全球重卡領域的傳奇企業，斯堪尼亞有著什么樣的獨特競爭邏輯？

導語：斯堪尼亞的競爭邏輯不是絕對價格，而是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本），即“不是比誰便宜，而是比誰更劃算”。

王劍/作者 礪石商業評論/出品

從1891年瑞典小城的一家馬車工廠，到如今馳騁全球100多個國家的重卡巨頭，斯堪尼亞用135年時間書寫了一部工業傳奇。

而它在中國市場的新故事，正翻開最關鍵的篇章。這新篇章的伏筆，或許要追溯到一場半個世紀前的意外。

1928年冬，瑞典一輛斯堪尼亞卡車因湖面浮冰開裂，連人帶車墜入湖底。在隨后的漫長歲月里，它靜靜躺在水下，仿佛一段被封存的時光。

大約50年后，這輛車被打撈上岸。令所有人驚訝的是，經過檢修，這輛沉寂了半個世紀的卡車竟能重新發動，再次駛上路面。

這個故事后來在卡車圈廣為流傳，成為斯堪尼亞“品質信仰”的極致注腳。如今，帶著這份源于傳奇的執念，這家歐洲重卡巨頭又將最昂貴的一注押在了中國，斥資166億元人民幣，在江蘇如皋建起一座獨資工廠。

這是一次關乎未來的豪賭。而要判斷它值不值，我們必須先回到起點，看看斯堪尼亞的來路。

1

沉沒的卡車與崛起的“精英旅”

1891年，瑞典南部城市南泰利耶，一家名叫VABIS的公司掛牌成立，其主業是生產火車車廂。

沒人會想到，這個名字很拗口的小工廠，后來會變成全球最知名的重型卡車制造商之一。

彼時，歐洲汽車工業剛剛萌芽，德國的奔馳和戴姆勒剛發明了內燃機汽車，VABIS也很快嗅到了時代的氣息。1897年，他們推出了瑞典制造的第一輛卡車。

而同一片土地上，另一股力量也在成形。

1900年，瑞典南部港口城市馬爾默，一家以生產自行車和汽車起家的企業正式掛牌，名字叫“斯堪尼亞”（Scania），來自古拉丁文對斯堪尼亞半島的舊稱。

1906年，斯堪尼亞注冊了自己的品牌標志：一只鷹面獅身獸，象征力量、速度和勇氣，并沿用至今。

發展初期的兩家各有所長，也各有局限。

1910年，為了應對競爭，同時也為了更好地發展，VABIS與Scania正式合并，組建為“斯堪尼亞-VABIS公司”。這次合并帶來的不只是規模，更是新合并企業明確的雄心：要做歐洲最好的卡車。

而這份雄心，很快就在最艱難的時刻得到了檢驗。

1929年，經濟大蕭條席卷全球，歐洲工廠一片哀鴻，斯堪尼亞卻是個異類。工人不但沒有失業，偶爾還要加班，被稱為“VABIS精英旅”，成了整個行業羨慕的對象。

支撐這一切的，是斯堪尼亞早已確立并堅守的技術路線。早在1927年，其推出的百馬力六缸發動機，就以傳動軸和滾動軸承取代了過時的鏈條傳動，在當時領先于眾多競爭對手。

也是由此開始，斯堪尼亞始終靠品質立身，無論外部風云如何變幻，此路從不改變。

然而，真正讓斯堪尼亞從“一家好卡車廠”變成“一家與眾不同的卡車廠”的，是一場戰爭帶來的意外收獲。

1939年，第二次世界大戰爆發。保持中立的瑞典承受著來自四面八方的壓力，斯堪尼亞也不得不把全部產能轉向軍工，為瑞典軍方生產坦克、裝甲車和四驅越野卡車。

由于戰場需求瞬息萬變，工程師們不得不將4缸、6缸和8缸發動機與標準化零部件進行靈活組合，以快速適配不同車型。

而這套在戰爭高壓下催生的模塊化設計邏輯，卻在無意中奠定了更重要的生產基礎，由此不僅實現了快速適配，更在規模化生產中淬煉出驚人的一致性與可靠性。

結果也清晰地體現在數字上：戰后僅僅兩年，每輛卡車的平均客戶投訴量就從9起銳減至1起。

借助如此有說服力的數字變化，斯堪尼亞正式對外宣告：自己已經為下一個時代做好了準備。

2

理性的“積木”與感性的“心臟”

今天，如果你問一位卡車工程師，斯堪尼亞憑什么能在全球重卡市場屹立百年，他大概率會輕聲告訴你兩個字：模塊化。

這套系統聽起來并不復雜，就是用有限的標準化零部件，組合出近乎無限的定制化產品。

可如果真正將其落地執行，并做到極致，卻是一件看似違背商業本能的事。

在生產領域，幾乎所有制造商的本能，都是通過開發新零件來快速響應新需求，以此搶占市場。斯堪尼亞的邏輯，卻恰恰相反：先把每一個核心零件打磨到極致，再用這些頂級“積木”，拼出所有可能的車型。

