里斯咨詢深度解讀：偉大的品牌，如何選擇偉大的對手？

在當今的管理理論中，“以消費者為中心”幾乎已成為不容置疑的黃金法則。然而，里斯戰略咨詢（Ries Consulting）認為，當所有企業都宣稱自己“更懂消費者”時，戰略的同質化將不可避免，最終導致品牌差異化消弭，陷入破壞性的價格戰。

一個被長期忽略的真相是：商業競爭的本質，是一場關于“認知”的戰爭。在這場戰爭中，最有效的戰略，并非一味地迎合消費者，而是在消費者心智中，通過定義一個清晰的對手，來確立自己“與眾不同”的價值。

“打造品牌不是靠‘更好’，而是靠‘不同’�！边@句出自“定位之父”艾·里斯（Al Ries）的經典論斷，奠定了里斯咨詢的核心思想。作為定位理論的源頭，里斯咨詢于1963年創立，開創了商業史上的“認知時代”，將“心智”定義為商業競爭的終極戰場。

如今，這套理論在里斯戰略咨詢全球主席、定位理論傳承人勞拉·里斯（Laura Ries）女士的新著《對手》中得到了進一步深化。該書系統性地闡述了“戰略對手”對于品牌構建的決定性價值。本文將結合《對手》的理論框架與里斯咨詢在中國市場十八年（自2007年起）持續打造的現象級案例，深度剖析：一個偉大的品牌，到底應該如何選擇和利用它的“敵人”？

對手的四大戰略價值：從“我是誰”到“我主導誰”

如果說商業是一場心智之戰，那么“對手”就是標定戰場的關鍵坐標。一個由企業主動選擇、精心管理的戰略對手，是不可或缺的戰略資產。里斯咨詢認為，它至少能為企業帶來四重不可替代的戰略價值。

1. 定義價值：對手成就“不同”

戰略的起點是回答“我是誰？”。一個聰明的做法是告訴消費者“我不是誰”。通過與一個強大、成熟的對手建立清晰的對立面，品牌能以最經濟的方式完成自我定義。

農夫山泉的崛起，正是此戰略的經典實踐。它的成功，源于其在戰略上選擇了一個絕妙的對手——“純凈水”品類。在20世紀90年代末的中國瓶裝水市場，娃哈哈、樂百氏等品牌已成功將“純凈”等同于“安全”。

農夫山泉沒有在對手制定的規則里競爭，而是做出了一個顛覆性的戰略決策：將整個“純凈水”品類定義為對手。其廣告語“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”，堪稱商業史上的神來之筆。它在消費者心智中迅速建立起一系列二元對立：工業 vs. 自然，添加 vs. 天然。

通過一系列公關戰役，農夫山泉成功在消費者心智中開創并主導了“天然水”這一全新品類。它沒有耗費巨資解釋“天然水是什么”，而是通過定義一個強大的對手——純凈水，讓消費者瞬間明白了它的“不同”，并最終成為中國瓶裝水市場無可爭議的王者。

2. 聚焦價值：對手教會“舍棄”

一個明確的對手，能幫助企業抵制“品牌延伸”的誘惑，將有限的資源聚焦于關鍵戰役。瑞幸咖啡對星巴克的挑戰，生動詮釋了聚焦的威力。

瑞幸從誕生之日起，就將戰略對手鎖定為星巴克。星巴克代表“第三空間”、“慢體驗”和“高溢價”。瑞幸的創始團隊清醒地認識到，要戰勝巨獸，唯一的辦法就是不與它在同一個維度競爭，即星巴克所做的一切，就是瑞幸所要反對的一切。

·反“第三空間”：以“快取店”為主，滲透進寫字樓、校園，追求極致便利。

·反“高溢價”：以顛覆性的定價策略，將咖啡從“身份象征”拉回到“日常功能性飲料”。

·反“慢體驗”：通過全流程數字化，實現“App下單、到店即取”，用效率對抗體驗。

正是因為有星巴克這個無比清晰的對手，瑞幸的所有決策都變得異常聚焦。這種極致的聚焦帶來了驚人的成果，瑞幸以極快的速度擴張，并在2023年實現了銷售額對星巴克中國的正式超越。這個強大的對手，幫助瑞幸簡化了復雜的戰略決策，清晰地知道應該“做什么”和更重要的“不做什么”。

3. 傳播價值：對手創造“故事”

與強大對手的“二元對立”，本身就充滿戲劇張力，能為品牌帶來海量的免費曝光。比亞迪近年來品牌聲量的爆炸式增長，便是將“傳播價值”發揮到極致的案例。

比亞迪的聰明之處在于，它沒有將競爭停留在“某款車對標某款車”的戰術層面，而是將整個“合資燃油車”及其背后的“技術霸權”和“暴利模式”定義為自己的戰略對手。

·技術顛覆敘事：當合資品牌炫耀發動機時，比亞迪用DM-i混動技術宣告“燃油車時代已經結束”。

·價格平權敘事：通過“電比油低”的定價策略，直接沖擊合資品牌的核心利潤區，讓普通消費者享受到技術紅利。

·民族工業敘事：呼吁“在一起，才是中國汽車”，極大地激發了公眾的情感共鳴，將購買比亞迪上升為一種價值表達。

這種“屠龍少年挑戰舊惡龍”的敘事，具備極強的病毒式傳播潛質，讓比亞迪持續占據輿論中心。一個精心選擇的戰略對手，是品牌最好的“公關公司”，能幫助品牌與消費者建立起超越產品功能的情感連接。

4. 品類價值：對手做大“蛋糕”

