年收五百億，康師傅為何兌不出一瓶綠茶？

作者|王鐵梅

編輯|古廿

“我實(shí)在想不通，‘再來一瓶’這種辦了幾十年的老活動(dòng)，康師傅怎么能搞成這樣。” 連續(xù)跑了三家店都被拒絕兌獎(jiǎng)后，一位消費(fèi)者對(duì)「市象」感嘆道。

今年3月底，康師傅重啟經(jīng)典促銷活動(dòng)“再來一瓶”。活動(dòng)涵蓋綠茶的兩種核心規(guī)格，計(jì)劃送出的獎(jiǎng)品超過4400萬份，活動(dòng)會(huì)一直持續(xù)到今年9月底。然而，這場(chǎng)經(jīng)典的營(yíng)銷回歸卻翻車了。

在社交平臺(tái)上，類似的吐槽：有人中獎(jiǎng)后發(fā)現(xiàn)周邊沒網(wǎng)點(diǎn)能兌；有人去了指定的“兌換點(diǎn)”，卻被老板反問“什么是再來一瓶？”甚至有媒體報(bào)道，一位較真的消費(fèi)者帶著中獎(jiǎng)瓶蓋從昆明一路兌到了成都，跨越一千多公里，依然沒能換到屬于他的綠茶。

一場(chǎng)雙贏的活動(dòng)辦成如此局面令人費(fèi)解。理論上，一場(chǎng)兌獎(jiǎng)活動(dòng)，品牌方可以拿到銷量和數(shù)據(jù)，終端商戶核銷一瓶還能拿到0.8元的補(bǔ)貼。為什么終端商家卻寧愿得罪顧客，也不愿參與其中？

當(dāng)消費(fèi)者的不滿在網(wǎng)絡(luò)發(fā)酵時(shí)，被推向風(fēng)口浪尖的商家們也有一肚子苦水。一個(gè)兌獎(jiǎng)瓶蓋背后，藏著正在“失效”的快消帝國(guó)：失聯(lián)的業(yè)務(wù)員、混亂的渠道體系、以及被高壓指標(biāo)逼到墻角的利益博弈。

誰攔截了“再來一瓶”

距離康師傅“再來一瓶”活動(dòng)開始已經(jīng)一個(gè)月，即使輿論正在發(fā)酵，但河南某便利店商家依舊沒有參與該活動(dòng)。據(jù)他透露，并非自己不愿意給中獎(jiǎng)的顧客兌換，而是自己確實(shí)沒有資格給顧客兌獎(jiǎng)。

“顧客拿著中獎(jiǎng)信息要求兌獎(jiǎng)，我們連這個(gè)活動(dòng)都沒聽說。一開始給顧客兌了獎(jiǎng)，后來不知道該找誰核銷，連規(guī)則也搞不清，白白賠了好幾瓶。再后來，只好告訴顧客我們不參與活動(dòng)。

該店家透露，好心給客人兌獎(jiǎng)后，找業(yè)務(wù)員核銷時(shí)被告知“要拿夠多少貨才給兌”。他向「市象」表示：“我和認(rèn)識(shí)的另外一個(gè)商家都不補(bǔ)康師傅綠茶的貨了，補(bǔ)統(tǒng)一了。”

同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)這次活動(dòng)也充滿疑惑。有消費(fèi)者對(duì)「市象」稱，所有參與活動(dòng)的綠茶瓶身都印著“再來一瓶”，但在門店兌獎(jiǎng)時(shí)，部分消費(fèi)者被要求加一元才能兌換，不少消費(fèi)者質(zhì)疑廠家用詞模糊，涉嫌誤導(dǎo)。

實(shí)際上，康師傅此次“再來一瓶”分為兩種：低糖綠茶免費(fèi)兌換，無糖系列需加一元。因?yàn)榈吞呛蜔o糖的兌獎(jiǎng)方式不同，瓶身標(biāo)識(shí)卻無差異，店家無法判斷該不該收這一元錢，只能憑感覺處理，因此引發(fā)了不少爭(zhēng)執(zhí)。

“明明是廠家的問題，最后卻由我們把顧客得罪了。”有商家無奈表示。除此以外，兌獎(jiǎng)流程是更核心的問題。有商家透露，核銷中獎(jiǎng)碼，業(yè)務(wù)員必須先為商家開通核銷資格。但多地業(yè)務(wù)員既沒有通知，也沒有開通權(quán)限。

有商家向「市象」直言：“康師傅的業(yè)務(wù)員一年能換五六次，基本找不到人，商店在沒有明確保障的情況下不會(huì)兌換，除非業(yè)務(wù)員告知有這個(gè)活動(dòng)。”

