嗅態

嗅產業冷暖，書人文姿態

作者｜石燦

研究追覓，繞不開俞浩。

追覓給外界的印象，早已超出規模擴大和品類擴張本身。這家公司始終蘊含一種鮮明的力量，不斷將邊界向外推延，將目標向高處拉升。

截至2026年4月，追覓的業務已覆蓋100余個國家和地區；產品版圖已從智能清潔、個護擴展到智能家電、戶外場景、出行相關方案等多個方向。這種擴張路徑自帶強烈的沖擊感。

剖析追覓的內在機理，核心邏輯最終均指向俞浩。俞浩的目標意識、對邊界的認知，以及面對既定答案時的習慣，在追覓的進化中反復顯現。公司向外生長，本質上是俞浩處理世界的方法論在組織層面的逐級放大。

俞浩與追覓之間，早已超越了創始人與公司的關系。追覓更像俞浩性格的一次公司化投射。俞浩對現成秩序的審視，決定了追覓對行業格局的切入視角；俞浩依靠拆解與重組突圍的本能，驅動了追覓在技術與組織層面的持續滲透。

本文主要參考了幾篇公開報道與資料。核心來源之一，是《中國新聞周刊》2026年1月刊發的俞浩專訪《共識是被允許打上問號的》；另一篇重要材料，是36氪2022年對俞浩的采訪《我本狂人》。為了讓文章更貼近俞浩本人及其公司的實際氣質，文中還參考了21世紀經濟報道、江蘇工人報、品牌星球等媒體的相關稿件。除此之外，文章也結合了追覓官網、天空工廠，以及俞浩在微博的公開信息，作為補充材料。

一個重新組織世界的動作

理解俞浩，核心在于捕捉他面對問題時的第一反應。

一個人的野心、判斷與擴張欲，表面看似復雜，深究之下往往會收回到一個基礎動作。面對問題時，有人傾向于尋找既有答案，參考行業慣例，判斷前人的經驗。另一類人的動作截然不同。他們拒絕立刻承認外部給出的結論，習慣將問題拿到手里拆解、擺弄、推演，最終交付一個屬于自己的答案。

俞浩顯然屬于后者。12歲，家里的新房建成，俞浩希望家里樓上和樓下的開關能控制同一盞燈。他自告奮勇設計電路線。

常規的雙控電路，要通過單刀雙擲開關來實現。年幼的俞浩并不了解這套原理，但他知道，家里的電線彼此連通，正電和負電分布在其中。基于這個認識，他想到，兩個開關只要分別接上正負兩端，燈泡就會亮。雙控電路的連接方式，也因此被他做了出來。

見微知著。從這件小事里，已經能看出俞浩處理問題的方式。面對陌生領域，他并未退縮以尋求教導，也未將現成答案視為不可逾越的邊界，而是選擇了直接上手。

直接做，是俞浩的存在主義基礎。這或許和他早年的成長環境有關。他的童年在海邊度過，一抬頭，就能看見湛藍的天空，白云之間，時常掠過一架飛機。如此環境長大的孩子，最先建立的是人與海、人與天空的關系，其次才是人與大陸的關系。這種次序，讓海洋文明之下的俞浩，天然帶著一種“海盜精神”或“漁獵精神”。

在海洋文明的邏輯里，世界不是用來耕作的，而是用來發現與獲取的。當內陸文明在劃定疆界、講究守成時，他視邊界如無物。這種底色映射在商業中，便演化成他對硬核技術掠奪式的攻堅，以及對全球市場本能的適應。他不像是在航道里循序漸進的舵手，更像是一個帶著捕鯨叉的技術獵人，在進化的洋流中，始終保持著向未知海域征服的野心。

直覺孕育出判斷基礎。但直覺往往懸浮，必須落在具體的實踐里反復捶打。真正能定義一個人的，是同一種動作的反復出現。

高中時期，他要求自己每周撰寫一個專利構想。這種高頻訓練不僅是為了追求專利的數量，更是在為自己制造題目，強迫自己思考、行動，并提出不同的解法。他并不滿足于單純解題，而更傾向于將題目重新定義一遍。

