作者 | 劉藝晨

編輯 | 松壑

越野跑比賽的贊助名單里，第一次出現(xiàn)了老牌男裝的名字——海瀾之家。

日前，SKYLINE天際線越野系列賽在上海發(fā)布，海瀾之家以旗下專業(yè)運動品牌“HLA POW瀾跑”作為核心合作伙伴亮相，獨家冠名巴松措與賀蘭山兩站高海拔賽事。

近兩年來，從無錫馬拉松，到“蘇超”城市足球聯(lián)賽，再到江陰“村BA”與中國男籃熱身賽，海瀾之家正在持續(xù)加碼體育場景，并試圖用賽事、社群與品牌IP重塑“男人的衣柜”。

但在更現(xiàn)實的業(yè)務(wù)層面，這種高頻曝光并未帶來同等幅度的增長。

2025年，海瀾之家實現(xiàn)營收216.26億元，同比增長3.19%，利潤增長接近停滯。主品牌在一二線市場觸頂，多元化業(yè)務(wù)尚未形成有效支撐。

“賣自己的衣服”變得愈發(fā)吃力，海瀾之家開始思考：能不能利用自己經(jīng)營了二十多年的線下渠道管理能力，去賣別人的衣服？

過去兩年，海瀾之家開始嘗試回答這個問題。

通過子公司“斯搏茲品牌管理（上海）有限公司”，公司同時承接了兩類看似不同但邏輯相似的業(yè)務(wù)：阿迪達斯FCC門店體系與京東奧萊折扣渠道。

截至2025年，阿迪達斯FCC門店已從433家增長至723家；京東奧萊也從12家擴張至60家。

2025年，包含多元化自主品牌及上述新業(yè)務(wù)在內(nèi)的“其他品牌”收入達34.47億元，同比增長29.18%。

自主品牌之外的下沉路徑逐漸清晰，問題也隨之而來：

當(dāng)曾經(jīng)的“輕資產(chǎn)之王”逐步轉(zhuǎn)向自營零售的深水區(qū)，這究竟是找到了男人的衣柜之外的第二曲線，還是另一場庫存風(fēng)險回表的序章？

一

運動巨頭下沉之路

2022年末，海瀾之家通過子公司與海新體育共同成立斯搏茲。早期依托京東、唯品會等平臺，分銷 Nike、adidas、PUMA、Vans、ASICS 等國際品牌的庫存商品。

2023年，斯搏茲實現(xiàn)營業(yè)收入5.97億元、凈利潤0.85億元，凈利率約14%，為海瀾之家貢獻約3400萬元投資收益。

然而，斯搏茲并未止步于“線上清庫存”的中間商角色。

2023年，海瀾之家與阿迪達斯建立長期合作，對斯搏茲持股比例提升至40%；至2024年完成控股并表，斯搏茲逐步向“渠道運營商”轉(zhuǎn)型。

真正改變業(yè)務(wù)性質(zhì)的，是adidas FCC（Future City Concept）項目的落地。

FCC意為“未來城市概念店”，在阿迪達斯體系中主要面向下沉市場的渠道拓展，其產(chǎn)品價格介于正價店與奧萊店之間，涵蓋正標產(chǎn)品、過季產(chǎn)品及早期推出的年輕化運動休閑線“adidas Neo”系列。

具體分工上，adidas 負責(zé)獨家開發(fā)適配 FCC 渠道的產(chǎn)品線，強調(diào)更具性價比的價格帶與偏休閑化的設(shè)計；海瀾之家則把控選址、開店與運營，以買斷模式掌握商品組合與銷售節(jié)奏。

FCC項目的推進，恰逢阿迪達斯庫存修復(fù)的關(guān)鍵階段。

疫情后，國際運動品牌普遍進入去庫存周期。傳統(tǒng)的去庫存路徑——如電商促銷、奧萊體系、渠道甩貨——要么效率有限，要么對價格體系沖擊較大。

有觀點認為，F(xiàn)CC以“定制供給+渠道分層”的方式承接特定庫存，是一種折中方案。而海瀾之家憑借多年在下沉市場積累的渠道直覺與運營經(jīng)驗，成為這一模式的關(guān)鍵承接方。

在拓展方式上，F(xiàn)CC加盟店與經(jīng)典的“海瀾模式”高度同構(gòu)：合伙人承擔(dān)租金與運營成本，不背負庫存風(fēng)險；貨品由斯搏茲代銷交付。

據(jù)海瀾之家招股書披露數(shù)據(jù)，截至2025年中，F(xiàn)CC在中國市場共有529家門店，其中236家為直營店，293 家為加盟合伙門店。

