沃爾瑪也“嫌貧愛富”了

沃爾瑪想要拯救中產的資產負債表

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作者 | 王曉玲

家住廣東的張阿姨說，今年的春節，被沃爾瑪拿捏了。

去年采購年貨時，她和幾個鄰居合伙拼了一張山姆會員卡，當時東莞山姆剛剛開業幾個月，去過的鄰居對她說，里面有些東西還不錯。

今年，張阿姨不再給山姆續費了，因為沃爾瑪新推出的自營食品品牌沃集鮮，“和山姆很像”，而且更便宜，還不用交會員費。

張阿姨收入不錯，對品質和性價比同樣關注，更重要的是，和大多數廣東家庭一樣，張阿姨時間充裕，習慣每天買菜，而不是一周采購一次冰凍食品。

這正是沃集鮮的目標用戶。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在中國已經成為中產消費三件套之一。

現在，沃集鮮也瞄準了中產。

“嫌貧愛富”

在沃集鮮剛上市時，有人覺得這就是沃爾瑪用來撿漏山姆用戶的，“那些不愿意買山姆會員的人，可以來買沃集鮮”。

這就小看了山姆在這一輪全球經濟變局中的策略。

三年前的2月，沃爾瑪發布了2023年財年（時間跨度為2022年2月1日至2023年1月）業績報告，這一年沃爾瑪業績算不上好，增收不增利，營收同比增長 6.7%，但凈利潤下滑14.6%，也是該公司此前6年首次下滑。

沃爾瑪高管在財報會上承認，在高通脹的壓力下，消費者更加趨向于減少購買非必需品。“若消費者未來仍然延續這樣的消費習慣，今年的利潤率還將進一步走低。”

與此同時，沃爾瑪還發布了不及市場預期的財年業績指引。

誰能想到，沃爾瑪很快就有了應對通脹的辦法，甚至有可能早在這個財報會召開時，這個老謀深算的公司就已經開始行動。

時間來到2024年初，沃爾瑪推出了名為Bettergoods的新自營品牌，這是其20年來規模最大的食品自營品牌。

時任沃爾瑪CEO董明倫（Doug McMillon）稱，保持自有品牌的低價是公司用來降低通脹的手段。

這個品牌面向的人群，是那些原本可能不會去沃爾瑪的高收入中產。但是，相對低收入人群，這些人在高通脹下資產縮水更嚴重，因此精英們可能會背離專為富人服務的有機食品超市，轉而去尋找平替。

沃爾瑪抓住了這了機會，讓Bettergoods承擔平替角色，用超過300款產品，覆蓋冷凍食品、乳制品、零食和飲料、意大利面、湯類、咖啡和巧克力，為中產的廚房提供新奇的性價比之選。

Bettergoods產品特點是緊跟潮流，比如能滿足素食需求（如植物基冰淇淋），更重要的是配料表干凈無添加，不含人工香料、色素或添加糖。

當然了，無論是包裝還是選品，Bettergoods都在努力復刻高端專業超市的質感，同時又把絕大多數商品單價控制在5美元之下。

但是，沃集鮮顯然不是Bettergoods的中國市場版。

山姆的親兄弟

中國市場情況有些復雜，這里已經有了被列入中產三件套的山姆，沃集鮮會不會搶了兄弟品牌的生意？

但其實換個角度看，在這個提到沃爾瑪自營品牌就會想到山姆的市場上，一個新的自營品牌，是不是也可以在蹭這個兄弟品牌的流量？

沃集鮮就是這樣操作的，某些品類上兩者的相似程度，山姆會員看了都直呼內行。

但有意思的是，實際上兩者的用戶重疊度并不大。

廣東的張阿姨，以及家庭成員數量長期處于低位的中產家庭，其實很難成為山姆的重度用戶。山姆的大包裝決定了，核心用戶是那些喜歡用時間換取選擇自由的人。

沒錯，包裝規格或者說生活習慣就可以把用戶區分開來。比如，山姆的瑞士卷是12個一盒，沃集鮮只有6片。蘋果干，山姆是一斤裝的一大包，沃集鮮只有不到200g。

張阿姨逛了一次沃爾瑪就堅定認為，可以不用再去山姆了，兩者選品類似（肯定有相當部分供應鏈可以共用），而且小包裝對于每天買菜的三口之家更合適。

對于倉儲超市，中美市場的最大區別在于家庭結構和購買習慣。過去山姆的大包裝就一直被中國同行吐槽，不適合單身精英和小家庭以及習慣天天買菜的人。

這和收入無關。比方說，剛剛退休的張阿姨，和同樣收入的上班族，消費習慣完全不同。

沃集鮮對山姆影響不大，反而可以為沃爾瑪圈來另一批中產。

有了山姆引流，沃集鮮在中國迅速走紅，地球的那一邊，Bettergoods也實實在在將美國中產拉進了沃爾瑪。今年年初上任的新任 CEO約翰·弗納（John Furner）在財報會上稱，Bettergoods在高收入消費者中反響強勁。

到去年年底，沃爾瑪已經第二次上調全年業績預期，沃爾瑪CFO在接受采訪時表示，公司在各個收入層級都獲得了市場份額，但在高收入群體中的增長更為明顯。

沃爾瑪在消費疲軟的時候，反而針對高端人群大舉投入，看起來反常但實際上非常合理。相對于低收入群體這個基本盤，高收入群體對于沃爾瑪來說，是一個新的增量。

沃爾瑪變形計

沃爾瑪的平價標簽在過去60多年來，已經深入人心。以至于，有分析師提出一個叫做沃爾瑪衰退信號的指數，來衡量經濟表現。

這個指數邏輯很簡單，就是沃爾瑪股價與全球奢侈品指數的相對表現，當平價商店比奢侈品牌更受歡迎時，代表了消費者正在減少支出。其實類似的指數還有挖掘機指數，從挖掘機的開機數字來衡量基建投資以及經濟走勢。