沿著這條線索深挖，俞浩最底層的性格動作清晰可見。面對世界，他的第一反應是避開既有秩序，在內心打上一個問號。這種懷疑并未停留于想法。他一旦起疑，便會迅速進入拆解結構并重構解法的步驟。

“共識是被允許打上問號的”——這句話遠超功成名就后的姿態，從俞浩的經歷來看，反而是他長久以來的行為概括。先不急于相信，先自行測試與推演，構成了他最質樸的做事邏輯。

△1月29日，俞浩在微博發布動態，“平衡一下”，并配圖 圖片來自俞浩微博

步入成年，這套動作被提煉為一套方法論。他相信邏輯可以拆解一切。小時候在微觀問題上尋找答案，長大后則通過拆解復雜系統來重塑結果。

俞浩的核心競爭力遠不止于膽大或高調，更深層的支撐在于，他擁有一種凡事皆可重新拆分、重新計算、重新制造的習慣。只要物理邏輯能夠跑通，既定的邊界在他眼中便尚未定型。

這使他區別于普通意義上的好勝者。好勝者執著于輸贏，俞浩更在乎答案由誰創造。他不甘于在他人畫好的框架里取勝，而渴望重構框架并在新秩序中贏一次。這種沖動在青少年時代便已顯露。無論是研究電路，還是構思專利，本質上都指向同一個方向。

心理學研究表明，行為在重復中會逐漸固化為更穩定的習慣模式。我把俞浩的這種路數，叫作“重構型直覺”。

穿透追覓品類擴張與宏大野心的表象，可以看到，俞浩身上的性格動作逐漸演變為世界觀，最終內化為一種行動本能。

環境回報催生的生理反應

天性賜予靈感，環境提供坐標。俞浩在拆解與重組世界的反復動作中，完成了對雄心的最初物化。

少年鋒芒若無環境回響，終究會散。這種動作能不能長進成年人的骨子里，還要取決于反饋的量級。零星的獎賞，最多讓他在少年時顯得銳利；唯有當回報成倍翻涌、如影隨形，這套動作才會在他身上沉淀下來，從一種偶然的嘗試，凝結成一種穩定的生理反應。

俞浩早年的起點并不高。他從江蘇省正余鎮農村小學一路升至海門區高中，每次進入新環境，初始位置均不突出，但他總能通過尋找竅門走到前列。環境并未賦予他優越的初始位次，他卻依靠自己的手段扭轉了局面。

在小學與初中階段，環境的回報直觀且具體。資源匱乏迫使他自行尋找出路。親自動手確實能成事，更換思路往往能帶來截然不同的結果。進入鎮中與縣高，環境壓力增強，競爭更趨直接。俞浩屢次投身更高標準的選拔，依靠自有方法突圍。

回報最初體現為成績，隨后演變為一種確認，這種邏輯并非偶然見效，而是反復成立。

求學過程深度塑造了俞浩的底層行為邏輯。穩健的做事方式往往始于經驗，隨后升華為價值判斷。俞浩一路向上，表面呈現為成績優異與路徑順遂，內里則是同一種處理機制在不斷通過世界的驗證。

起點高低并不決定終點，外部秩序的預設也無法阻礙解法的重構。長此以往，這種經驗超越了學習方法，轉化為對自我的基本確信。

俞浩曾提到，習慣第一后便會上癮。這并非單純的勝負欲，而是環境回報滲入人格的表現。偶然奪冠帶來的是興奮，反復通過同一種路徑領跑，則會催生出堅實的判斷。

清華大學階段將這種回報機制推向了新高度。俞浩在此接觸到更激烈的競爭、更高強度的技術訓練，以及更廣闊、更權威的參照系。他長期沉浸于飛機研發與技術難題，這種興奮感源于一種深層確認，即此前奏效的邏輯在頂尖環境依然成立。

