不甘當配角，區域酒管主動“站上擂臺” | 觀展秘探③

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

2026年3月31日至4月3日，上海國際酒店及商業空間、辦公及公共空間博覽會（HOTEL & SHOP PLUS）如期而至，可謂是2026年首場行業聚會。

今年，空間秘探深入展會現場，穿梭于各大品牌發布會與展臺之間，從產品表達、品牌布局到投資邏輯，捕捉到了一些值得留意的信號。基于現場的所見、所聽與多方交流，空間秘探將推出系列觀察「觀展秘探」，把展會上看到的細節、采訪的對話、捕捉的信號、觀察的動向拆解梳理，希望能為從業者與投資人提供更具參考價值的思考與賦能。

一批區域酒管主動“出圈”

在展會現場，空間秘探發現，展區之間，不再只是那些熟悉的國際、國內頭部品牌，一批帶著明顯區域標簽的酒店管理公司，正走到臺前，各有路數，也各有表達。

萬斯酒店，這家2016年成立的酒店集團，背后是泓屹控股，創始人盧躍是做建材和高定家具出身。據品牌負責人介紹，萬斯已經構建了包含奢華線V-HOTEL，高端精奢線萬斯酒店，生活時尚線萬斯健身酒店和萬斯·她她酒店，分時度假線萬斯·莊園度假酒店，中高端線萬諾酒店，還有精選服務線萬斯·悅享、迪卡曼等品牌矩陣。宣傳冊資料顯示，萬斯目前在營項目20個，籌備項目20個，管道項目60個，聚焦布局北上廣深，以及杭州、成都、重慶、廈門這批新一線和新二線城市。

還有弘峰酒管，這家2011年在鄭州創立的酒管，展位上居然擺了一罐胡辣湯，河南味兒一下子就冒出來了。其負責人介紹，弘峰酒管旗下擁有“昆侖”和“靜”兩大系列共五個品牌：昆侖樂居、昆侖悅華、昆侖雅居、靜果、靜呈，業務也早已不限于自主經營，還做特許加盟、裝修設計、抖音和OTA代運營。他們自己研發的“昆侖管家式服務”在區域內口碑不錯，去年還評上了“2025年中國區域酒店集團TOP50”。

深圳的貴賓舍，2016年起步，業務邊界卻比前兩家寬得多，旗下有源琦設計、布草洗滌、伴山策劃、聚品餐飲、小久窩康養等一堆子公司。酒店品牌矩陣也挺全，擁有花園賓舍、賓舍、貴賓舍國際、貴賓舍溫泉度假、貴賓舍優選等，主打“小而美”。

有個細節挺有意思，貴賓舍主打一個不收加盟費，沒盈利就不收管理費，吸引不少投資人駐足了解。據了解，貴賓舍酒店集團旗下的門店已經鋪到深圳、興寧、清遠、河源、邵陽、漳州、平和、南靖、東山等地。

龍貓集團，展位上那只卡通“龍貓”十分吸睛。這家公司成立不過十年，但擴張速度極快，不到兩年時間門店突破200家，覆蓋全國85%以上的省份，從東北到西南，從新疆到海南，到處都有它的影子。旗下擁有核心品牌“龍貓精靈”，加上“奇遇派”“今程”“貓的遠方”等特色酒店，還延伸出綜合體“funtrip”和茶飲“坐下聊”，主要采取特許經營加盟模式。創始人現場透露，展會上已經攢了500個意向項目，預計能簽下50到80家。

還有來自泰國的盛泰樂酒店及度假村，作為區域性國際酒店集團，背后靠著尚泰集團那個龐大的商業體系，在全球已經鋪開了不少酒店和餐飲網絡。旗下擁有盛泰樂隱世、盛泰樂精品甄選、盛泰樂至尊、盛泰樂酒店及度假村、盛泰樂懿悅、凱逸六大品牌。

繼2023年設立上海全資子公司之后，盛泰樂在華布局節奏明顯加快。2024年有媒體發稿稱，大理桃溪夢蝶秘境莊園掛牌了盛泰樂精品甄選，成了國內首店，位置就在大理古城北門500米處，面朝洱海。但不知道什么原因，后來這家店又換牌了，變回“大理桃溪夢蝶秘境莊園”。2025年第四季度，盛泰樂跟首旅集團旗下的諾金國際簽訂了合作協議，搞雙向授權模式，想加速在中泰及東南亞的業務。今年年初，集團高層來中國跟合作伙伴面對面聊，直接把中國定義為未來十年及更長期的戰略核心方向。

