們品牌而言，地方的、生態(tài)的、綠色的、實用的是最重要的。

△新梅華總經(jīng)理、江南雅廚主理人金洪男

我們在推進供應鏈的過程中主要遇到的難點有兩方面。一是時令食材的價格亂，二是產(chǎn)品保質期短。所以我們優(yōu)選20公里范圍內的食材，70%-80%以本地供應為主，包括大米、豬肉等等。

王浩：我理解的餐飲供應鏈的核心就兩個字：“優(yōu)化”。不管他采購什么東西，哪怕少到一家門店，多到萬家門店，都要具備供應鏈的思維。

△客串出品創(chuàng)始人、客串一把供應鏈創(chuàng)始人王浩

供應鏈不代表任何東西都是自己做，而是你具備了這樣的思維邏輯，本著長期主義不停去優(yōu)化。比如找到產(chǎn)品的源頭，找到相關企業(yè)，提出需求，明確怎樣的維度才能達標。背后的一切都是優(yōu)化，找到每個產(chǎn)品的優(yōu)勢。

李麗嬋：我是餐飲業(yè)的一位老兵，從2004年到2014年，一直在小肥羊工作，曾經(jīng)也負責小肥羊的品牌，還有整個營銷宣傳工作。后來我們把小肥羊賣給百勝之后，在百勝又工作了三年。現(xiàn)在主要從事的工作依然和供應鏈管理、危機管理、品牌建設等相關。

△品牌營銷實戰(zhàn)專家、餐飲危機管理專家李麗嬋

目前，我在供應鏈方面的工作，主要是聚焦于內蒙古優(yōu)質食材在全國的宣傳推廣，特別是內蒙古的牛羊肉，無論是我過去所在的企業(yè)，還有我現(xiàn)在所從事的領域，都對供應鏈行為有著非常深厚的體會。

我認為，好品牌有一個堅實的基礎，就是供應鏈，有一個保證它持續(xù)發(fā)展的續(xù)航能力，也來自它的供應鏈。所以，安全的、穩(wěn)定的、品質一致的，具有核心競爭力的供應鏈或者食材，是一個品牌發(fā)展的核心競爭力。

就拿小肥羊來說，我們當時的一盤肉、一鍋湯，就是我們的核心競爭力，這兩個拳頭產(chǎn)品讓小肥羊紅遍了大江南北。一盤肉來自錫林郭勒大草原的六月齡的羔羊肉，一鍋湯就是秘制火鍋底料。

無論企業(yè)的規(guī)模是大是小，是10家店、50家店，還是100家店，都有一個逐級建設依次成長的過程。過程中，供應鏈就是企業(yè)成長的穩(wěn)健基石。

02.不同品類，如何找到供應鏈的最優(yōu)解

林海亮：小江溪·江西菜已開出200多家店，這樣的規(guī)模體量下，哪些供應鏈環(huán)節(jié)是自建的，哪些是依托于第三方？這樣選擇的底層邏輯是什么？這種模式可能存在的優(yōu)勢和風險又分別是什么？

李逸晨：小江溪沒有自建供應鏈，全部都是和第三方合作的。我認為，所有的餐飲人還是要問一下自己的初心，你的初心是想做一個餐飲企業(yè)，還是想做一個供應鏈企業(yè)？如果一個餐飲品牌把自己的供應鏈做到非常強大，很大的程度上可能就會使餐飲企業(yè)圍繞著自建的供應鏈去運轉了。

舉個例子，現(xiàn)在市場上有一個東西火了，我們如果沒有自己的供應鏈，就可以去找相應的供應鏈來做，能很快研發(fā)出來。但如果是自建的供應鏈，就很難做很火的東西。當然，我的觀點可能也只適合我這個品類，像肯德基、麥當勞等企業(yè)，一定是要自建供應鏈的。

