1300家店后，野人先生用“克制的野心”接住時運

作者|Jolene

4月8日，上海徐匯區東湖路，冰淇淋品牌野人先生開出了一家“東方Gelato全球旗艦店”。

這家被稱為“大地贊美詩”的旗艦店，所在地曾是杜月笙舊居花園的一部分。租期10年，租金一口價，不接受砍價，也不接受提價。

簽合同之前，野人先生創始人崔漸為專門前往隔壁的東湖賓館住了一晚。次日，他便決定“就是它了”。

超500平米的雙層獨棟，提供“焦糖香榧”、“咸奶茶奶皮子”等限定口味，更有冰淇淋蛋糕、咖啡和奶昔等新產品。

剁椒Spicy獲悉，野人先生請來了曾為霸王茶姬操刀的容品牌，進行品牌升級和門店設計，整個過程花費了一年以上的時間。

最直接的轉變在logo。過去，野人先生logo來自內部設計團隊之手，棱角鋒利，充滿挑戰者姿態。在創始人崔漸為的回憶中，在哈根達斯等巨頭壟斷冰淇淋賽道的年代，新生品牌需要這么一點“野”勁。

而容品牌給logo磨去了棱角，讓它變得圓潤，融入了花草、果實等自然符號。

“最初團隊都不適應。”但崔漸為選擇尊重服務商的專業性，并且，“為知識付費”。

旗艦店啟幕當天，野人先生也公布了新的IP形象，沒有五官、氣質恬淡的農夫詩人站在門店的視覺中心。

野人先生創立于2011年，如今15年過去，已經成為了全球最大的Gelato連鎖品牌，門店超1300家，超過第2名到第10名的總和，客單價超25元。

不少報道反復提到，2024年開放加盟以來，野人先生年增速已經超過200%，不少人會將之評價為“狂飆”，并將這家大型旗艦店也視為快速擴張的產物。

但崔漸為認為，這個數字或許已經是品牌方從原本可能出現的500%主動降下來的結果。他反復提到的詞語，反而是“克制”：即使是現在，他也不打算給定下全年門店數的擴張目標。

在野人先生的價值觀里，“可開可不開的門店，就不開”。

他們不追求“百萬大店”（單月流水超百萬的門店），門店在選址規劃時就要看到10年以后——未來即便品牌勢能降下來，門店還要能繼續賺錢。

此外，崔漸為也對組織臃腫抱有巨大的警惕。

在跟我們的談話中，崔漸為還不止一次地提及張雪。因為他喜歡那種“不那么世俗”，精誠所至、金石為開的勁頭。

在張雪身上，崔漸為仿佛看到了自己的影子：“認定一條路就堅定地走下去，答案交給時間，長期主義不是3年5年，是有生之年。”

選址東湖路，野人先生要的更多是一種“品牌勢能”。

與人流量更大的南京東路相比，東湖路保留了法租界時期的梧桐與建筑，是很多時尚品牌和奢侈品的選擇。

年初，網紅街區“FUFU上海”在這里開業，挽肉與米、馥郁滿鋪等一眾網紅品牌的首店陸續開業。這里毗鄰環貿iapm，逛累了走過來吃個冰淇淋只需要幾分鐘。

與安福路等名氣更大的“小馬路”不同，東湖路的改造給品牌提供了獨棟的空間，兩層的門店給了消費者坐下來、拍張照、花點時間把冰淇淋吃完的空間。

走進旗艦店，最醒目的是門店中間展示冰淇淋口味的大圓盤。原定的室內裝修方案采用的是大理石，但野人先生決定把它換成更具有天然氣息的木板。

按照野人先生的設想，這家門店內還添加了更多木石綠植等具有天然性質的元素。這家門店占地五百多平米，是一座雙層獨棟建筑，櫥窗長滿藤蔓和南瓜，花朵像瀑布一樣從二樓垂落下來。