有店主認(rèn)為，康師傅因市場(chǎng)占有率高而表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，平時(shí)沒有業(yè)務(wù)對(duì)接，活動(dòng)商家事先根本不知道。“其他家的業(yè)務(wù)每周有巡店，有活動(dòng)會(huì)提前說，兌換流程也很清楚。”對(duì)比之下，康師傅的活動(dòng)來得突然。“沒有提前和終端商戶溝通，面對(duì)來兌獎(jiǎng)的顧客，店家也挺懵”。

兌獎(jiǎng)流程混亂之外，還有不同渠道帶來的兌獎(jiǎng)資質(zhì)問題。

從當(dāng)?shù)嘏l(fā)商拿貨的商家是無法參與活動(dòng)。有商家坦言“為了避開經(jīng)銷商渠道的捆綁套餐，再加上現(xiàn)金結(jié)算從批發(fā)市場(chǎng)拿貨更方便，但貨不是從經(jīng)銷商那邊拿的，自然也無法錄入兌獎(jiǎng)系統(tǒng)。”

“這種數(shù)字化的精準(zhǔn)核銷，本意是防偽防竄貨，但兌獎(jiǎng)時(shí)卻限制了消費(fèi)者兌獎(jiǎng)的門店選擇。”來自康師傅業(yè)務(wù)員向「市象」透露，本地經(jīng)銷商發(fā)出的貨都有專屬二維碼，商家如果為了便宜從外面“竄貨”，也無法給消費(fèi)者兌換，因?yàn)橄到y(tǒng)掃不了碼。

高壓的一線業(yè)務(wù)員

今年兌獎(jiǎng)活動(dòng)的體驗(yàn)輿論爆發(fā)，只是康師傅終端市場(chǎng)亂象的一角。

去年10月，鄭州的兩位批發(fā)商遭遇的業(yè)務(wù)員收款造假事件，也讓不少人對(duì)康師傅經(jīng)銷體系的混亂有了實(shí)感。據(jù)報(bào)道，兩位經(jīng)銷商分別向康師傅的飲料業(yè)務(wù)員打款10萬和11萬元，結(jié)果一個(gè)多月都沒見到貨，業(yè)務(wù)員和區(qū)域負(fù)責(zé)人不僅推諉，最后干脆失聯(lián)。

后來媒體介入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，涉事業(yè)務(wù)員通過P圖偽造對(duì)公收款碼和打款確認(rèn)信息，把經(jīng)銷商的21萬貨款截留了。他這么做的目的，是為了把該發(fā)給客戶的貨轉(zhuǎn)手賣掉，拿這筆錢去填補(bǔ)前期欠下的市場(chǎng)費(fèi)用窟窿。

業(yè)務(wù)員冒著違法風(fēng)險(xiǎn)去P圖、截留貨款，背后是康師傅極端的業(yè)績(jī)考核壓力。

一位康師傅內(nèi)部的基層主任曾向媒體透露，公司內(nèi)部的考核線很嚴(yán)。如果完不成60%的業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)務(wù)員就只能拿基本工資，扣掉五險(xiǎn)一金后所剩無幾。如果區(qū)域負(fù)責(zé)人再罰一些錢，業(yè)務(wù)員辛辛苦苦干一個(gè)月，到頭來可能反而倒欠公司錢。

想要達(dá)成業(yè)績(jī)的壓力在2024年康師傅飲品全線漲價(jià)后變得更加沉重。當(dāng)年一季度，康師傅對(duì)旗下1L裝冰紅茶、綠茶、茉莉蜜茶等飲料提價(jià)，零售價(jià)由4元漲至5元，漲幅25%。

河南一位社區(qū)超市老板表示，漲價(jià)后消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向競(jìng)品，“漲價(jià)之后，康師傅根本賣不動(dòng)。”也有經(jīng)銷商坦言，漲價(jià)后的康師傅，冰紅茶銷量在其負(fù)責(zé)區(qū)域甚至腰斬，庫存積壓嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)困難，最后只能無奈退出。

他稱在其負(fù)責(zé)的區(qū)域，康師傅漲價(jià)后，該商品的月銷量從原來的數(shù)百箱跌至不足100箱，而另一品牌統(tǒng)一的同規(guī)格產(chǎn)品月銷量則升至2000箱。“以前康師傅和統(tǒng)一銷量比大概是6:4或7:3，現(xiàn)在統(tǒng)一的市占率反超了。”

快消品的邏輯是“微利多銷”，全線漲價(jià)后終端市場(chǎng)銷量下滑，商家不再指望它賺錢，對(duì)兌獎(jiǎng)之類市場(chǎng)活動(dòng)的積極性，也會(huì)降低。數(shù)據(jù)顯示，康師傅2023年底經(jīng)銷商為76875家，2025年底降至57609家，兩年累計(jì)減少19266家。

大批經(jīng)銷商的流失，也在松動(dòng)原本密集的線下渠道網(wǎng)絡(luò)。對(duì)食品飲料企業(yè)來說，網(wǎng)點(diǎn)持續(xù)流失，反過來拖累終端動(dòng)銷。這也是康師傅竄貨嚴(yán)重，最終影響此次活動(dòng)體驗(yàn)的關(guān)鍵原因。