某種程度上，沃爾瑪股價成為經濟指數的一盞“冥燈”。總體來說，經濟衰退時，消費者更愿意走進沃爾瑪。

今年沃爾瑪的股價就表現不錯。不過，正如本次通脹壓力下沃爾瑪的策略，這個公司從來不會坐等消費者回來。

沃爾瑪最初只是美國中西部小鎮上，專門賣低價商品的雜貨店。

1970年代的石油危機，導致消費乏力。那時別的超市都在爭奪還愿意花錢的中產，而創始人山姆·沃爾頓發現了一個被忽視的消費者群體，居住在小鎮，收入很低、急需便宜的商品。

1980年代，當經濟開始復蘇，沃爾頓回到城市開起了大賣場，將用戶擴展到所有人群。同時，主打天天低價，來吸引那些關注性價比的中產。

“熹妃回宮”后勢不可擋，此后20年，沃爾瑪股價上漲了五百多倍。

2008年金融危機，消費者購買力崩潰，當時的CEO李·斯科特說， “經濟發展放緩，消費者口袋里的錢更少了，他們更傾向于選擇便宜的產品，沃爾瑪的產品就更有優勢。”

隨后，就在2009年通過降價和優化品類，吸引新的消費者。

沃爾瑪這60多年來，一直是根據經濟形勢變化來調整業態、推出新的產品，給消費者一個走進超市的理由。

經濟形勢變化 → 消費者行為變化 → 沃爾瑪調整業態/產品 → 搶占市場機會

沃爾瑪的策略一直奏效。一部分原因是沃爾瑪比其他對手更早感受到經濟形勢的變化，消費者行為的變化通常早于整體經濟的變化。

幾十年的歷史發展中，沃爾瑪當然早就發現了當經濟下行時，中產的消費也會向下流動。

被動的競爭

不過，中國的情況有些復雜。

無論是大力做自營品牌，還是重整供應鏈，沃爾瑪更像是在中國市場打一場被動的爭奪戰。

2023年是一個關鍵年，沃爾瑪開始調整門店，傳統大賣場淘汰關店，山姆會員店則強勢擴張。

剩下的大賣場一邊削減SKU，一邊強調其天天低價的打法，讓品類的最低價位商品重返賣場。

這種調整也是為了更適合線上線下一體化的新零售環境。

也是2023年，盒馬開始啟動全面折扣化，自有品牌也越做越多，甚至在山姆門口上演“移山價”，貼臉蹭流量；永輝等連鎖超市開始胖改、重塑，調整供應鏈，零售量販等新折扣業態也迅速在全國鋪店。

激烈的競爭中，自營品牌的戰略地位更加凸顯，畢竟低價對于消費者來說也是無奈之選，而獨特的產品，則可以讓消費者主動選擇，甚至引領一種新的生活方式。

據尼爾森IQ發布的《2025中國自有品牌研究報告》，68%的零售商將優化商品組合（含自有品牌）列為2025年資源投入首要優先級，凸顯其戰略地位。另一方面，消費者對自有品牌接受度提升，56%的中國消費者愿購買更多自有品牌，高于全球基準的53%。

不難發現，無論是小包裝還是高頻復購，沃集鮮實際上并不是很合適大賣場這個渠道，近一年來，沃爾瑪正在快速鋪開的社區店，是一個更合理的業態。

去年年初，有些珠三角的用戶發現，自家門口開了小型沃爾瑪超市，面積只有500平左右，比大賣場小得多（一般面積在5000-10000平），聚集一日五餐剛需高頻消費，SKU在2000款左右。

沃集鮮在其中的占比，也在不斷提升，此前據媒體報道，沃集鮮在社區店占比為30%，但其后有媒體表示可能超過60%。

中國市場走在前面

據公開報道，沃爾瑪已經開業的12家社區店店全部都在深圳，看樣子是要先跑通一個城市。

除了社區店，沃爾瑪的另一個投資方向是山姆的擴張，去年一年山姆新開店10家，到年底門店總數達到63家。

社區店則是另一個增長方向，但這個領域競爭激烈，多位消費者表示，沃爾瑪社區店，從觀感上和超盒算、快樂猴等新零售平臺的線下店非常相似。

當然，也同時撞臉奧樂齊（ALDI），這幾年奧樂齊在中國市場大受歡迎，門店總數已突破 100 家。

背靠互聯網巨頭的新零售連鎖，也正在快速進化中，和沃爾瑪爭奪同一群用戶。

也就是說，沃爾瑪的社區店要在全國鋪開，需要和這些新老對手去爭搶地理位置，據20社了解，這兩年盒馬等新零售平臺，也一直在爭奪重點城市的優質點位。

由于涉及到線上線下一體化運營，這種店型雖然面積不大，但是對于倉儲空間、外賣員等待、取貨空間等等都有一定的要求。比方說，如果店鋪位于二樓，電梯面積又比較小，那就會影響入庫和取貨。

總的來說，對于沃爾瑪，中國零售市場遠比美國要復雜。

雖然困難不少，但是如果從用戶結構角度看，中國市場反而走在了前面。目前無論是山姆還是主打沃集鮮的社區店，或是以沃集鮮來引流的大賣場，都把目光鎖定在中產身上。

如果說，沃爾瑪60多年的經驗能帶來什么啟示，可能是以變應變，而且是大膽求變，在消費乏力時，不是一味壓縮成本，也可以趁機去賺金字塔頂層的錢。

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