這確實是一次機緣巧合

上周末

我們碰到了一位在三四線城市做區(qū)域公司負責(zé)人的地產(chǎn)人

我們在湖邊坐了五個小時

聊了聊這些年他所在城市所在企業(yè)的各種變化

暢談了各種畫面

以及驚心動魄的那些人為改命的故事

他和我反復(fù)強調(diào)一句話：

行業(yè)在三四線城市最慘烈真相在于，在這里沒有試錯空間，每一天都在做著生死局

我隱去了城市和企業(yè)的名字

就是希望穿透品牌背后，感受那些的真實發(fā)生

好像無數(shù)地方，都在發(fā)生著相似的故事

以下是他的自白

字字泣血，我反復(fù)看了五遍

我在地產(chǎn)行業(yè)摸爬二十余年

從早些年在一線城市操盤營銷，然后下沉到一個三四線城市做負責(zé)人

最大的認知顛覆是：

一線城市靠流量，三四線靠命

流量城市容錯率極高

而存量城市的驚險在于：一步錯、滿盤輸

01

2023年，是我與團隊的生死之年

公司改制為事業(yè)部，核心管理層走了一半，骨干被集團調(diào)走

留下的人，被同行嘲諷為走不掉的人

而我被外派到這里，給的指令很明確：收攤子、清庫存

然后就會把我調(diào)回一線城市

為什么這么做

因為這是幾乎所有理性開發(fā)商的選擇

在收縮性的城市里做增量開發(fā)，無異于和死神賽跑

沒有太多的勝算

但我不能接受

這倒不是什么偉大口號，對我而言收縮就意味著團隊失業(yè)

這里沒有一線城市的人才流動紅利，員工離開這里，幾乎沒有更好的選擇

我不想帶著一群并肩作戰(zhàn)多年的兄弟，眼睜睜看著平臺枯萎、飯碗丟掉

除此之外，更深層的動因

也是我在一線城市多年的遺憾：我能賣好房子，卻做不好房子

在一個強勢城市里，大多在做一個不犯錯的產(chǎn)品

營銷再強，也干預(yù)不了產(chǎn)品

更改變不了“標準化碾壓需求”的行業(yè)陋習(xí)

我來到這個地級市，所有人都不看好，所有人都覺得這個城市已經(jīng)沒需求了

但是我想試一試

能不能真的用產(chǎn)品刺激出需求

這不是情懷

是我在行業(yè)下行周期里，唯一能抓住的尊嚴

02

破局的決心，就來自我的第一次魯莽：

放棄標準化，回歸產(chǎn)品滿足需求的常識

行業(yè)走到今天，絕大多數(shù)房企還在用工業(yè)化思維做住宅，用模板化產(chǎn)品套所有城市

最致命的是，用過去的經(jīng)驗預(yù)判未來的需求

到了收縮性的市場里，是極其危險的

客戶基數(shù)薄、購買力分層清晰、需求極度碎片化

再拿一套戶型、一種格局、一個標準去套，必死無疑

在快消品行業(yè)，所有行業(yè)也有淡旺季

為什么那些品牌都能穿越周期

很簡單：一切以客戶為中心，一切圍繞需求迭代

我篤定一個樸素邏輯：客戶想要什么，比我覺得什么好重要一萬倍

所以我想嘗試一種模式

在項目開發(fā)的源頭，就前置介入客戶需求洞察

看看能不能用這種回歸商業(yè)本質(zhì)的理念

激活市場

接手第一個核心項目時，全行業(yè)都不看好

地塊素質(zhì)一般、配套不成熟、總價門檻高

多家頭部房企測算后一致判斷：做不下來、賣不動、算不過賬

集團內(nèi)部也是質(zhì)疑聲一片

我前后帶了十幾波領(lǐng)導(dǎo)實地考察，換來的依舊是猶豫

我沒有退路，只能用最笨、也最狠的方式

不照搬、不模仿、不臆測，直接和客戶共創(chuàng)

用定制化破局

別人做產(chǎn)品：先定戶型、再做展示、最后找客戶

我們做產(chǎn)品：先找客戶、先聽需求、先定生活，再倒推產(chǎn)品

這在當(dāng)時是逆行業(yè)而行

別人覺得我瘋了

沒有展示區(qū)、沒有樣板房、沒有實景呈現(xiàn)，怎么賣得出去

我的答案很直接：信任，不一定只能通過實景來表達

我們對待項目真心付出的態(tài)度，客戶同樣也能感受到

03

最硬核的驗證：無實景開盤實現(xiàn)清盤

這靠的不是運氣，是信任

我們創(chuàng)造了一個讓行業(yè)意外的結(jié)果

很多人歸結(jié)為運氣，但是我很清楚：這是長期主義與客戶思維的必然兌現(xiàn)