但質(zhì)疑聲同樣存在。阿迪達斯向下沉市場滲透，品牌力稀釋幾乎是繞不開的隱憂。

No Agency時尚行業(yè)分析師唐小唐對全天候科技表示，阿迪達斯此舉本質(zhì)上是在執(zhí)行一種“以品牌換份額”的策略，但實際收效仍存疑。

其核心疑慮在于，F(xiàn)CC承載的部分產(chǎn)品線——如曾因價格力不敵本土品牌而折戟中國市場的adidas Neo——在下沉市場是否具備足夠競爭力。

從行業(yè)層面看，自2023年二季度起阿迪達斯在華業(yè)績逐步回暖，并在2025年觸及階段高點，但增速與份額在運動鞋服整體大盤中仍承壓。

另有資深鞋服咨詢?nèi)耸繉θ旌蚩萍贾赋觯诌叺暾w下行趨勢難以逆轉(zhuǎn)，F(xiàn)CC門店在存量基礎(chǔ)上的增長空間恐有限。

盡管如此，雙方的合作節(jié)奏還在明顯加快。

2025年底，海瀾之家與阿迪達斯宣布共建“體育+”生態(tài)圈，將合作邊界從渠道分銷延伸至賽事運營、產(chǎn)品共創(chuàng)、公益行動與文化傳播?！盀懪苎辛?xí)社”成為雙方營銷共創(chuàng)的核心載體，其賽事IP“HLA POW王者大神挑戰(zhàn)賽”已吸引超萬名跑者報名，直播觀看量突破百萬。

渠道端仍是這一切的底盤。截至2025年底，斯搏茲運營的阿迪達斯FCC門店已達723家，全年凈增290家。

二

尾貨“中轉(zhuǎn)站”

在FCC跑通“大牌合作+尾貨+下沉市場”的基本框架后，海瀾之家試圖將這一模式復(fù)制、泛化，構(gòu)建一個多品牌、全品類的折扣零售矩陣。

2024年7月，海瀾之家與京東集團達成戰(zhàn)略合作，共同推進奧萊全渠道業(yè)務(wù)，運營主體上海京海奧特萊斯應(yīng)運而生。

2026年3月，京東通過宿遷涵邦進一步增資，持股比例鎖定在20%（海瀾持股70%），從股權(quán)層面完成了深度的長期綁定。

協(xié)作分工上，京東輸出流量與品牌背書，斯搏茲負責(zé)采購與線上運營，海瀾之家則主導(dǎo)其最具護城河的線下選址與門店管理。

京東奧萊呈現(xiàn)出明顯的“輕資產(chǎn)+代銷”特征。

據(jù)方正證券研報測算，其約90%的商品采用代銷模式，約10%的熱銷商品采用買斷模式。代銷體系下，商品售出后海瀾拿走約40%的分成，未售出的風(fēng)險則原路退還給供應(yīng)商。

渠道端，京東奧萊與購物中心采取扣點合作，商場通常僅收取5%-6%的租金扣點，疊加約3%的平臺費用。

相較傳統(tǒng)遠郊奧萊的重資產(chǎn)買斷模式，這套打法顯著降低了資金占用與庫存風(fēng)險，周轉(zhuǎn)效率與ROE更高，且通過下沉市場落位，緩解了與正價門店的直接沖突。

這一模式之所以在當(dāng)下具備推廣可行性，同樣與行業(yè)環(huán)境密切相關(guān)。

品牌方急于在不刺破一二線城市價格體系的前提下，通過新渠道出清庫存壓力；而低線城市的商業(yè)地產(chǎn)則面臨招商寒冬，對具備引流能力的折扣業(yè)態(tài)持開放態(tài)度。

上海購物中心協(xié)會品牌專業(yè)委員會秘書長杜斌指出，即便是萬達、龍湖這類頭部商業(yè)項目，也日益看重折扣業(yè)態(tài)的補位價值?！耙M這樣一個主力店，即便犧牲掉幾個品牌也在情理之中。”

在供需兩端的共同推動下，京東奧萊快速落地，過去一年時間內(nèi)開出48家。

其線下門店多布局于三至五線城市核心商圈，面積在3000-5000平方米之間，引入 adidas、PUMA、COACH等品牌，強調(diào)高性價比與一站式消費體驗。

2025年上半年，京東奧萊業(yè)務(wù)收入4218萬元。代銷模式下，公司以代理人身份確認收入，僅記錄傭金或扣點部分，使報表端毛利率高達95%。

不過代銷模式下，海瀾之家對商品采購、定價及供應(yīng)鏈源頭的實際控制力趨弱。

前述資深鞋服咨詢?nèi)耸繉θ旌蚩萍挤治觯〇|奧萊目前雖能獲取國際品牌尾貨，但受限于國內(nèi)嚴密的經(jīng)銷體系，很難觸達安踏、李寧、利郎等國貨品牌的貨盤，而這些才是下沉市場的“基本盤”。