此時的環境機制發生了質變。回報不再局限于成績，轉而指向更復雜的產出。他可以持續領跑，可以創造他人未曾實現的成果，可以挑戰更艱巨的課題。這種反饋促使他輕視固定起點，拒絕將既有秩序視為終極答案。

多次經歷逆勢翻盤后，他的內心形成了一種強烈的可改寫感。在經驗失效的年代，登場順序不再重要——這句話在他身上表現為一路實戰經驗的自然延展。

進入工作與創業階段，環境的回報形式再度演進。追覓成立于2017年，以高速數字馬達為切口，迅速鋪開掃地機器人、洗地機、吹風機等產品線，隨后延伸至空調、電視等家電領域。掃地機器人在全球22個國家和地區奪得市占率第一，公司連續六年保持年復合增長率超過100%。

但創業環境的回報邏輯異于校園。學校獎勵領先，技術環境獎勵突破，市場獎勵的則是空間感。產品的成功開啟了品類想象，市場的奪取放大了組織目標，連續的勝利加固了內部對創始人判斷的信任。

環境在此刻不僅獎勵個體，更在放大一種方法。起疑、拆解、重構，這套動作從個人經驗上升為公司意志。俞浩那種推開邊界的勁頭，隨著回報的激增而愈發強韌。

俞浩后來那些跨度巨大的動作均源于此。在他的經驗世界里，這套邏輯已贏過無數次。對他而言，“重構型直覺”并非臨時的沖動，而是一路被環境滋養、放大的處理世界的方式。

由環境持續正向反饋堆砌而成的確信，最終在研究高速數字馬達時，凝結為一句自白：“我一路沒有經歷過大的失敗，這讓我研究高速數字馬達時，有一種信心：都是人，為什么我們不可以？”

從中可以窺見俞浩的“狂”的認知基礎。但“狂”是相對的，俞浩一直習以為常的行為風格到了其他人那里，就變成了冒犯。因為，多數人對權威與門檻的敬畏源于受挫記憶，俞浩的記憶庫缺乏此類痛感。

行業天花板在俞浩眼中僅是前人留下的待解算式。既然物理規律面前智力結構平等，人與人的差別即可通過計算與投入抹平。基于“無敗績”產生的技術原教旨主義，催生出一種近乎盲目的坦然：世界未曾施予否定，世界便默認允許重新定義。

清華帶給俞浩的核心資產

俞浩身上一以貫之的經驗動作在清華大學階段完成定型。

更準確地描述，清華大學給俞浩的饋贈并非一套新方法，是將原來已經存在的做事方式放進頂級工程環境，完成了升級、驗證和復制。

少年時期，俞浩已顯露動作雛形。但這種能力更多停留在直覺層面，局限于小范圍問題。

進入清華大學以后，俞浩面對的對象發生質變。畢業于清華大學航空航天專業，作為國內早期參與四旋翼開發的成員，后來又研制出三旋翼飛行器。對象一變，方法的分量也跟著變了。

前面的求解更多是在局部尋找答案，到了飛行器研發階段，面對的是一個完整系統。結構、動力、控制、穩定性，任何一個環節出問題，整架機器都飛不起來。

所以，這種自己試一試的個人沖動進入了更高強度的技術語境。問題越過一個點子能否成立，進而變為一整套系統能否被拆開、被設計、再被重新擰回去。

清華這段經歷真正帶來的財富是尺度變化。俞浩早年偏向直覺的求解習慣，開始長成能夠處理復雜現實的工程能力。復雜問題在俞浩手里不再是障礙，而是變為能夠重新挑戰和重新組織的對象。

別人看到門檻、邊界和難度，俞浩更容易先看到結構，再判斷哪些地方可以拆，哪些地方還能重做。這種變化讓俞浩后來面對產品、組織和產業邊界時天然帶著系統視角。

天空工場的運行邏輯提供了注腳。2009年12月，研一的俞浩聯合4名跨院系同學，在紫荊綜合服務樓C樓20平米的角落里成立了社團“天空工場”，逐步發展出嵌入式、未來航空、未來視覺團隊，每個團隊分別還設置有負責人、財務、管理、營銷等職務。

