作者 | 蘇以南

編輯 | 黃運濤

在博裕投資拿下星巴克中國60%股權五個月后，4月8日，雙方管理層在上海首次公開亮相。

資本來了，星巴克會怎么變？

對于外界普遍關心的問題——如何應對低價競爭、如何重塑產品力、如何平衡規模與體驗——盡管當天雙方未及詳述，但博裕數次表達了發展信心，星巴克則公布了戰略方向。

在高管演講和圓桌對話環節，“千店千面”被不斷強化為星巴克的新戰略和未來的核心路徑。

星巴克中國首席執行官劉文娟把千店千面戰略拆解為五個維度：專業咖啡首選、高品質產品創新、場景化門店拓展、一店一社區、AI助力人文聯結。“全新的星巴克中國將立足一方水土，以更敏捷的決策、更接地氣的創新，回應不同場景的需求。”她如此總結。

右三為星巴克中國 CEO 劉文娟

雪豹財經社受邀參加了星巴克今年的“中國伙伴論壇”。在全程約兩個小時的活動中，三位星巴克員工在臺上約二十分鐘的分享，在現場收獲了在場近千位星巴克員工的掌聲和歡呼。

他們的故事，是千店千面這個宏大戰略的生動注腳。

我們在此記錄了這些故事，但也在文末表達了我們的觀點：放在當下8000多家、未來2萬家門店的尺度上，我們對千店千面的新戰略保持一種審慎的樂觀。

這些“千面英雄”的故事，當然重要，他們為星巴克提供了新的想象邊界。但戰略體系如何更好地支持一線員工，是否能夠沉淀為一套穩定、可復制、可考核的系統能力，讓千店千面“跳出PPT”，成為顧客可感知、愿意為之買單的增長錨點，仍有待時間的驗證。

以下， please enjoy :

▌凌晨五點的海邊，一輛提前亮燈的咖啡車

四月的海風帶著一種近乎刻薄的冷意。凌晨五點，天還沒完全亮，秦皇島阿那亞的海岸線上已經站著一些人。他們裹緊外套，一邊微微發抖，一邊舉起手機，等待日出。

田芳站在他們中間。

這是她在星巴克的第十二年。去年，她從天津調到星巴克秦皇島阿那亞店。當她聽說店里有一輛咖啡車時，想到的第一個問題就是，如果利用咖啡車的靈活性，把營業時間提前到五點，能不能捕捉到一些客流？

這個想法并不被同事們看好：看日出的人未必喝咖啡，更何況是在四月凌晨清冷的海邊。

抱著試試看的心態，她還是去了。后來她形容自己那天“眼淚鼻涕都下來了”，一半是被美景擊中，一半是被凍的。讓她下決心開始營業的，是旁邊那些在寒風里來回跺腳、發抖，卻依然不肯離開取景位置的游客們。他們在等光，也在忍受寒意。

于是，在灰蒙蒙的海風中，田芳第一次把那輛咖啡車的車燈打開。凌晨五點，在這片尚未完全蘇醒的海岸線上，亮起了一個綠色的美人魚標志。

初次嘗試的結果不算亮眼：15單交易，720元。雖然錢不多，但是令她印象深刻的是游客們熱烈的反應，“這么早，星巴克居然開門了！”“溫暖，太懂我們了！”那是一種被意外滿足的感覺，田芳非常驕傲，還因為她們創造出了星巴克店從未有過的日出體驗。

有了這次的經驗，原本對提前營業存疑的同事們，也逐漸參與進來，營業額開始慢慢攀升。田芳打趣：“這不僅是一片橘子海，它還是一片商海。”

她開始不斷豐富“海邊服務”：推出橘子海特調咖啡，為清晨的人群增加一道獨特的口味；家庭游客變多的時候，田芳穿上玩偶熊的服裝，在沙灘上陪孩子看日出、拍照。“誰不想在清晨五點的沙灘上看到一只瘋跑的熊呢？”她反問。

星巴克有很多靈活的店型，咖啡車可以去很多地方。但田芳明白，設備只是第一步，更重要的是“看見人”。

那些站在寒風里等日出的人，需要的不僅僅是一杯熱飲，還有那種被照顧到的感覺。“在某一個特定的時刻，提前出現，和顧客站在同一側。”

▌在河坊街，把咖啡館變成一座微型博物館

鄭笑雯笑稱自己是“地頭蛇”，她在杭州河坊街長大，對這條街的熟悉，帶著一種近乎身體記憶的自然。

但當她接手星巴克的杭州河坊街非遺概念店時，很快意識到，熟悉并不等于理解。

這里本身就帶著鮮明的文化標簽：張允升百貨舊址、杭羅織造工藝、宋韻表達——這些元素共同構成了一種文化密度。但它們大多停留在空間之中，像展品一樣存在，并不會自動轉化為顧客的體驗。

