撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

很長一段時間里，清潔電器賽道都是一個用產品力定勝負的行業，創新與回報間的路徑極短，有的玩家用一兩款爆品，就能實現規模躍遷。

而云鯨，就曾是這樣的一位“程咬金”，靠著自動洗拖布的產品創新，從半路殺出，近乎一瞬間便闖入了線上市場，達成了用戶認知與銷量的突破。

以產品為刀，固然鋒利、直接，但幾乎所有依賴爆品崛起的公司，都會在某個時間點，撞上同一個問題——單靠產品能力，漸漸拽不動公司了。

因此，云鯨的步伐逐漸從輕快轉向沉重，從過往聚焦單點迭代、創新的產品公司，走向必須承載更多變量的公司形態。

尤其是在AI與具身智能浪潮疊加、上市進程推進的背景下，這種本應緩慢發生的化學反應，似乎正加速進行。

當“慢”不再成立

掃地機器人早期的競爭，是典型的功能突破，玩家們大多基于一套核心能力，各自摸索著往前。

而市場對創新者的獎勵也很直接——誰能把某一痛點切掉，誰就能拿到份額，并贏得一段時間的優勢。

云鯨的崛起，便發生在這樣的戰局中。

曾經的云鯨，是一家刻意追求“慢”的公司，相較于以產品矩陣覆蓋市場的玩家，彼時其不僅SKU極為單一，產品迭代更新頻率也相對緩慢。

這很大程度上源自企業的稟賦。早期云鯨人才有限、缺乏統一開發平臺，自然只能放慢腳步，但先天因素的限制，似乎反而使云鯨能沉住氣，耐心打磨產品——很多看起來頗有賣點的設計，如果不能帶來確定的用戶價值，寧可不做，可一旦出手，便是“殺招”。

以云鯨的初代產品J1為例，其之所以能成為爆品，關鍵在于其抓住了一個此前被行業低估，卻頗為重要的環節，即掃地機器人拖完地后，拖布的清潔問題。

外界總習慣用產品力去衡量一家公司，但事實上，隨著掃地機器人行業愈發成熟，從單點突圍轉向體系作戰，這個指標已經不夠了。

以J1的拖布自清潔為例，當創新獲得了市場的廣泛認可，玩家們自然接踵而至，將所謂的創新卷成行業的標配，并沒有所謂的“小而美”的窄道可走。這一過程，與智能手機從形態分化走向路徑收斂的軌跡，并無本質差別。

在此背景下，行業的創新空間大幅收窄，云鯨的爆品能力也隨之鈍化——不是造不出好產品，而是產品本身，已不再獨立支撐增長。

一個簡單的例子，在玩家們朝著洗地機賽道高歌猛進之時，云鯨卻遲遲沒有下場。對當時的云鯨而言，這是一個方向性問題，是繼續沿著機器人領域的能力向上生長，還是進入一個更偏規模、效率驅動的家電賽道，其選擇了前者。

這種選擇，讓云鯨在很長一段時間里，對諸多“行業共識”保持著一種相對“端著”的狀態。然而，組織內部所謂的克制，很多時候在外界看來，或許只是遲緩。最終，云鯨還是踏入了這個當時有些瞧不上的賽道。

這幾乎是所有成長型硬件公司都會走過的一段路。決策層面，仍殘留著創業公司的速度感與初心，但執行層面，已不可避免地受到渠道、供應鏈、成本控制、營銷、盈利等維度的拖拽。

因此，云鯨近年之所以會鋪渠道、擴品類、卷營銷，不是忽然想做一家更重的公司，而是行業的競爭格局，已經不再允許它繼續做一家足夠輕的公司。

問題在于，這件事，遠比埋頭做出一款好產品要難。

渠道、供應鏈與品牌投入，長期或許可以沉淀為壁壘，但在短期之內，皆是成本。以行業里部分玩家為例，增長越來越依賴渠道與營銷，營收增長的同時，利潤卻在一定程度上被吞噬。

對尚未上市的云鯨而言，其他玩家的財報其實也是一面鏡子，云鯨若繼續踩下油門，或也將面對同樣的壓力。

另一方面，這種“加重”，往往亦不是線性的。當一家公司的SKU、渠道、團隊規模跨過某一臨界點，管理、溝通、決策的成本都會驟然放大。

這也是為什么，云鯨內部已開始主動對抗這種慣性。

去年末，云鯨創始人張峻彬曾在全員信中提到，過去一年組織變化劇烈，也踩過一些坑，但公司已完成一輪快速調整，并明確提出要摒棄“大公司病”，以更高效、低成本的方式運轉，避免殺雞用牛刀、花大錢辦小事。

只是，對云鯨這類強產品驅動的公司而言，更值得警惕的，是在變重過程中，把原本稀缺的東西一并稀釋掉，比如對用戶痛點的敏感、對產品細節的偏執，以及少數核心人物快速拍板、快速糾偏的能力。

去年一年，云鯨智能產品副總裁李陽、中國區負責人王俊剛等大將相繼離職。而最近，據媒體報道，云鯨聯合創始人吳一昊（Hower）亦將卸任管理職務，投身創業浪潮，僅保留云鯨首席戰略顧問一職。