在技術追求上是極度投入的，曾經為了讓三旋翼升空，這群人常在凌晨三點調試系統，通宵達旦是常有的事。清華大學給俞浩帶來的資產，在這次組織跨學科團隊協同攻關的過程中，完成了最初的兌現。

△天空工廠成立的第一天，這張圖片拍攝于2009年12月26日，右一白色西裝外套為俞浩

天空工場有一套冷峻的選人邏輯。不設簡歷門檻，下午6點拋出題目，要求第二天早上6點交卷。12小時，沒有標準答案，俞浩在等那些愿意為了一個方案徹夜不眠的人。這種極限篩選剔除了平庸的技巧，直接識別出態度與執行力。 這已經脫離了社團招新的范疇，演變成一種清晰的組織判斷。

“增長見識，鍛煉自信，掌握技能。在天空工場，沒有學長學弟之分，只有男女之分，這里沒有階級，沒有官僚，只有技術和感情。”一位天空工廠創始成員在回憶中寫道。

俞浩看重的是一個人能否在不確定里往前推進。幾年后，追覓最早的核心成員幾乎都從“天空工場”走出來。加上自大二起，俞浩先后出任航空航天學院宣傳中心主任、院學生會主席及校學生會副主席。他在這些校園職務上歷練，得以在清華提前完成了一次對未來組織模式的初步探索與預演。

在天空工場的精神發育史中，那種對“自主權”近乎執著的渴求，并非源于某種理論的灌輸，而是一場通過實干奪取解釋權的“權力實驗”。

△大學時期的俞浩 圖源俞浩微博

真正把這套做事方式徹底坐實的標志性事件，要追溯到2007年的清華大學挑戰杯競賽。當時，俞浩提交了一項飛機設計方案，卻被導師判定為違反飛機基本原理，并建議他直接放棄。在追求穩妥、尊重權威的學術語境下，最合理的選擇本該是聽從建議，向既有經驗靠攏。

但俞浩沒有，他選擇了一次徹底的“抗命”。他更愿意相信，導師所說的不成立，也許只是站在既有經驗邊界內的判斷。在他看來，一套設計方案到底能否成立，不取決于權威的口徑，而取決于它在現實的物理世界里能否站住腳。

于是，他摒棄了退縮的念頭，繼續往下做，最終拿下了挑戰杯一等獎。

這件事的意義遠不止于捧回一座獎杯。更關鍵的是，它讓俞浩早先積累下來的那套獨立解決問題的習慣，第一次在明確的權威判斷面前得到了驗證。此前，他只是習慣于自己拆解問題、按自己的節奏往前走，但那些經驗多半停留在私下的訓練與積累中。

直到這一次，當他與公共權威正面相撞，并最終從結果中獲得強力支持時，一個人的內部判斷邏輯發生了根本性的質變。原本那種帶有直覺色彩的自信，在這一刻變得更加穩固，也更加強壯。

這種從實戰中生長出來的“強判斷力”，后來成為了天空工場組織模式的底層邏輯：不再迷信既有的制度和經驗，而是通過“簡政放權”將決策權下放給每一個能夠感知現實、解決問題的個體。這種帶有“異味”的自主權，本質上是成員們在用自律與實干，去換取在這個技術烏托邦里定義未來的自由。

△2011年，天空工廠全體成員大會上的PPT內容，屏幕上寫著“創新、說干就干、團隊合作、專注”

從這個角度看，后面很多事的邏輯就通順了。俞浩后來愿意把現成共識放在一邊，總覺得成熟路徑還可以重算，總想往既有邊界外再探一步，標志性的自信源頭大概就來自這種處境。

因為，他親手確認過一次，權威有自己的限度，經驗也會有一定范圍。結論擺在面前未必要立刻收下，先回到具體條件里重做一遍，答案才會真正長出來。

追覓作為一種性格的顯現

追覓向外擴張，本質上是俞浩方法論的公司化外溢。它被翻譯成公司的結構，演變為資源的投向、信息的流動，以及項目的運轉。公司一旦完成這種轉化，外界看到的便不再是一個強勢創始人在發號施令，而是一整套組織在按他的思路處理問題。