她決定從頭學起。新店開業前，她帶著筆記本去博物館聽講解，一點點補非遺知識。開業前一個月，她反復打磨門店的講解稿，從最初的版本開始，那份稿子被反復修改了七八十版。有一天的凌晨兩點，她盯著稿子自嘲，“高考也沒這么努力過”。

這種近乎笨拙的準備，慢慢外溢到整個門店。店里同事們的專業五花八門，跨度很大：有學餐飲管理的，有學空乘的，還有學雙語播音主持的。但他們被訓練成同一種角色：非遺講述者。

門店的服務也因此發生了些微變化：顧客點完單，不只是被告知“咖啡好了”，而是被邀請去了解這棟建筑、去聽杭羅織造的故事。

有顧客一邊喝咖啡，一邊記筆記，甚至還會有顧客舉手提問。講到這里，鄭笑雯玩了一個諧音梗：“我們這個星巴克的克，不會是上課的課吧？”

鄭笑雯希望，顧客走出門店時，帶走的不只是咖啡，還有關于這條街的一段記憶。千店千面，不一定是長得不一樣的門店，而是每家店都長出自己的文化根須。“我們要做河坊街上最懂非遺、最會講故事的星巴克，讓這家星巴克咖啡館變成一座在地微型博物館。”

▌一家辦公樓門店，成為跑團的起點

入職星巴克的九年的周詩豪剛接手星巴克深圳阿里中心店時，這里還是一家典型的寫字樓門店：工作日忙得冒汗，周末幾乎沒有人。

改變從門店之外開始。

某個周末的早晨開始，周詩豪注意到一群人，他們在每個周六的早上7點45分固定出現在門店周圍，大多數是外國人，清一色身穿運動裝備，講流利的英語。

他連續觀察了三周，終于找到個機會，在人群中逮到一個中國人打聽清楚——原來他們是一個深圳跑團，每周六約在附近活動。

幾乎沒有猶豫，他就決定加入，這里面可能還有一個很私人的理由：借機練習英語。

第一次跟跑的體驗并不好，他是咬著牙堅持走回去的。但在終點，所有人都在給他鼓掌。他決定繼續跑下去。變化也是慢慢發生的：從業余跟跑，到逐漸融入；從長跑小白，到進階為團長。

其他跑團也開始把這里當做打卡點。阿里中心店從以前周末看不到什么人，現在每周六都擠滿了人。店員們在跑者進店的第一時間遞上紙巾，而不是推薦咖啡。每次跑完步，跑團成員就在店里做拉伸，一起喝咖啡、吃早餐，還會一起嘮嘮家常，這里逐漸變成一個有節奏的社交空間。人文連接，聽起來是一個蠻抽象的詞，在這個門店有了一個具體的畫面。

2025年9月，星巴克和小紅書推出了興趣社區空間，周詩豪第一時間就報名了“跑步友好空間”。

現在，這里不僅是跑團的集合點，也成為深圳“跑步佬”的補水站和打卡點。4月初，周詩豪和團隊甚至在門店接待了一場100多人規模的跑步活動。

千店千面就是千種的連接方式。“我們不是為服務而來，而是成為顧客生活的一部分。”從這個意義上講，千店千面不依賴復雜的策略，而是依賴一種能力——把注意力從柜臺內，移到人群之中，聽見并回應社區的需求。

▌千店千面，不是“個人英雄主義”

上面三個故事，只是星巴克全國8000多家門店的幾個縮影：從海邊的日出咖啡車，到河坊街的非遺講述者，再到寫字樓里長出來的跑步社群，這些門店都恰如其分地找到了“人”，也確實創造了額外的連接與增量。

它們以及更多類似的故事，在千店千面戰略官宣前就已經發生，這也從另一個角度印證了星巴克戰略的潛能與可行性。

不可忽略的是，這些并不是標準化動作，而是高度依賴個體判斷力、熱情與耐力的“非標解法”。但問題也恰恰在這里——它們之所以動人，很大程度上源于“人”的不可復制性。

餐飲零售業的組織結構、人員流動、培訓體系，注定了大公司往往更擅長復制流程，而不是復制靈感，更容易放大標準動作，而不是穩定地產出“看見人”的能力。

不過，一位接近星巴克的內部人士強調，千店千面不是僅依靠一線員工來打造。星巴克中國CEO劉文娟在現場的闡釋是，千店千面像是一部交響樂，五項舉措（咖啡、飲品創新、門店拓展、伙伴打造體驗、AI賦能）需要像不同的聲部配合演奏。

放在當下8000多家、未來2萬家門店的尺度上，我們對千店千面的新戰略保持一種審慎的樂觀。如何在“可復制”與“不可復制”之間找到一條窄路，決定了星巴克的新戰略最終是曇花一現的局部創新，還是能夠沉淀為長期能力的組織進化。

封面來源：企業官方