乍看之下，這和過去開在商場里的門店形態完全不同，但崔漸為希望慢慢將門店做大——即使是商場中間的島臺店，也要開辟出一塊坐下來的區域。

在他看來，冰淇淋不同于咖啡的商務屬性，也不同于奶茶的日常屬性，它是一個更親密的社交場景。無論是親子還是情侶、閨蜜，共享冰淇淋是一種需要充足空間的情感互動，而門店必須提供給他們這個場所。

崔漸為并不避諱對喜茶和霸王茶姬門店審美的贊賞。他選擇容品牌的理由，也恰恰是因為他們服務過霸王茶姬，并且“把文化審美和商業表達結合得比較好”。

對于野人先生而言，這家全球旗艦店這是一筆不小的開支，但他做好了長期投入的準備。

迅猛的增店的確和加盟商的入駐直接相關。2024年開放加盟后，野人先生的門店在全國迅速鋪開。最初試水時，野人先生對加盟商的標準沒有那么高，但后來崔漸為在觀察數據時發現一件事：加盟商能不能做好，和資金、資源關系不大，和專業能力直接掛鉤。

目前，他的初步標準是在餐飲行業干過3年以上，手上有5家以上其他品牌的加盟店。

“我們現在判斷人很準的。大概和一個加盟商聊個十分八分鐘，基本能判斷他能不能開。不能開就直接告訴他不能開。”崔漸為說，從行業小白到變專業需要時間，但如今的競爭是高度內卷的專業化競爭，“在半年到一年的時間里，店可能就死掉了。”

茶飲咖啡的多元化發展帶動了冰淇淋、糖水等輕餐的多元，也培育出成熟的跨區域、跨品類的超級加盟商。他認為，超級加盟商具備公司化運營能力，通過ai、專業稽核和督導搭配等對門店進行精細化的管理和運營，也更愿意配合公司長期主義的戰略。

比如，當品牌方提出要加盟商開出更高的工資，來吸引更具有經驗的門店管理者，超級加盟商會更愿意響應。而在門店應用端的細節上也是如此，從9點的后買一送一，到提供給客戶的免費試吃，他都認為這是觸達潛在消費者的重要環節。而有經驗的超級加盟商更能夠理解到這一點并執行，不會拘泥于一時的小利。

“這些都是我們踩坑摸索出來，不干就做不下去的東西。”他強調，“餐飲根本不是風花雪月，全是細節。”

野人先生的東方Gelato旗艦店里不只有冰淇淋。

除了七款全新口味的Gelato，菜單上還出現了冰淇淋+甜點：填滿Gelato的拿破侖、用Gelato取代傳統干酪餡的卡諾麗、意式濃縮澆在Gelato上的冰淇淋Dirty。

在旗艦店亮相之前，“冰淇淋+”的探索已經在野人先生內部持續了很久。“冰淇淋加上舒芙蕾、漢堡、酸奶……”崔漸為說，“你都想不出我們沒測試過的組合。”

這些產品有些被保留下來進入旗艦店菜單，有些暫時擱置。有意思的是，旗艦店對面的傳統軟冰巨頭DQ也在兩年前宣布開始試點冰淇淋+漢堡的門店模式。

崔漸為解釋，“冰淇淋+”能夠滿足更多場景、更多人群的需求。“假設這家店需要10萬左右的人數來支撐它的運轉，但如果它還能滿足咖啡、甜點等其他的需求，可能5萬就足夠了。這對選址的要求就不必那么嚴苛，可以讓我們去更多曾經評估還去不了的地方。”

不過，堅持“現制”讓野人先生注定無法和以DQ和哈根達斯為代表的軟冰品類走同樣的布局和開品策略。15年來，大多數門店仍然只保留大米、開心果等5-6款經典SKU。加上品牌體量限制，對原材料的合作和選擇，必須走精品化、小型化路線。

典型的例子是去年的“靠山甜”獼猴桃風味Gelato。野人先生選定陜西眉縣的獼猴桃，要求當季從原產地順豐冷鏈直發到上千家門店。崔漸為說：“我們是在用C端的開支做B端的服務。”這么做的代價就是當季只能出一種水果口味。