研發投入的分配最能說明問題。追覓在2024年將研發劃分為現有領域的產品迭代、現有領域的產品創新以及新領域的創新三塊。這種分法把俞浩那種向外探索的勁頭直接寫進了預算和時間表。

許多公司做大后會收緊研發，優先保住眼前的產品和收入。追覓專門給新領域留出空間，意味著公司內部始終為未知保留著位置。

組織里的信息流向同樣帶有這種底色。俞浩曾解釋過為何要公開那些極大的目標。他認為，要讓每一個一線員工都知道創始人的想法。追覓內部的信息權幾乎人人平等，戰略會和事業部月會盡量向全員開放，以此提高信息傳播速度和一線的決策自主權。

俞浩不喜歡層層轉譯，更不喜歡把判斷權鎖在少數人手里。他習慣把方向攤開，讓更多人自主向前推進。這種偏好轉化到公司層面，就形成了目標高壓、信息透明、決策前移的鮮明氣質。

為了護住個人系統的運行效率，俞浩甚至在4月15日發微博稱，“所有在我評論區下講難聽話的，助理全部拉黑！”

對他而言，干掉“難聽的話”是為了避開精神內耗，這種做法其實是工程思維的延伸。用物理手段直接切斷噪聲，免得核心處理器的帶寬被白白損耗。這種對信息流的硬性篩選，跟追覓內部砍掉干擾、死磕效率的邏輯極為相似。

俞浩處理問題習慣先抓方向，再迅速動手。追覓處理增長亦是如此。方向被拉到極遠處，信息被盡量攤平，接下來交給組織自己去尋找解法。

大學時期，俞浩相信人要在不確定里往前做事。到了公司階段，這種信任被進一步放大，從個人本能演化為組織意志。追覓并未選擇那套精細的防守邏輯，它始終維持著一種持續出擊的狀態。

工程師式的做事方式強調立刻實踐，不在方案階段拖沓。在其他公司這或許只是效率要求。在追覓這更像是人格被制度化后的自然結果。

俞浩一貫的處理方式是先做起來，再看它能否成立。當公司接過這套節奏，很多事情便呈現出動作快、跨度大、邊跑邊長的觀感。當這套不設限的做事方式在組織內部徹底跑通，追覓的業務版圖便不可避免地向外鼓脹。

最初，從高速數字馬達切入，到吸塵器、掃地機器人、洗地機和吹風機，再到如今規模更大的“人車家天地芯”生態敘事。隨著產品線鋪開，它越來越不像一家圍著單一品類運轉的公司，而更像一個不斷尋找新落點的技術平臺。

市場結果為這種擴張提供了支撐。追覓掃地機器人已在22個國家和地區拿下市占率第一。連續6年超過100%的年復合增長率說明，這套打法不僅成立，還能持續供給信心。外界看到的不再是孤立的擴張，而是一種自我強化的慣性。做成一塊，再推一塊。這種慣性投射到市場上，便成了極強的邊界沖動。

邊界在追覓這里不是靜止的。然而，隨著戰線拉長，質疑聲也隨之而來。市場開始審視，追覓究竟是在穩定復制跑通的能力，還是被連續的勝利推著，盲目拉長戰線。

當一家公司在某個品類證明過自己，最容易陷入的誤區便是將勝利經驗視為通用法則，從而快速投向更復雜的敘事。品類越多，邊界越寬，考驗的就不僅是產品能力。組織帶寬、供應鏈韌性、渠道消化能力、流動資金，以及品牌心智的聚焦，都會成為嚴峻的挑戰。單點突破追求的是銳度，多點鋪開考驗的則是整家公司能否穩住組織形狀。

