沒有人會想到，以服務(wù)著稱的海底撈竟會傳出“霸凌員工”的消息。

而這些信息的出現(xiàn)，也恰恰驗證了職場能量守恒定律的存在：壓力不會憑空消失，它只會從一個乙方轉(zhuǎn)移到另一個乙方的身上。

員工吐槽海底撈引全網(wǎng)關(guān)注

事情的起因，還要追溯到4月初。

彼時一名自稱在海底撈工作6年的網(wǎng)友，就“顧客投訴不分緣由，員工需自費500元購買禮品作為處罰” “惡意阻撓員工調(diào)離當(dāng)前門店” “管理人員在日常工作群中頻繁辱罵員工，甚至威脅開除”等概念吐槽海底撈的管理機制，進而引發(fā)了網(wǎng)友、媒體的廣泛關(guān)注。

隨著相關(guān)內(nèi)容熱度的持續(xù)走高，4月11日，海底撈先是發(fā)布了《關(guān)于“海底撈伙伴因顧客投訴被強制自費買禮物事件”的說明》，承認該員工反饋的情況基本屬實；后又在4月13日晚間，再次發(fā)布了《關(guān)于“伙伴自費買禮物事件”的核查跟進情況》。

在這篇報告中，我們可以看到“員工自費購買禮物”這件事并非孤立。在開放匿名反映渠道、對全國1300多家門店進行排查后（排查區(qū)間為2025年1月1日至今），海底撈成功在杭州、咸陽、北京發(fā)現(xiàn)了4起相關(guān)事件，涉及金額共為1237.9元。

以杭州、北京門店為例，這里的海底撈員工曾分別因為“未及時關(guān)注門店候補訂餐信息”，被門店以維護顧客為由，要求自費購買了1000元的禮品（以三天傳菜員工資折算）；因顧客投訴，自費購買50元的禮物用以維護。

值得一提的是，針對上述亂象，海底撈方面則坦言稱“主要責(zé)任在董事會，并非店長。”

在他們看來，這些亂象的根源所在是董事會過度激勵店長，甚至不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能、對門店過度考核。所以他們才會出于恐懼、焦慮等情緒，將壓力傳遞給基層伙伴。

而這也讓海底撈在返還禮物款的同時，做出了公司CEO向涉事員工直接道歉的決定。

傳海底撈暗藏點炮制度

老實講，這并不是海底撈第一次因為“管理機制” “員工體驗”而被網(wǎng)友熱議了。

通過翻閱新黃河、濟南時報的報道，我們可以發(fā)現(xiàn)在2026年1月，海底撈前員工小王曾在社媒上曝光了海底撈內(nèi)部的“點炮制度”。

“我們有很多規(guī)定不合理，比如顧客要自己加水的話，這個服務(wù)員會被處罰，沒有微笑也會被罰……”

小王表示，在海底撈做到管理層并不意味著壓力的消失，反而意味著成倍增加。因為在晉升到管理層后，你會開始享受門店分紅，個人工資也將暴增到幾萬甚至幾十萬每月。但問題在于等級更高的高管會不定時暗訪，倘若你門店的員工冷落了他們，或者服務(wù)態(tài)度有瑕疵。

那么這些高管就可以利用“點炮制度”，一瞬間把你從人人羨慕的經(jīng)理變成普通服務(wù)員。

“這就叫點炮，你可以決定一個月薪幾萬幾十萬的人的‘生死’。”

在這樣的背景下，員工哪怕直呼高管全名，而不是XX哥，也會引起經(jīng)理的制止與緊張。同樣的，為了追求極致服務(wù)，他們也會記下高管的飲食喜好，比如吃不吃辣、水喜歡幾分冰、一杯加幾片檸檬片等。

聯(lián)系到上文海底撈官方的致歉聲明，我們也不難看出“點炮制度”同樣是壓力逐級傳遞的表現(xiàn)之一。而海底撈回應(yīng)中“我們計劃分短期和長期兩部分來改進。短期為持續(xù)核查及退還，長期就是在一年內(nèi)強化中臺建設(shè)，完善精益化管理，弱化對門店的考核”這段話，也可以看做相關(guān)事件的深度處理方案。

最牛服務(wù)員官宣回歸

就業(yè)績表現(xiàn)而言，海底撈這幾年的日子并不算好過。

數(shù)據(jù)顯示，2021年，海底撈歸母凈虧損超40億元，且門店的翻臺率從5次/天，下滑到了3次/天。當(dāng)時間來到2025年時，盡管海底撈做出了諸多努力，但它仍交出了“凈利潤同比下降14%” “同店收入增速為-6.7%”的最終答卷。

在這樣的背景下，曾經(jīng)猛攻擴張的海底撈，也不得不變得更為保守。在2025年，海底撈不僅凈減少了51家直營店，其員工數(shù)量也從2024年末的約13萬人，收縮到了125620人。

市場環(huán)境的變化、可供消費者選擇的品牌數(shù)量增加……

隨著種種壓力的連番來襲，不僅海底撈的門店數(shù)量正在波動，員工晉升的難度、大家日常工作的壓力，也愈發(fā)變得艱難、沉重了起來。

在21世紀(jì)經(jīng)濟報道的文章里，我們得知海底撈曾實行“低底薪+高分紅”機制。而這也意味著，門店經(jīng)理的薪資和門店利潤直接掛鉤。那么為了確保門店利潤的穩(wěn)定，管理層就不僅會關(guān)注客單價、翻臺率等日常數(shù)據(jù)，還會根據(jù)顧客滿意度、技能達標(biāo)率等能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)去考核員工，淘汰那些所謂的“不達標(biāo)者”。

現(xiàn)如今，隨著門店管理亂象的曝光，創(chuàng)始人張勇和“最牛服務(wù)員”楊利娟的回歸。海底撈內(nèi)部也有望進行一次針對管理機制的“版本大更新”。畢竟他們二人，一個是海底撈的靈魂人物，一個是從服務(wù)員爬到最高管理層的“業(yè)內(nèi)傳奇”。

如果說有誰更清楚海底撈如今的問題何在？該如何發(fā)力解決。

想必非這二人莫屬。

參考：

齊魯壹點：海底撈再通報“強制員工買禮物”：核實4起涉千元，均已返還，亂象產(chǎn)生根源在董事會

齊魯壹點：評論｜霸凌員工卷來的海底撈式服務(wù)不可取

濟南時報：“上了16分鐘廁所被開會批評”，前員工發(fā)帖吐槽海底撈工作制度疑被“盯上”

21世紀(jì)經(jīng)濟報道：海底撈陷“點炮”風(fēng)波：影響有限，但員工關(guān)系正變緊張丨餐飲變局

藍鯨新聞：“最牛服務(wù)員”楊利娟重回海底撈“救火”：統(tǒng)籌“紅石榴計劃”，曾兩度扭虧為盈