△圖片來源：小江溪官方小紅書賬號

并不是說自建供應鏈就不好，只是對于相當一部分的餐飲人來講，不要走偏了，還是要回到自己是餐飲企業(yè)的角度，而不是供應鏈企業(yè)。

與第三方合作的優(yōu)勢就是靈活，想做什么就做什么，但前提是你尋找第三方合作的能力要強，要廣結供應鏈企業(yè)，同時不受供應鏈所限。劣勢是成本，會比自建成本高兩到三個點，但這兩到三個點的成本還是在可接受范圍內的。

業(yè)內人應該都知道有個餐飲品牌叫“大碗先生”。看到他的菜價，我感覺我都不想干餐飲了，因為它的菜價非常便宜，而且做得特別好。但這個品牌目前還是在一個地方打透，在一個地方密集開店。為什么他不全國鋪店呢？肯定有供應鏈的原因。

未來3-5年，我認為全靠自建供應鏈的極致模式還很難打入全國，小江溪的成本劣勢暫時可能還不會那么明顯，但是五年之后，或許我們也會考慮是否自建供應鏈，能讓我們成本也降下來。

林海亮：麻辣燙這個品類標準化程度高，具備連鎖化發(fā)展的天然優(yōu)勢，近兩年在海外發(fā)展的也不錯，您如何看待麻辣燙賽道的終局格局？小谷姐姐未來3-5年的目標是怎樣的？

張可：小谷姐姐目前的主要精力還是在國內。不談終局，品牌還是要看當下的市場環(huán)境，要去做順應當下的事。

近幾年，國內餐飲業(yè)處于怎樣一個市場環(huán)境？

我覺得，第一是存量市場。能明顯感覺到餐飲消費比之前減少了很多，且嚴重的供需不平衡，供大于求。而且還消費降級，消費降級也不是說消費者的口袋縮緊了，而是對品質的要求提升了。

△圖源：小谷姐姐

基于這樣的情況，小谷姐姐這兩年一直在做一些調整跟折騰，大的方向是我們在現(xiàn)有的核心品類基礎上，去迭代優(yōu)化了產(chǎn)品、菜單，讓門店能兼顧全時段、全場景。

我們的外賣后臺有清晰的大數(shù)據(jù)，客群以年輕女性為主，占到了60%以上。所以，我們在品類上增加了有下飯屬性的香鍋，對小聚屬性的麻辣燙品類是個很好的補充。整體裝修也往輕休閑、偏清新明亮的方向調整。

第二是極致性價比，或者說是質價比。要做到這需要供應鏈、品牌方、門店三方努力。小谷現(xiàn)在已經(jīng)達到了一定體量，我們在供應鏈方面有一定的話語權，能有一些成本的壓縮。而怎么讓消費者以相對便宜的價格吃到一個很好的體驗，這個過程要犧牲毛利。要么是總部，要么是門店，要么就是彼此都要犧牲一些。

現(xiàn)在的餐飲已經(jīng)進入了一個低毛利、賺慢錢的新時代，我還是平常心接受這個事。

接受這個事情的基礎上，我們也要去不斷地調整。比如食材的升級，我們在不停地做這件事。

△圖源：小谷姐姐

后續(xù)我們還想繼續(xù)做深，比如通過數(shù)字化，將前后臺打通。我前段時間出去考察，見到了一個做得不錯的麻辣燙香鍋品牌，他們的食材已經(jīng)實現(xiàn)全控，后臺通過每天的庫盤，能實時地看到每天毛利率的變化，以及是什么樣的食材導致毛利率的變化，怎么針對性地去做一些調整，或者做一些呈現(xiàn)的改變。餐飲未來還是有很多值得優(yōu)化的空間。

林海亮：蘇州菜講究“不時不食”、對食材新鮮度和時令性要求極高。這種對“鮮”和“時”的極致追求，對供應鏈提出了哪些特殊挑戰(zhàn)？新梅華是如何應對的？

金洪男：我們是做正餐的精品餐廳，人均稍微高一點。像水八仙、大閘蟹、河蝦這些食材是有很多品種的，專業(yè)廚師也搞不大清楚，價格比較亂，個別品種、地區(qū)的價格差能達到十倍，比較難做。