把這些展位逛下來，一個感覺越來越強烈：這些區域酒管，已經不甘心只做“地方品牌”了。它們在試著用品牌、產品、體系能力，跟全國市場對話，參與全國競爭。

切入被忽視的市場不是硬碰頭部

還有一點很有意思的是，這些區域酒管幾乎不約而同地繞過頭部酒店巨頭，不是一上來就拼規模、拼標準化、拼品牌聲量，它們切入的是那些被忽略、但又真實存在的需求縫隙。

產品方面，差異化幾乎是共識，但做法各有巧思。如萬斯的“產品主義”邏輯是不盲目堆砌高端設施，不追求大面積規模化，而是聚焦消費者核心體驗，打出“四星級規模、五星級品質與檔次，售價僅為四星級水平”的差異化定位。說白了，就是花更少的錢，住出超值的體驗。這種“精致的奢華”，聽起來有點矛盾，但仔細想想，恰恰踩中了當下很多消費者的心理——既要面子，又算里子。

在產品的具體打造方面，區域酒管也呈現出區別其他連鎖品牌的差異點。比如萬斯把女性客群放在核心位置，占比做到63.8%，復購率43.7%。這在高端酒店里并不多見。現場聊到這一點時，萬斯企劃部負責人稱，設計的兩個洗漱臺盆、穿衣鏡、燈光等都是在圍繞女性體驗去打磨。女性在家庭出行中的決策權，又反過來帶動了家庭客群的流入。至于商務客，它也不硬碰高端商旅，而是精準卡位報銷區間，讓人“花得出去、住得更好”。這套組合拳，本質上是在一條不擁擠的賽道里做深，而不是去紅海里搶份額。

弘峰的思路則是在回答另一個問題：酒店如何既有文化，又能賺錢？其實也是在回答如何跳出產品同質化，獲得更大收益的問題。以此次展會上弘峰酒管發布的昆侖樂居5.0為例，其主要通過“標準+X”雙引擎運營模式，讓文化真正轉化為酒店的盈利增長點。標準這一端，用智能客房、24小時洗衣房、多功能會議空間等商旅人群的剛需，保證效率，另一端的“X”是把在地文化變成可消費的體驗，比如城市記憶長廊、屬地早餐、文化主題客房，再加上一些輕量的文化活動。白天高效辦公，晚上有一點松弛和在地感，這種節奏，恰好契合當下不少商旅客的狀態。

龍貓用IP切入，本質上是在解決“流量從哪來”的問題。年輕客群不缺酒店，缺的是“值得住”的理由。如龍貓精靈酒店的大房型里會塞進一個浴缸，浴缸使用率不好說，但價值感肯定是夠的；洗不洗，怎么洗，衛生保障是一碼事，提供可對比的價值感，消費者才有可能會愿意多掏錢，這是一定的。龍貓用內容、場景和符號感去做轉化，再通過加盟快速鋪開，這是一種更偏互聯網邏輯的打法。

貴賓舍的誕生，源于創始人一次難忘的法國深度之旅，旗下的品牌也透露著法式與松弛。在其官網上，貴賓舍提到要“打造酒店界的小米”，如同小米顛覆手機行業般，以高性價比打破高端體驗與親民價格的壁壘，讓普通人也能輕松享受有質感、不將就的住宿服務。

除了上述案例，不少地方性酒店管理公司也在近年來嶄露頭角，如喬治莫蘭迪、SFEEL設計師酒店等。這些區域型品牌各具特色，有的以獨特文化主題取勝，有的專注精品設計、人文體驗。盡管規模不大，但它們利用差異化定位往往擁有不俗的盈利能力。

還有一點是這些區域酒管開始把自己和投資人“綁”得更緊了。如上面提到的深圳貴賓舍遵循“零加盟費、盈利再付管理費”這一極致，讓投資人可以零壓力、低風險，輕松入局連鎖酒店品牌賽道。

還有萬斯通過“城市合伙人計劃”和“三零政策”（不收加盟費、不收管理費、不抽利潤）去做利益讓渡，再疊加分潤機制，把品牌方和投資人的收益真正捆在一起。這樣的條款，在行業里并不常見。過去大家也常說“利益共享”，但更多停留在口號層面，很少有品牌真的把風險攤到自己身上。以前是品牌方負責“把店開出來”，現在投資人更希望品牌方能“陪著把錢賺回來”。

除了自己單干，這些區域酒管也在積極“擴大朋友圈”。這幾年，頭部集團和區域酒管之間的合作明顯變多。像盛泰樂與諾金國際合作，通過雙向授權模式與技術升級深化合作，加速在中國、泰國及東南亞地區的業務發展。類似的聯動，在首旅、華住體系里也在頻繁出現。對區域酒管來說，這是一條更現實的擴張路徑，不必從零開始搭全國網絡，而是借助已有體系，加速放大。

此外，這些區域酒管也在積極對外“出海”，盛泰樂自然不用提，深圳貴賓舍還有龍貓近幾年在國外都有項目布局，萬斯在2025年也進軍了越南市場，這些區域酒管的朋友圈越來越大。

把這些線索串起來看，會發現這些區域酒管能在市場上不斷擴張、壯大的一個根本原因就在于，打出了自己的“找準縫隙+發揮特長+補齊短板+借力合作”的組合拳，跑出了自己的節奏。