出于同樣的理由，崔漸為并不急于把Dirty和蛋糕鋪到所有門店。他希望等市場對冰淇淋的消費認知再成熟一些，再考慮逐步落地。“我們有太多東西想放到冰淇淋里去表達，但就目前的冰淇淋市場成熟程度來說，5-10款的SKU可以確保當天新鮮現做的口感，門店能運轉得過來，但20款的困難程度就會上升。”

在落地之前，野人先生要先在門店的新鮮庫存和口味豐富度之間找到一個平衡點。目前，他的想法是把店型分成三種：普通商場店保持精簡高效的經典款；之后野人先生會有更多直營的“S級項目”門店，增加和當地食材結合的特色口味；至于東湖路這樣的旗艦店，則會承擔起新品測試和文化表達的功能。

在野人先生快速擴張的兩年里，崔漸為自己是最擔心犧牲質量的那個人。

“和茶飲咖啡比，冰淇淋一點不簡單。它對品控的要求是更高的。”他說，“一杯茶飲只要配料不出錯，做出來放十分鐘，味覺上不會有太大變化。但冰淇淋有極其嬌貴、脆弱、動態的組織結構，每一度溫度的變化都會影響到冰晶、結構和質感，進而整體影響口味。”

從出鍋到遞到用戶手中，時間分秒必爭。這對門店人員的反應速度和精神狀態提出了很高的要求。

崔漸為把自己形容為“啄木鳥”。“大家老是嫌我吹毛求疵。我去到任何地方，沒有助理、沒有秘書，不提前打招呼，突擊檢查。”

他把自己理想的狀態描述為“浪漫的現實主義者”：一個一個地去看門店選址，看門店的經營細節，不斷修補這些瑣碎的細節，同時做著以十年為跨度的長期規劃——他認為做選址決策時，至少要以營業十年為前提。

窄門餐眼數據顯示，在這種謹慎的選址策略下，野人先生2025年的閉店率僅為3.75%。

茶飲行業高速發展的先行經驗給崔漸為敲了警鐘。“風口總會過去，調整期有陣痛，那之后你的資金還跟不跟得上？”因此，他不想盲目追求大型門店和中央位置，“如果這個選址可開可不開，就不開。”

即使被不斷追問，他也不想為野人先生設置具體的增長目標。他認為，只以數字為目標，動作就會在執行中變形。

或者正是因為知道什么該克制，才敢在真正重要的事情上足夠野。崔漸為認為，他們的成就感不來自數字，而是“做好了一個厲害的東西”。

他舉例說，傳統的Gelato在意大利采用的都是敞口的售賣柜，而野人先生設計了一種獨立密封蓋，能最大程度地保存冰淇淋的組織結構，滿足門店“現場制作，分時售賣”的需求。這個改動最終成為了國內Gelato行業的標準做法。

他提到，去年，意大利冰淇淋大學的校長曾來門店訪問，對野人先生在中國所做的Gelato探索無比贊賞和認同。

在Gelato的發源地意大利，即便是頭部品牌Venchi，在全球的門店規模也不過百家左右。這往往被視為Gelato品類的規模化上限，而野人先生突破了這個限制。

在崔漸為看來，東西方Gelato共通的底層邏輯是低溫烹飪的技藝，而這一品類在不同土地的飲食文化中誕生了不同的口味表達。野人先生主打的大米口味具有明顯的東方特色，含蓄內斂，綿長不張揚，區別于濃烈的巧克力和咖啡口味，填補了市場的空白。

目前，崔漸為認為國內冰淇淋行業的上限還不是太高，因此并不擔心喜茶等茶飲品牌加入賽道競爭，反而希望共同將這一市場做大：“我們不認為能輕易的在飲品上超越別人，但我們也做了十五年，別人很難在冰淇淋上輕易超越我們。”

“不過，我們從來不去考慮天花板在哪里。”他又說，“或者說，天花板是看我們自己的能力。我們能做的就是擴大自己的能力圈。”