康師傅目前的掃碼核銷系統(tǒng)是基于經(jīng)銷商鏈路閉環(huán)的，每一瓶貨該從哪兒出、由誰補(bǔ)，在后臺(tái)都有嚴(yán)格的歸屬。當(dāng)商家手里拿的是非正規(guī)渠道的“竄貨”時(shí)，系統(tǒng)掃不了，本地經(jīng)銷商更不會(huì)自掏腰包給這些“外來貨”提供補(bǔ)貼。

這就是為什么明明盡管再來一瓶的兌獎(jiǎng)活動(dòng)，對(duì)于終端門店來說有0.8元的利潤(rùn)，商家卻寧愿拒兌。因?yàn)樵诨靵y的渠道網(wǎng)絡(luò)里，這筆錢它們也拿不到。

80后CEO接手前任“爛攤子”

一次栽在渠道上的兌獎(jiǎng)活動(dòng)，暴露出的并不是康師傅一次簡(jiǎn)單的執(zhí)行失誤，而是多年積累下來的渠道老問題。

康師傅不是不懂渠道。恰恰相反，它曾經(jīng)是中國(guó)快消行業(yè)最懂渠道的公司之一。早年那套“通路精耕”模式，一度被視為整個(gè)行業(yè)的范本。

1998年以前，快消品行業(yè)還沒有成熟的體系。康師傅當(dāng)時(shí)只顧著擴(kuò)張，忽視了渠道管理，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品很消極。為了扭轉(zhuǎn)“新品推一個(gè)死一個(gè)”的局面，創(chuàng)始人魏應(yīng)州決定改革。

1998年康師傅引進(jìn)了麥肯錫的“通路精耕”模式。這套模式的核心是減少渠道層次，把分銷權(quán)掌握在廠家手里。具體操作上，就是尋找能直接服務(wù)零售點(diǎn)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，并由廠家專門的業(yè)務(wù)代表協(xié)助拓展市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，業(yè)務(wù)員對(duì)網(wǎng)點(diǎn)要做到“定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)”的拜訪。

這套投入了4000萬美元的體系成效明顯。到2004年，康師傅與統(tǒng)一的市場(chǎng)占有率差距從不足2%拉開到了13%，新產(chǎn)品上市周期也縮短了一半以上。當(dāng)時(shí)公司利潤(rùn)增加了50%，這套模式也被業(yè)內(nèi)稱為“魏應(yīng)州兵法”。

但全面掌控通路也帶來了新問題：客戶變多導(dǎo)致管理難度增加，銷售費(fèi)用也居高不下。此后，康師傅進(jìn)入了“有效率的通路精耕”階段，目標(biāo)從“全面掌控”轉(zhuǎn)向“優(yōu)化效率和降本”，并開始主動(dòng)縮減經(jīng)銷商數(shù)量。

對(duì)于經(jīng)銷商的流失，康師傅管理層在業(yè)績(jī)會(huì)上解釋為“優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、淘汰低效經(jīng)銷商”。但不少經(jīng)銷商認(rèn)為，漲價(jià)策略壓縮了他們的利潤(rùn)空間。2024年有經(jīng)銷商反映，渠道竄貨嚴(yán)重，公司把壓力轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，導(dǎo)致他們的利潤(rùn)幾乎為零。

2026年1月1日，創(chuàng)始人魏應(yīng)州之子魏宏丞接任CEO。魏宏丞長(zhǎng)期主導(dǎo)飲品業(yè)務(wù)，雖然此前表現(xiàn)不錯(cuò)，但在2025年上半年，他負(fù)責(zé)的飲品營(yíng)收同比下滑2.6%，公司整體營(yíng)收也出現(xiàn)了近十年來首次負(fù)增長(zhǎng)。

離任前，前任CEO陳應(yīng)讓在業(yè)績(jī)會(huì)上坦言：“康飲方面，我們的一些基本功做得還不夠。”這句自我檢討，正好對(duì)上了這次“再來一瓶”活動(dòng)暴露出的問題：業(yè)務(wù)員失聯(lián)、經(jīng)銷商流失、終端沒人管。

魏宏丞接手的，是一個(gè)積累了多年問題的經(jīng)銷體系。現(xiàn)在的康師傅面臨一個(gè)尷尬的局面：高線城市面對(duì)農(nóng)夫山泉等品牌的擠壓，下沉市場(chǎng)又因?yàn)榍拦芾淼谋辣P正在丟失陣地。

康師傅試圖用數(shù)字化工具替代一部分人力，但線下小超市、便利店的本質(zhì)是人情生意。店家需要跟具體的業(yè)務(wù)員溝通，才能建立對(duì)品牌的信任。如果康師傅想用數(shù)字化工具繞開業(yè)務(wù)員，那么業(yè)務(wù)員自然也會(huì)繞開自己的責(zé)任。