看好“性價比”酒店區域酒管迎來窗口期

空間秘探發現，從這些區域酒管旗下品牌發展規模來看，聚焦中端、中高端的“性價比”市場是他們的重點，龍貓集團創始人在展會中，也提到“從當前市場環境來看，性價比市場十分火爆”。他說的“性價比”，不是單純的低價，而是花不多的錢，拿到超出預期的體驗。“性價比”這個詞在酒店市場已經不新鮮，但仔細思索，會發現背后是市場的重構。

當前消費者對“錢”更加敏感，企業在壓差旅預算，個人消費也更克制。但有意思的是，大家并沒有因此降低對體驗的要求。房價可以便宜一點，空間不能將就，服務不能掉線，甚至連設計、氛圍、細節都要在線。說到底，不是要便宜，而是要值。

數據顯示，預計2025年至2030年，中端及中高端市場的客房數年均復合增長率將分別達到10.8%和12.3%，遠高于行業平均水平。酒店之家發布的《2026年中國酒店投資白皮書》顯示，四線及以下城市擁有15萬家酒店、超650萬間客房，連鎖化率僅為19%；30至69間的小體量酒店超過14萬家，連鎖化率同樣只有17%。這意味著大量“散兵游勇”式的存量物業，缺品牌、缺流量、缺運營能力，亟須有人來整合。

此外，2025年全年，國內關閉的中檔及以上酒店超3600家，涉及客房近34萬間，規模創歷史新高，其中中端酒店占比超過95%。關停門店中80%是非連鎖單體酒店。與此同時，近1900家中端酒店發生品牌變更，21%的酒店三年內頻繁換牌，部分物業甚至一年多次更換品牌。

從整個酒店市場語境來看，中端、中高端市場的洗牌正在加速，大量“體質弱”的單體酒店被擠出去，留下了巨大的市場空白。消費端有需求，投資端有需求，區域酒管似乎迎來了最好的時代。

但問題是，它們接得住嗎？

說起來，區域酒管在品牌建設上普遍存在一個尷尬：矩陣越來越完善，品類越來越繁多，卻偏偏缺乏一個能打的“明星單品”。某區域酒管旗下擁有十余個品牌，從奢華到經濟型一應俱全，卻無一能在本省外市場產生品牌溢價。對標華住旗下的全季、漢庭這類“現金奶牛”，區域酒管的品牌溢價能力缺失暴露無遺。

這不是品牌數量的問題，而是品牌有沒有溢價能力的問題。沒有溢價能力，就不具備真正的商業價值。不能在市場獲得真金白銀的投票，再龐大的規模也不過是“虛胖”。集而不團、連而不鎖、響而不亮、專而不精，這十六個字，或許是對當前區域酒管品牌現狀最精準的概括。

但有意思的是，這些公司一邊走差異化，一邊又在補課。過去，區域酒管最容易被詬病的，是體系能力不夠，會員、運營、人才培養，往往是短板，但現在明顯能看到它們在有意識地補齊。

如萬斯沒有把所有能力混在一起，而是拆成幾個模塊來運轉，流量這一塊交給萬斯傳媒，會員體系慢慢做起來，據說已經能貢獻接近四成客源，對OTA的依賴明顯在下降。餐飲和SPA不只是配套，更像是用來做坪效的工具，能對外營業，也能反哺客房收入。再往下看，供應鏈、培訓也都在自己體系里轉，甚至單獨做了一個“萬斯大學”去統一人才標準。

門店運營上，它用“三個臭皮匠”的協同模型，把服務、銷售、后勤拆成三支隊伍，避免對單一店長能力的依賴，再疊加“海陸空”三線銷售體系，把線下協議客戶、線上OTA、自媒體流量全部打通。這種精細化程度，其實已經在向頭部靠攏。

上面提到的弘峰酒管也在做類似的事，從人效、渠道、能耗到成本，每一個環節都在壓縮冗余、提高轉化率。貴賓舍則更直接強調“重運營”，從籌備到開業再到日常管理，幾乎全托管，試圖解決投資人“不會做、做不好”的焦慮。

但話說回來，區域酒管也有自己的底牌，那就是了解區域，也更加靈活。頭部集團做一個決策，可能要層層審批、反復論證，等流程走完，市場機會可能已經溜走了。區域酒管深耕一地，“知己知彼”之下更能快速響應當地市場變化。

很多區域酒管已經解決了“活”的問題，但真正的競爭，在“跑”。空間秘探認為，未來一部分區域酒管，可能會卡在區域邊界，成為“強區域品牌” ，另一部分，有機會完成躍遷，成為“新一代全國性玩家” ，關鍵變量在于有沒有一套可以跨區域復制且依然成立的商業模型。

綜上，展會上的亮相只是第一步，真正考驗區域集團的，是走出根據地之后的管理能力、品牌遷移能力和資金承受力。品牌認知度歸零、跨區域人才短缺、與巨頭的正面競爭，每一個都是硬骨頭。可以確定的是，那些只會窩在根據地里吃老本的品牌，遲早會被巨頭吃掉，而那些敢于走出去且能找到自己獨特生態位的區域玩家，或許能在巨頭夾縫中活出另一番天地。