追覓的敘事張力就在于那種“停不下來”的節奏。市場正在判斷，其向外生長究竟是基于技術與組織的擴張能力，還是一種被高增長放大的沖動。前者能帶公司走向遠方，后者則可能引向無盡的消耗。

俞浩的做事方式讓這種審視來得更早、更猛烈。他習慣在事情做成之前先確立一個遙遠的目標，高調宣布出來，以此逼迫自己和公司去抵達。

這種動作對內極具動員力，能拉升組織的興奮感。對外而言，市場只看結果。事情成了，提前發聲是布局與信心。事情若失敗了，同樣的動作就會被解讀為冒進與透支信用。

實業基因在江海平原的延續

將俞浩的公開資料放在案頭研讀，很容易聯想起他的南通老鄉張謇。

兩人雖處不同時代，路徑也大相徑庭——一個從晚清科舉場掙脫，卷入朝局、邊事與地方建設。一個從南通考入北京，投身清華與技術創業，借力小米生態鏈穩固基本盤，再逐步將追覓鍛造成獨立的品牌版圖。

但是，隨著資料研究的深入，這種聯想愈發猛烈。這超越了同鄉的情誼或實業的共性，更像一種地方氣質隔著時代的重演。

張謇早年行走在舊時代最正統的上升通道。海門出身，少年苦讀，科舉屢挫，直至41歲高中狀元。依照常理，他本應順著功名進入穩妥的官場。他的生命卻并未止步于狀元頭銜。1882年壬午兵變后，他以幕僚身份隨軍赴朝，在漢城聲名大起。即便朝鮮方面意欲挽留，李鴻章也愿薦其入朝任事，這段經歷仍未將他送入李鴻章的體系。相反，他看清了晚清政局中文章、權力、邊事與實業之間那層不安穩的墻。幾年后，他雖登頂聲望巔峰，卻毅然轉身回到南通，創辦大生紗廠，興辦學校，經營地方事業。

這看似個人選擇，實則是一個人走到關口后的覺悟。功名再高，終究不如親手造就一套新秩序。

俞浩的軌跡換了一套時代語法，骨子里的張力卻高度相似。他從南通鄉鎮一路向上，憑物理競賽保送清華大學，隨后研制飛行器與高速馬達，于2017年創辦追覓。創業早期，追覓通過小米生態鏈迅速建立起品牌、渠道與供應鏈能力。這一步極像在新工業時代尋找強力體系借以過河。俞浩并未打算永遠留在他人的秩序里。攻克高速馬達后，追覓在完成早期起步的基礎上，不斷淡化小米系印記。他將掃地機器人、洗地機、吹風機，乃至更大的產品敘事，一步步拉回到追覓品牌之下。

路徑雖異，意味相近。張謇曾觸及朝局邊緣，最終回鄉自立門戶。俞浩借大平臺起勢，隨后將品牌從平臺的陰影中剝離。前者從科舉幕府轉向實業，后者從生態鏈代工轉向自主品牌與全球擴張。兩條線在各自時代匯聚于同一點，那便是不愿久居人下，拒絕長期為他人的秩序做證明，終究要成就屬于自己的事業。

兩人都帶著某種先借勢、再立勢的命運感。他們的故事并置一處，便生出強烈的宿命感。南通這片土地總能將最有沖勁的人送往更大的世界，再促使他們回過頭來，創造屬于自己的東西。

但張謇與俞浩終究處于不同語境。張謇回鄉面對的是晚清政治失序后的地方重建，涉及整座城市的教育與公共事業。俞浩面對的是全球消費科技競爭，需要推開產品、組織與產業的邊界。一個負責構建地方現代化的骨架，一個致力于將技術品牌送往全球市場。這種差異反而讓兩人之間的呼應顯得耐人尋味。

時代早已更迭，功名演變為競賽名校，幕府門路轉化為生態平臺，紗廠更替為智能硬件。南通人向上突圍的方式變了，核心的邏輯卻始終如一。

張謇如同前朝留給南通的一道舊影，俞浩則是那道舊影在新工業時代的一次更新顯形。