這種“零件驅動”的思維，萌芽于二戰時期的軍工生產壓力。彼時物資匱乏、零件短缺，斯堪尼亞在困境中摸索實踐，戰后數十年里，一代代工程師又將其打磨成一套精密、高效且難以復制的體系。這套體系，日后也成為斯堪尼亞真正的品牌護城河。

到了1980年代，當斯堪尼亞推出新一代卡車系列時，模塊化已滲透到生產的每一個環節：發動機、變速箱、傳動軸、車軸、車架，乃至駕駛室，都按統一標準設計，可自由拆解、重組。

跑山地貨運的司機，需要高扭矩低轉速的動力；跑長途高速的司機，需要高效省油的調校，而斯堪尼亞用同一套零件體系，便能精準滿足這兩種截然不同的需求。

對客戶而言，這是量身定制的便捷；對斯堪尼亞而言，則意味著成本與效率的平衡。

如此一來，無須為每個新車型單獨開發零件，生產線復雜度大幅降低，零部件還能在全球工廠間自由調配。

斯堪尼亞內部，則將這份智慧總結為：“獨創的設計，便是最簡單的設計。”

但在這套極致理性的系統里，卻藏著一個著名的“情感例外”，一個關于V8發動機的內部爭論。

V8發動機是斯堪尼亞自1969年推出的被譽為“公路之王心臟”的發動機，擁有90度V型夾角與標志性的低沉轟鳴聲，在長達半個多世紀里，始終是歐洲重卡馬力與地位的象征。

不過，斯堪尼亞內部曾一度有人呼吁砍掉V8，理由是它成本高、維護復雜，與模塊化精神相悖；另一派則堅決反對，他們的理由無關技術，只關乎情感，覺得V8才是斯堪尼亞的真正圖騰，更是卡車司機心中的信仰。

在喜愛的人看來，那種低沉渾厚的引擎聲，那種踩下油門時的力量感，是任何直列六缸機都無法替代的。

這場爭論的結果，是V8被保留至今，背后也顯示出斯堪尼亞最不同的企業文化，不光造車，還要搭建起與駕駛者的情感連接。

對于斯堪尼亞來說，卡車司機既是消費者，也是品牌最忠實的伙伴。而司機們愿意購買價格不菲的斯堪尼亞，理由也極為特別。

全球卡車圈流傳著這樣一句話：“世界上有兩種卡車，一種是斯堪尼亞，一種是其他卡車。”

話雖夸張，背后卻有個令人無法拒絕的驚人事實：斯堪尼亞發動機可跑到300萬公里不大修。

這意味著，假如一輛卡車年均跑30萬公里，那至少整整10年無須更換發動機。

要知道，如今許多主流重卡的極限，也只是100萬至200萬公里之間。

而這份差距，始于1951年。

那一年，斯堪尼亞推出直噴式柴油發動機，并設立了一項延續至今的傳統：任何駕駛斯堪尼亞卡車累計行駛40萬公里且發動機未經大修的司機，都可獲得一枚特制銅質徽章，懸掛于車頭。在當時，這是很多車型難以企及的里程奇跡。

七十余年過去，徽章傳統仍在，但里程門檻早已被推至常人望塵莫及的高度。如今的標準，是300萬公里。

堅定的數字背后，是一套名為TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）的商業邏輯。

斯堪尼亞從不標榜“便宜”，而是強調“最劃算”：更高的燃油效率、更低的故障率、更長的維護周期，使得購置時看似高昂的差價，在數十萬甚至數百萬公里的運營中被迅速攤平，最終為車主創造更低的總體擁有成本。