我們的做法是讓產(chǎn)品有背書，會和基地做一些聯(lián)合，自己也投了一些大蝦的養(yǎng)殖基地，還有個石湖紅菱基地。我們會選擇食材品質比較好的原料，門店供應的食材，百分之七八十都是以本土為主。

△圖源：“蘇州新梅華”公眾號

比如雞頭米，一般會分成A、B、C、D等不同等級，有手工剝的和機器剝的，價格從40元到150元不等，差距很大。像人均低一些的店，可能就用C類的食材。但我們會堅持用好的。

這些前端供應鏈我們都是全資的，中央廚房加物流中心，大概有六千多平，主要做蘇式點心的餡料。

林海亮：客串布局了燒烤的上下游，擁有“餐飲店+餐飲供應商”的雙重身份。這種上下游協(xié)同發(fā)展的模式給品牌的經(jīng)營帶來了哪些實效？對于其他想涉足上游的餐飲從業(yè)者，您有哪些經(jīng)驗分享給他們？

王浩：客串出品這個企業(yè)是先有前端，先有門店，再有后端的供應鏈（客串一把）。

第一階段是前端門店養(yǎng)工廠。客串出品成立于2015年，到2017年時發(fā)現(xiàn)供應跟不上，便開始籌備供應鏈。隨后在長沙相繼建立了兩個工廠，都是幾千平米的面積。

△“客串一把”供應鏈公司長沙工廠，圖源：客串一把

發(fā)展到現(xiàn)在，則是工廠推著前端門店快速往前跑。目前客串出品的供應鏈服務，93%服務的是別的企業(yè)，僅有7%是服務客串出品。

我們門店已經(jīng)三年沒擴店了，這三年一直在做后端。接下來的三年，客串出品還是要把供應鏈建設得更完善，前端的速度、效率才會達到最高。

關于如何處理前后端的關系，雖然都是我的，但還是兩個獨立體。如果供應鏈給門店送了五斤辣椒，有一個是壞的，店鋪都會退貨，絕不包容供應鏈給你送任何不好的東西。這樣供應鏈才能磨出品質、維度、服務、體系，也能更好地服務別人。

2020年我們做了前后端分離，一開始是牛、羊、豬、雞，所有的東西都自己做，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品沒有核心競爭力，后來我們就改了。現(xiàn)在的核心是牛肉，別的產(chǎn)品就不用自己的工廠做了。中國的豬肉，河南的最便宜，那我們就去河南找匹配的工廠，雞肉是山東的最便宜，我們就去山東找雞肉加工廠。

△客串牛肉串，圖源：客串一把

我認為，你有工廠不代表你有供應鏈。我們企業(yè)的每一款產(chǎn)品都能保證從屠宰到加工環(huán)節(jié)在5小時以內。屠宰完了以后就直接到加工，按照我們的需求、標準做成產(chǎn)品，做完產(chǎn)品以后，再回到我們的總倉，全國各地哪里需要貨就往哪里發(fā)，我們是按照這種邏輯在做。

我們通過這五年的時間，一直在把我們覺得核心的產(chǎn)品不停地輸送給同行，還有跟我們品類相關的一些企業(yè)。一般用過我們牛肉串的客戶，他很難去把我們換下來。因為品質的維度會比較高。

但是它有一個毛病，就是真的很貴，因為牛肉串是鮮貨，沒有辦法做到完全不進冰箱冷凍。就算產(chǎn)品維度做得到，但物流配送等很多環(huán)節(jié)上面也做不到。我們對自己的要求就是所有的產(chǎn)品只凍一次，它的使用周期就是一個月。

我們在接收到客人對我們的訂單需求是七天交付貨，他們的銷售周期是21天。一般對于品質有要求的客戶，都是按照這種模型來跑的。

林海亮：李老師一直有推動內蒙古牛羊肉與全國餐飲企業(yè)對接。在您看來，過去一年，牛羊肉產(chǎn)業(yè)的供應鏈發(fā)生了哪些實質性變化？為什么同樣是來自于優(yōu)質產(chǎn)地，有的品牌能講出故事、實現(xiàn)溢價，有的只能做原料供應商？