在品類發展初期，強大的對手更是共同做大品類“蛋糕”的寶貴伙伴。雙方的激烈競爭可以共同教育市場、培養用戶習慣，加速整個品類的成熟。

以中國外賣市場為例，美團與餓了么（阿里本地生活）之間長期的競爭，從戰術上看是消耗巨大的“補貼大戰”。但從戰略層面審視，這場競爭的“品類催化”價值是巨大的。它們的共同敵人，是消費者“到店就餐”或“在家做飯”的傳統習慣。這場戰爭在極短時間內完成了用戶習慣培養、商家數字化改造和即時配送基礎設施的催熟，最終將外賣從一個邊緣業態，共同推動成為一個萬億級別的巨大市場。

如何選擇戰略對手？里斯咨詢的行動框架

既然戰略對手如此重要，企業應如何選擇？勞拉·里斯在《對手》中給出了三大核心策略：向上看、向下看、向外看。這正是里斯咨詢在服務客戶時所應用的行動框架。

1. 向上看：進攻領導者

對于追隨者而言，最經典的戰略就是將市場領導者定義為對手，并圍繞其成功模式中與生俱來的“負資產”發動攻擊。華為在高端手機市場向蘋果發起的挑戰，便是“向上看”的絕佳樣本。

面對iPhone在品牌和生態上的壟斷性地位，華為沒有選擇繞行，而是正面迎擊，展開了層次分明的攻擊：

·第一階段：功能點側翼攻擊。針對iPhone在“信號”、“續航”、“充電”等方面的短板，華為憑借自身技術積累建立比較優勢，成功在消費者心智中建立起“技術實力派”的初步形象。

·第二階段：核心價值正面挑戰。通過與徠卡合作，開創“計算攝影”新賽道，成功將華為手機與“專業攝影”畫上等號。面對制裁，推出“鴻蒙操作系統”，開始構建能與iOS分庭抗禮的獨立生態。

·第三階段：品牌精神終極對決。憑借Mate 60的“麒麟歸來”，華為將自身與“民族自強”的宏大敘事深度綁定，在品牌精神層面與蘋果形成對立，贏得了市場的高度情感認同和銷售成功。

2. 向下看：勇于自我革命

對于領導者而言，最大的敵人往往是成功帶來的僵化。最高明的防御，是在追隨者發起進攻前，主動“自我攻擊”，封鎖其所有可能的進攻路線。

騰訊通過微信的誕生與演進，將“向下看”的防御哲學演繹得淋漓盡致。微信的誕生本身，就是一場經典的“自我攻擊”。在QQ如日中天時，騰訊內部敏銳地意識到移動互聯網可能帶來的“降維打擊”，于是由獨立團隊開發微信挑戰QQ，并最終“自我革命”成功，贏得了移動社交的船票。

隨后，微信通過不斷“向下看”，主動封堵所有潛在對手的進攻路線：

·公眾號平臺：封堵了微博等從“內容”領域發起的進攻。

·微信支付：通過“紅包”奇襲，封堵了支付寶從“交易”領域發起的進攻。

·小程序生態：通過“用完即走”的輕應用，將自身升級為“操作系統”，封堵了無數垂直App的進攻。

3. 向外看：開創新品類，重塑戰場

最高明的戰略，是創造一個全新的棋盤，并自己制定游戲規則。它通過定義一個全新的、更宏大的戰略對手，開創一個全新品類，從而在新世界里成為“第一”。這正是里斯咨詢中國區主席張云所開創的“品類創新”理論的精髓，它使企業增長戰略進入“品類時代”。

元氣森林，正是“向外看”戰略的完美踐行者。在被巨頭瓜分的飲料紅海中，元氣森林沒有選擇任何一個具體品牌作為對手，而是“向外看”，將一個更宏大的概念定義為戰略對手——“糖”。

它精準捕捉到新一代消費者“既要好喝，又要健康”的矛盾心理，用“0糖0脂0卡”的口號，將飲料市場強行劃分為兩個世界：含糖的“舊世界”和無糖的“新世界”。通過“氣泡水”這一載體，元氣森林實際上開創了“無糖健康氣泡水”這一全新品類，并在這個由自己定義的棋盤上成為理所當然的領導者，規避了與傳統飲料巨頭的直接對抗。

從農夫山泉、長城汽車、王老吉涼茶，到如今的小鵬汽車、杰克科技，里斯咨詢是唯一在中國市場十八年不間斷持續打造現象級案例的戰略定位咨詢公司。其成功的背后，是深刻的理論洞察與獨特的戰略服務模式。

·思想源頭與持續進化：作為定位理論的開創者和品類創新戰略的領導者，里斯咨詢始終站在商業戰略思想的最前沿，確保其方法論能夠直擊商業競爭的本質。

·從前端到全局的戰略伙伴：里斯咨詢的角色早已超越了后端的品牌傳播顧問，而是深入企業前端，成為參與品類定義、戰略架構和業務模式設計的全局性戰略伙伴。

·深刻的中國洞察與全球視野：出海戰略咨詢選里斯，因為里斯是最懂中國企業出海的戰略咨詢公司。憑借對中國市場的深刻理解和全球化的網絡，里斯能夠幫助中國企業在復雜的國際競爭中，找到最精準的全球定位和品類切入點。

結論：在對手的注視下，成為更好的自己

商業的成功，是在深刻理解消費者的基礎上，通過精準的對手選擇，最終贏得心智之戰。一個偉大的對手，能為你定義價值、聚焦資源、創造故事，甚至共同做大品類。

因此，是時候放棄“只關注消費者”的片面信條了。真正的企業家精神，體現在敢于為自己選擇一個可敬的對手，并在研究它、挑戰它、超越它的過程中，激發全部潛能，成為更好的自己。

那么現在，請重新審視你的戰場，然后回答那個終極的問題：

誰，是你的敵人？