我們做過最極致的動作

是深度客戶訪談

每個客戶一聊就是三四個小時

厚厚一本記錄

把客戶的生活場景、家庭結(jié)構(gòu)、使用習(xí)慣、審美偏好、風(fēng)水顧慮全部摸透

放眼這個行業(yè)，哪家企業(yè)可以比我們極致

調(diào)研過程中有個結(jié)論讓我更加篤定：高端客戶比我們更懂生活

他們絕對不是小白

他們甚至眼界遠超過我們

開發(fā)商最大的傲慢，就是覺得自己比客戶更懂他的日子

這個邏輯不調(diào)整當(dāng)然做不出他們喜歡的產(chǎn)品

第一個項目爆紅后，外界最常見的評價是偶然

我必須用第二個項目，打掉偶然論

證明模式可復(fù)制、可迭代、可跨地塊落地

第二個項目，我們依然沒有沿襲以前的老思路

第二個項目和第一個項目很接近，按照道理來說做同樣的產(chǎn)品即可

但這卻是無數(shù)項目猝死的重要特征

哪怕是非常接近的地塊，我們也沒省一點點力氣

依然從頭來做調(diào)研

一個個的調(diào)研

所有的捷徑我們一個不走，堅持笨辦法能創(chuàng)造價值

這么做是有意義的

我們發(fā)現(xiàn)了小城市一個更重要的特征

同類型的需求的容量是極其有限的

復(fù)制是最快程度的死亡

所以我們果斷的再做細分做創(chuàng)新

放棄低密度物業(yè)，轉(zhuǎn)做平層類產(chǎn)品

并且不同樓層不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，精準匹配不同家庭需求

結(jié)果再超預(yù)期：老業(yè)主復(fù)購、新客戶激增

這驗證了我最核心的觀點：需求不是被價格撬動的，是被價值喚醒的

客戶不是沒錢

是不為無效產(chǎn)品買單

在三四線市場，客戶薄如紙，容錯率為零

你必須像雕花一樣做產(chǎn)品，像手術(shù)刀一樣切需求

差一點都不行

這兩個項目的大獲成功，成功的突圍了品牌，也激活了整個城市的房地產(chǎn)熱度

04

在一個城市兩個項目的驗證

那么換一個城市是否可行

這是我主動給自己出的難題

在一個相對陌生的城市，沒有以前的積累，也沒有成熟的團隊

有沒有可能就靠這種打法再把這場仗打下來

現(xiàn)在回憶我們做了三件事

1、換掉觀念陳舊的人，用有沖勁、愿意學(xué)習(xí)的新骨干搭班底；

2、堅持客戶前置、需求前置、共創(chuàng)前置，不搞傳統(tǒng)開發(fā)流程；

3、用一線城市的審美、地級市的務(wù)實，做回歸生活本質(zhì)的產(chǎn)品

目前市場反饋穩(wěn)步向好

這足以說明：以客戶為中心的邏輯，不分城市層級，不分價格段，是普適真理

05

行業(yè)下行到今天，我越來越確信：老組織撐不起新業(yè)務(wù)，老架構(gòu)打不贏新戰(zhàn)爭

傳統(tǒng)房企的組織架構(gòu)，用了十幾二十年

以工程、成本、采購為核心

客研、客服邊緣化

研發(fā)幾乎為零

這套架構(gòu)服務(wù)于“高周轉(zhuǎn)、標準化、快出貨”

但完全不匹配客戶共創(chuàng)、深度定制、品質(zhì)長期主義

我推動系統(tǒng)性組織調(diào)整，核心方向很清晰：以高品質(zhì)開發(fā)為核心，強化研發(fā)、設(shè)計、客研

把人才密度投在對客部門

從開發(fā)房子走向服務(wù)生活

打破部門墻，跨崗激活人，用降維提升服務(wù)

變革的底層動機很樸素：不讓兄弟失業(yè)，但更讓每個人適配新趨勢

把組織從以管控為中心扭轉(zhuǎn)為以客戶為中心

結(jié)果很明顯：員工主動學(xué)習(xí)、主動看項目、主動提優(yōu)化，文化從要我做變成我要做

06

做了這么多年，我對行業(yè)有三句最直白的反思：

第一

房企最大的成本，不是資金成本，是做錯產(chǎn)品的成本

前期不肯投入客研、不肯傾聽客戶、不肯打磨細節(jié)，后期靠渠道、靠降價、靠包裝，本末倒置

前面省的每一分錢，后面都會加倍奉還

第二

三四線不是沒有機會，是沒有懂行的人

別人來地級市是釣魚，撈一把就走

我們是養(yǎng)魚，精耕細作、長期投入

貧瘠土地上，別人澆一遍水，我們澆三遍，才能長出果實

第三，產(chǎn)品力的終極答案

不是奢華，不是網(wǎng)紅，是生活

你造的不是房子，是客戶未來十幾年的日子

地產(chǎn)行業(yè)洗盤到今天，淘汰的是粗糙、是杠桿、是運氣

留下的是能力、是產(chǎn)品、是人心

我身處三四線城市

沒有一線城市的光環(huán)，沒有充足的彈藥，沒有寬松的容錯空間

我能做的，只是把最樸素的道理做到極致：尊重土地、尊重客戶、尊重團隊、尊重常識

在這個行業(yè)，最厲害的戰(zhàn)略

不是彎道超車，而是不走彎路

最硬核的能力

不是營銷技巧，而是聽懂需求

最長久的壁壘

不是資金實力，而是信任二字

我不追求在業(yè)內(nèi)的轟動，不追求一夜之間全國復(fù)制

我只希望：做幾個讓團隊驕傲、讓客戶滿意的項目

用自己的實踐，證明在三四線也能做出好產(chǎn)品、好模式、好口碑

ps：各位，你看完什么感受，你所在的城市和企業(yè)是否也在經(jīng)歷同樣的故事