李麗嬋：內蒙古的牛羊肉在中國牛羊肉產(chǎn)量中的占比是最大的，貢獻度也是最高的。羊每年大概要出欄一億只，牛的產(chǎn)量大概是一年1000萬噸以上，連續(xù)多年都是在全國居于首位。但是，作為內蒙古的原料食材，牛肉和羊肉并沒有打出品牌來。

△圖源：攝圖網(wǎng)

我覺得是基于以下幾個原因：

首先是原料價格上的差距。進口牛肉實際上比內蒙古的牛肉原料有更多的價格優(yōu)勢。因為內蒙古的牛肉它的飼養(yǎng)成本非常高，基本上一半草飼，一半谷飼。而國外的牛肉它絕大多數(shù)都是純谷飼的。

而內蒙古的羊，每個地域不同，草原類型不同，文化不同，有不同地域的羊。

比如說錫林郭勒有蘇尼特羊、烏珠穆沁羊，呼倫貝爾有“巴爾虎”品系羊、呼倫貝爾羊，鄂爾多斯有鄂爾多斯羊、阿爾巴斯羊，巴彥淖爾市有烏拉特中旗的二狼山白絨山羊。地域性非常強，很難形成大的品牌。這樣的羊肉它只適合做小眾的品牌，具有很強文化屬性的品牌。

其次，內蒙古在市場前端和餐飲企業(yè)對接服務方面，還是相對滯后了一點。

內蒙古的牛羊肉本身具備的天然和綠色屬性，在全中國乃至全世界都是屈指可數(shù)的，我希望我們這么好的牛肉、羊肉將來能夠走出內蒙古，能夠和更多的中國餐飲品牌，一線品牌、頂級品牌結合，真正助力內蒙古的牛羊肉走出去，做成有一定議價能力、而且有文化屬性的品牌。

03.潮水會涌向何方？

林海亮：大家認為，未來3-5 年，餐飲供應鏈還會出現(xiàn)哪些新的發(fā)展趨勢？餐飲企業(yè)又該如何適應市場變化？

李逸晨：供應鏈品牌如何做大？肯定是要打“文化”牌了。就像大家提到的鹽池灘羊，他的量并不大，但是卻把打出了名號，這個和文化有很大的關系。

再拿江西菜來看，藜蒿血鴨、藜蒿炒臘肉……是很有特色的江西菜。所以，我會建議江西做藜蒿、做血鴨的工廠要趕緊抓住這一波。利用文化屬性加江西小炒的熱度，很容易就能把產(chǎn)品打出去，這個時候再不做就可惜了。

△圖源：攝圖網(wǎng)

張可：我覺得價值感一直是不會變的，現(xiàn)在供應鏈普遍的營銷傳播意識比較弱，都是悶頭做產(chǎn)品。企業(yè)可以適當走出來，借力于市面上的一些比較優(yōu)秀的營銷團隊。

金洪男：新梅華作為一個傳統(tǒng)品牌，我想要的供應鏈服務是一個類似天貓型的平臺，線上+線下，可以全方位供應我們門店的。我們下單，就可以直接送到公司，沒有采購各種黑幕，以及一些亂七八糟的東西。

王浩：我覺得應該是要加上研發(fā)、文化IP, 這幾樣東西才能夠讓你的產(chǎn)品更值錢。客串一把工廠有一個“客串燒烤研究院”，是專門做研發(fā)工作的。

湖南省有個大IP，是馬王堆漢方古墓的辛追夫人，她的墓里都是吃的，有很多文獻記載的食材、香料、菜單。我們去年就做了一個同款牛肉串，讓路邊攤變成漢方美食，價格從2-5元變成8-12元，價值感一下就上去了。