盡管具體的離職原因尚不明朗，但可以確定的是，云鯨體內，那股伴隨著改變而生的陣痛，或許仍沒有消失。

擁抱更大的敘事

對云鯨而言，把公司理順，只是問題的一半。

另一半，是如何在技術浪潮迅速更替的行業里，重新找到自己的位置。而AI與具身智能，作為清潔電器廠商不容忽視的敘事，自然也被云鯨拾了起來。

2024年4月，云鯨推出了逍遙001掃地機器人，相比過往那些聚焦清潔方式、吸力、續航等維度的傳統產品，逍遙001明顯有著更強的AI色彩。

據悉，云鯨在逍遙001里面塞入了雙目攝像頭以及自家的NarGPT多模態大模型，提升其視覺識別能力的同時，亦能實現單一口令、多意圖、模糊意圖等多種方式的語音交互。

此后的逍遙系列產品，則大體沿用了這一技術框架，差別更多在智能程度以及諸如清潔能力等其他方面。與此同時，云鯨敘事層面關于AI的筆墨，亦變得越來越濃。

但從實際場景層面來看，AI加持下的掃地機器人，不過是從知道“這里有障礙”，到判斷“是什么類型的障礙”，以此實現更精準的識別、清掃能力，底層邏輯并沒有變。

而所謂“會思考的眼睛”，在掃地機器人產品中的作用其實很簡單，即降低系統失誤——比如看到咖啡漬，反復濕拖；看到寵物食盆，則選擇繞行，本質仍然屬于體驗優化，而非范式躍遷。

因此，真正值得關注的，不是技術、產品本身，而是云鯨為何選擇在這個時間點，開始強調AI與具身智能。

答案或許很簡單，即云鯨現階段，正身處推進赴港上市的關鍵關口。

全員信中，張峻彬指出，2026年是云鯨的關鍵一年，公司估值已突破百億，并將繼續高速推進香港上市的決心不變，資本市場團隊正全力以赴做最后沖刺。

前段時間，張峻彬亦在朋友圈表示：“云鯨一直致力于使用AI提升公司整體運營效率，同時也把云鯨產品變得越來越聰明，未來也會不斷在AI上加大投入。”

在此背景下，AI也好，具身智能也罷，對缺乏新鮮故事的云鯨來說，堪稱“敘事補丁”。

對包括清潔電器在內的硬件玩家而言，AI與具身智能這一輪浪潮，解決的問題大體相似，即重新賦予“硬件”想象空間。

過去幾年，不管是掃地機器人，還是更廣泛家電、智能手機、PC賽道，滲透率都已逼近階段性上限，且創新邊際遞減，玩家們單純依靠產品迭代，已很難博得更大的市場空間。

因此，從講AI Agent，到抱著“龍蝦”不放，幾乎所有玩家都把自己，重新裝進更大的技術敘事里，云鯨只是其中之一。

但問題在于，清潔電器與真正意義上的具身智能間，有相通之處，也存在著一定的邊界——前者強調封閉環境下的重復任務，后者則聚焦開放環境下的泛化能力。

而雙目視覺與VLM的耦合，雖能綁定“人眼”環節，但相比行業內其他以機械臂切入具身智能賽道的玩家，其在用戶認知與行業敘事中，或許更難形成清晰的錨點。

從這個角度看，云鯨現階段的具身智能表達，更接近一種戰略性對齊，對齊AI浪潮，對齊具身智能敘事，對齊更長期的想象空間——并非虛妄，但也難成為決定性變量。

拉扯與平衡

任何敘事，都有代價。

谷歌曾長期將搜索視作核心，這一綁定極其成功，以至于其多年間的商業模式、技術路徑都圍繞此展開。

隨著AI浪潮爆發，公司擁抱AI后，代價也隨之而來——搜索不再只是產品，而被包裝成AI的入口，連帶著廣告體系，亦需要適配新的交互心態，而原本穩定的商業邏輯，也需要在一定程度上，為新的敘事讓位。

換言之，當一家公司開始用更宏大的敘事包裝自己，往往也會被其所反向束縛。既得講故事，還得不斷將故事驗證、兌現，而任何一次偏離，都會被外界放大為對整個敘事的質疑。

因此，對已經“上鉤”的云鯨而言，繼續強化AI與具身智能的路徑，固然有利于推動上市，但與此同時，其投入勢必會被拉高，且將面臨行業語境更嚴苛的凝視。

在此背景下，為了讓敘事成立，云鯨或許會被迫挺入一條更重、更不確定的路徑，比如跟隨行業前沿玩家，研發自己的機械臂等。

但這條路，與清潔電器的商業邏輯，并不全然重合。

清潔電器，本質上仍是一個強調效率、成本、穩定性的行業。AI與具身智能，則一眼望不到頭，不確定性頗高的同時，還有較長的反饋周期，需要多少彈藥才能打贏，目前仍難有定論。

一面是必須兌現的當下，一面是捉摸不定的未來，二者難免會面臨資源層面的拉扯——投入過多，或許將觸碰前述“花大錢辦小事”的禁忌；而投入過少，則可能會導致敘事無法成立。

對云鯨而言，這是一道待解的考題，前者關乎生意本身，后者關乎公司更長期的競爭力與想象空間。身處混沌之中的云鯨，需要在不斷試探之中，尋找一個尚且可行的平衡點。

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