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撰文|蜜妹

這是@閨蜜財經(jīng)的第1772篇原創(chuàng)

圖片來源|AI自動生成

一場“員工自費買禮物”風(fēng)波，讓餐飲巨頭海底撈再次站上風(fēng)口浪尖。

2026年4月13日，海底撈火鍋發(fā)布《關(guān)于“伙伴自費買禮物事件”的核查跟進(jìn)匯報》，確認(rèn)存在要求員工自費買禮物類事件共4起，涉及杭州、咸陽、北京三家門店，合計金額1237.9元。相關(guān)款項已于4月12日全部返還員工，公司CEO張勇將向4位員工直接致歉。

伙伴，是海底撈對員工的稱呼，也一度是這家火鍋帝國引以為傲的文化符號。但在這起事件里，海底撈似乎寒了伙伴們的心。

01

事情最初由一名自稱海底撈員工的網(wǎng)友曝出。

根據(jù)該博主截圖蜜妹看到，其所在門店只要接到顧客投訴，不論原因，門店就會強制員工自費約500元購買禮物去安撫顧客。還有很多其他問題，具體如下圖：

4月11日，海底撈首次回應(yīng)，承認(rèn)情況基本屬實。此后隨著核查深入，更多細(xì)節(jié)浮出水面。

如核查跟進(jìn)匯報中所言，杭州某門店一名員工僅因未及時關(guān)注訂餐信息，就被管理層以“三天傳菜員工資折算1000元”為由，要求其自費購買禮品賠償顧客。

在咸陽，另一家門店的兩名員工因顧客投訴，分別被要求自費購買128元和60元的兒童玩具。

對于問題根源，海底撈在匯報中并沒有過多掩飾，稱“產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設(shè)。不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導(dǎo)致門店管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴?！?/p>

這段話點出了問題的本質(zhì)。所謂“自費買禮物”，與其說是某個店長的個人行為，不如說是一套高壓考核體系下的必然產(chǎn)物。

當(dāng)?shù)觊L們被不切實際的指標(biāo)逼到墻腳，向基層轉(zhuǎn)嫁成本便成了一種接近于“求生”的選擇。

更值得注意的是，這4起事件橫跨杭州、咸陽、北京三地，范圍如此之大，恐怕很難用“偶然”二字來概括。

02

店長們的“恐懼和焦慮”從何而來？看看海底撈2025年的財報，答案并不難找。

2025年，海底撈全年營收432.25億元，同比增長僅1.1%；凈利潤40.42億元，同比下降約14%；核心經(jīng)營利潤54.03億元，降幅也達(dá)到了13.3%。

不僅增收不增利，而且營收增速連續(xù)兩年下滑。

圖表來源｜東方財富（特此感謝?。?/p>

從營收結(jié)構(gòu)來看，海底撈的收入主要依賴海底撈餐廳經(jīng)營，2025年該板塊營收為375.43億元，占總營收的86.9%。

占比相較于2024年的94.5%有所下降，并非僅因為第二曲線增長得好了，還反映出核心業(yè)務(wù)的萎縮。

2024年海底撈餐廳經(jīng)營收入為403.98億元，2025年同比減少7.1%，這才是總營收增長乏力的核心原因。

財報里蜜妹看到，2025年海底撈門店數(shù)量凈減少51家為1304家，降幅約3.8%。

不管怎樣，營收好歹還是增長的，利潤這邊海底撈2025年甚至降幅不小，主要因為成本增長。

比如原材料及易耗品成本從2024年的162.11億元增加至2025年的175.26億元，同比增長8.1%；

員工成本方面倒是降了，2025年為140.73億元，較2024年的141.13億元減少0.3%。但別忘了，2025年海底撈門店數(shù)是凈減少的。

但2025年底海底撈共有員工125620人，較往年并未明顯減少，而且期內(nèi)翻臺率也是下降的，這意味著員工的工作效率降低。

此外，其他開支的增長也加劇了盈利壓力。2025年海底撈其他開支22.70億元，較2024年的18.64億元同比增長21.8%，主要原因是外賣業(yè)務(wù)相關(guān)的推廣及支持費用增加，以及營銷活動多元化帶來的開支增長。

所以說海底撈這兩年的增長壓力其實挺大的。

03

業(yè)績承壓，海底撈并非沒有試圖突圍。

財報里蜜妹看到，2025年海底撈外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)26.58億元，同比增長111.9%；“紅石榴計劃”孵化的其他餐廳收入也增長214.6%，達(dá)到15.21億元。

這些新增長點一度給了市場不少想象空間。

但也有問題：這兩個高增長板塊加起來約41.8億元的收入，在總營收中的占比還不到10%，遠(yuǎn)不足以填補主品牌收入下滑7.1%的缺口。

真正的挑戰(zhàn)在于，當(dāng)主品牌增長空間收窄、副牌尚需時間培育的這個轉(zhuǎn)型期，如何確保內(nèi)部管理不因業(yè)績壓力而變形？

“員工自費買禮”事件給出的警示是：在轉(zhuǎn)型的陣痛中，最先被犧牲的往往是那些最沉默、最沒有議價能力的基層員工。

在蜜妹印象里，海底撈這套“道歉+整改”的組合拳其實不算新鮮。早到2020年4月，因“報復(fù)性漲價”引發(fā)輿論反彈，海底撈同樣在短短數(shù)日內(nèi)道歉并恢復(fù)原價，當(dāng)時也將漲價歸因于“管理層的錯誤決策”。

六年過去了，相似的話術(shù)，相似的姿態(tài)，連“高層攬責(zé)”的套路都如出一轍。

不同的是價格決策失誤，恢復(fù)原價就能快速止血。但“自費買禮物”觸碰的是企業(yè)內(nèi)部治理和員工權(quán)益的系統(tǒng)性問題，僅靠一份道歉聲明和整改承諾就想扭轉(zhuǎn)這臺機器的運轉(zhuǎn)慣性，恐怕沒那么簡單。

不過CEO親自致歉的姿態(tài)，也說明管理層并非沒有危機感，但愿這件事能成為觸發(fā)海底撈深層變革的契機。

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