橫向?qū)Ρ葋砜?，海外城市奧萊龍頭TJX依賴買手制進行“機會型買斷”，以此構(gòu)建選品與議價的護城河。而京東奧萊的競爭壁壘，目前仍停留在渠道紅利與選址慣性上。

更深層的擔(dān)憂在于，當(dāng)庫存風(fēng)險被簡單轉(zhuǎn)嫁給品牌方，而非由終端零售能力對沖時，表面的渠道繁榮極易掩蓋供應(yīng)鏈感知的遲鈍。

這種依賴外部品牌光環(huán)賦能的“渠道整合”，是否會再次滑向海瀾主品牌曾經(jīng)歷過的低效周期？

三

輕資產(chǎn)的“重包袱”？

海瀾之家的聯(lián)營+可退貨模式，曾賦予其極大的經(jīng)營冗余。

在上游，公司通過賒賬拿貨疊加“可退貨”條款，將滯銷風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商；在下游，加盟商更多是提供資金并承擔(dān)運營費用的“財務(wù)投資者”，僅按比例分成收入。

通過這套結(jié)構(gòu)，海瀾之家得以在不占用過多資金、不承擔(dān)完整庫存風(fēng)險的前提下，實現(xiàn)規(guī)模擴張與高利潤的并行不悖。

創(chuàng)始人周建平時代，海瀾之家一度是行業(yè)中的“賺錢機器”：凈利率長期維持在20%以上，ROE高達30%。

然而“輕資產(chǎn)模式”的本質(zhì)，是憑借品牌力和渠道力，利用供應(yīng)商與加盟商的資金撬動規(guī)模。其成立的前提，是渠道與品牌必須足夠強勢。

但這一前提正在瓦解。

近年來，盡管公司接連簽約林更新、潘展樂、曾舜晞等明星代言，“男人的衣柜”的刻板印象卻日漸固化為“爸爸的衣柜”，品牌吸引力持續(xù)下滑。

一旦終端動銷遇冷，加盟商承擔(dān)的運營費用便會無法覆蓋分成收益，關(guān)店意愿隨之攀升，整體規(guī)模與供應(yīng)鏈議價權(quán)雙雙動搖。

從這個意義上看，海瀾之家包含新業(yè)務(wù)在內(nèi)的諸多調(diào)整并非主動選擇“變重”，而是原有模式失效后被迫走向零售本質(zhì)的路徑。

渠道結(jié)構(gòu)上，公司近年持續(xù)推進“減加盟、增直營”。截至2025年末，全品牌門店中直營占比已提升至32.4%，較三年前增長近17個百分點。

直營店在2025年毛利率達到62.6%，遠超加盟店的40%，但銷售工資、租金等成本攀升，使整體銷售費用率較三年前上漲超5個百分點，達到23.8%。

如果說渠道端的變化意味著“成本上移”，那么庫存端的變化，則意味著“風(fēng)險回表”。

截至2025年末，公司存貨賬面價值高達108.19億元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)攀升至344天，較上年增加14天。相應(yīng)地，公司全年計提存貨跌價準備4.95億元，累計存貨跌價準備已達9.41億元。

新業(yè)務(wù)的投入進一步放大了這一趨勢。

無論是斯搏茲主導(dǎo)的FCC模式，還是與京東合作的奧萊業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都更接近“自營零售”，公司需要更直接參與貨品組織與周轉(zhuǎn)，并承擔(dān)相應(yīng)的滯銷與減值風(fēng)險。

2024年，海瀾之家存貨規(guī)模由93.37億元增至119.87億元，“不可退貨”存貨數(shù)量激增，核心原因正是斯搏茲并表后的存貨合并。

2025年，海瀾之家少數(shù)股東損益為-0.34億元（公司持股斯搏茲/京海分別為51%/70%），側(cè)面表明新業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)。

市場分析認為，原因在于斯搏茲計提存貨減值以及京東奧萊尚處爬坡期。

此外，為支持斯搏茲向阿迪達斯采購貨品，海瀾集團還提供了高達8億元的應(yīng)付貨款擔(dān)保。

在主營業(yè)務(wù)仍處調(diào)整期的背景下，對新業(yè)務(wù)的前置投資最終使得海瀾之家的凈利率進一步走低：2025年歸母凈利率同比下降0.3個百分點至10%。

無論是FCC門店的渠道拓展，還是京東奧萊的輕資產(chǎn)復(fù)制，最終都需要回答同一個命題：當(dāng)“可退貨”的護城河被填平，海瀾之家究竟能否靠自營零售能力撐起新的增長曲線？

答案尚未揭曉，但留給海瀾之家的試錯時間，并不算多。

*本文為全天候科技原創(chuàng)作品，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載，請在后臺回復(fù)“轉(zhuǎn)載”二字，獲取轉(zhuǎn)載格式要求。

點“在看”，變好看哦。