△圖源：“客串一把燒烤供應鏈中心”公眾號

包括很多小朋友喜歡的喜羊羊、灰太狼等各種動畫IP，有了這些IP的加持，就會有更多的群體找到你。

李麗嬋：食材作為原料輸出，它永遠賣的只是原料的價格。如果把它變成了一個食品，變成一個有文化、有靈魂、有品牌故事的食品，那它的附加值就完全不一樣了。

消費者需要了解的并不是莫名其妙來了一個高溢價，他想知道的是這個高溢價背后的價值究竟在哪里。并不是沒有人為這種價值買單，而是他要清晰地買單，這是非常重要的，也是非常關鍵的。

以“很久以前羊肉串”為例，他們原來叫很久以前烤串店，沒有聚焦羊肉串，在急速擴張的時候，店面的盈利能力、競爭力也急速下降。后面，他們開始收縮門店、收縮供應鏈，極致聚焦羊肉串。

他們現(xiàn)在的門店里，墻上的宣傳海報突出了幾個非常重要的點：一是1000平方米的地方草場養(yǎng)一只羊；二是一個羊肉串用五塊肉，有肋腹肉，有羊尾肉，有羊腿肉，有羊脊肉，這是一根羊肉串，你可以吃到這個羊的全身。

△圖源：很久以前羊肉串官方小紅書賬號

此外，他還研發(fā)了自動轉爐、排煙設施，防油蹦的擋板等等。這個品牌不斷地在細節(jié)上下功夫，把內蒙古的草原羊、呼倫貝爾羊真正地賣出了價值。

供應鏈不等于說自己非要有工廠，供應鏈是一種理念，考驗怎么整合資源。怎么把所有的供應鏈企業(yè)變成和餐飲品牌一體的，變成一個共贏的生命體，一個共贏的生態(tài)體。這才是真正的可持續(xù)餐飲供應鏈，也是餐飲企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石。

如果說你一定要把供應鏈的企業(yè)賬算死了，讓他一點利潤沒有，那他必然要不斷地降成本，他不斷給你通過食材的變換，工藝的變換降成本。餐飲企業(yè)和供應鏈企業(yè)，并非甲方乙方的關系，而是利益共同體、命運共同體。唯有雙方攜手，秉持共贏思維，才能走得長久、行得穩(wěn)健。

林海亮：感謝各位專家，感謝各位老師，也感謝在座的餐飲人。我也把所想給大家共享一下，我覺得應該是九個字，三個層面。

△“海亮品牌說”主理人林海亮

第一，扛得住。

因為供應鏈是餐飲企業(yè)的基石，或者是底盤。你如果扛不住，那你的基本價值或者你最根本的價值就會丟失。市場在變，成本在增加，意外也會來，你怎么能夠把品質干穩(wěn)，把功能做穩(wěn)，成本還不能高。尤其是對于餐飲連鎖企業(yè)來說，這很關鍵。

第二，談得攏。

供應鏈無疑就兩種，一種是自建，另一種是整合。不管你自建還是你整合，都是跟人打交道，無非一個是跟內部談，一個是跟外部談。不管是你自建還是外部整合，要把它融入一體，越柔性的，你越有競爭力。

如果說是餐飲端的話，在SKU很多的情況下，要全部自建，這也不現(xiàn)實，因為太重了。餐飲最難，供應商也難。前端是涉及“三農(nóng)”，好多東西你把不過來，必須通過整合，把加工工廠、運輸、門店，還有餐飲企業(yè)，能夠融合一體，大家能夠形成共贏，這就是企業(yè)。

第三，講得出。

不管漂亮菜，還是麻辣燙店，原來只需要在后廚解決，但現(xiàn)在供應鏈已經(jīng)從后臺到了前廳，前廳的場景如果不完善，消費者看不到摸不著，不知道你的食材到底怎么來的，他消費起來就會有很多難度，所以說一定要講得出。

如果說你企業(yè)比較重視供應鏈，想要附加值，把品牌價值打造出來，那一定要在“講得出”方面下功夫。

所以，穩(wěn)得住是你的地盤，談得攏是組織力，講得出是要有品牌價值，一步一個臺階。