對大型車隊與長途運輸企業而言，這本經濟賬究竟值不值，顯而易見。

模塊化筑牢了效率的根基，V8守住了品牌的靈魂，而300萬公里的品質承諾，則兌現了商業社會中最珍貴的信任。

三者合一，共同構成了斯堪尼亞穿越周期、面對價格戰始終敢于說“不”的底氣。

3

瓦倫堡家族與“尊重”的價碼

2006年9月，歐洲商用車行業發生了一件大事：德國重卡巨頭曼恩（MAN）突然宣布，計劃斥資近百億歐元，全盤收購斯堪尼亞。

消息一出，輿論嘩然。

從純粹的商業邏輯看，這筆收購并不難理解，畢竟那時的歐洲重卡市場競爭激烈，強強合并是應對規模化壓力的常規操作。

但斯堪尼亞的董事會，直接否決了這個提案，拒絕的理由，很大程度上和品牌背后的家族有關。

瑞典瓦倫堡家族，是斯堪尼亞自1916年起的長期股東，也是這家公司最重要的守護者。

這個家族在瑞典工業史上舉足輕重，旗下產業橫跨金融、制造、能源，卻始終奉行一條家訓：長期持有，不輕易出售。

他們也不是不愿意賣，只是對“怎么賣”極為講究。

在斯堪尼亞看來，擺出一副“施舍者”姿態的曼恩顯得缺乏尊重，毫不猶豫拒絕了收購提議。

隨后，大眾集團迅速入場。事實上，大眾早在2000年就已持有斯堪尼亞約11%的股權，眼見曼恩出手，不得不趕緊加碼入局。

2006年10月，大眾果斷購入了曼恩20%的股份，成為其最大股東。這一舉措不僅瓦解了曼恩的獨立收購意圖，也徹底改變了競爭格局。

此后數年，大眾以與曼恩截然不同的姿態，耐心、慎重地逐步增持斯堪尼亞的股份，并明確承諾將保持其獨立運營與品牌傳承。

2008年，大眾以約28.8億歐元從瓦倫堡家族手中收購了更多股權，將投票權提升至超過68%。這一次，瓦倫堡家族感受到了足夠的“尊重”，他們最終獲得的價格，約為當年曼恩報價的四倍。

2015年，大眾正式完成了對斯堪尼亞的全資收購，卻引發外界普遍擔憂，覺得這個百年品牌會不會就此消失。

對此，大眾集團則明確承諾：保留斯堪尼亞總部以及瑞典南泰利耶的研發中心，并以負責任的所有者身份確保其持續良好運營。

而斯堪尼亞CEO奧斯特林的一句話，更是生動解釋了這場收購的本質：“每個品牌都有其特定的客戶基礎，這意味著你可以接管企業，但不能傷害品牌原有的內涵。”

如今，斯堪尼亞已隸屬于大眾旗下的TRATON集團，與曼恩、大眾卡車與客車等品牌并列，但依然保持著獨立運營。

依托來自大眾集團的資源支持，疊加自身百年的技術與品牌積淀，斯堪尼亞的品牌拓展也越來越迅速，并將目光投向了遙遠的中國。

4

從大興安嶺到如皋工廠的中國緣分

很多人可能不知道，斯堪尼亞與中國的緣分，比大眾入局要早得多，甚至早到大眾還沒有入局的年代。

1965年，十余輛斯堪尼亞卡車漂洋過海，來到東北的大興安嶺和云南的深山老林，隨后這個數字超過了100輛。在那個年代，這些地方需要最耐用的機器來完成最艱苦的原木運輸。

時至今日，有些甚至仍在林間道路上跑著。

這段緣分的背后，其實藏著一個歷史細節。1950年代，瑞典是第一個與中華人民共和國建立外交關系的西方國家。

正是這個外交上的“先手”，讓斯堪尼亞比絕大多數歐洲品牌更早踏上中國的土地。

然而，早進入并不等于扎根深。

此后的幾十年里，斯堪尼亞在中國始終是個“高端邊緣者”。

由于產品以進口方式銷售，價格普遍超過80萬元（約為國內主流重卡均價的兩倍），使得很長時間內，對于大多數中國卡車司機來說，斯堪尼亞是個聽說過、見過，但買不起也不會買的進口卡車品牌。

直到2002年斯堪尼亞中國代表處正式開設，才有了改變契機。

可令斯堪尼亞頗感尷尬的是，中國雖然一直是全球最大的重卡市場，2024年年銷量甚至超過90萬輛，但旗下的卡車卻因價格問題，長期徘徊在銷售榜的末尾。

守著全球最大市場，卻只能做一個旁觀者，對于斯堪尼亞來說，自然是不甘心。

因此，當2020年中國《外商投資準入負面清單》正式取消商用車外資股比限制時，斯堪尼亞立刻決定：獨資建廠。

這也使得斯堪尼亞，成為了首個以獨資模式在華生產的歐洲重卡品牌。

隨即，斯堪尼亞拿出了迄今為止最大的一筆海外投資，20億歐元（約合166億元人民幣），在江蘇如皋建設了一個占地80萬平方米、設計年產能5萬輛的工廠。

值得一提的是，這家斯堪尼亞的中國工廠除了一半產能計劃用于大陸地區銷售，還有一半是出口，主要輻射亞洲其他國家和大洋洲市場。

換句話說，如皋不只是斯堪尼亞進入中國市場的跳板，更是它布局整個亞太的制造中心。

2025年10月，如皋工廠正式開業。

斯堪尼亞沒有選擇“低配入華”，而是直接將專為中國市場打造的全新旗艦斯堪尼亞NEXT ERA系列重卡推到臺前。

為了表達誠意，斯堪尼亞公布的價格頗為誘惑，460馬力的重卡，售價為53.9萬元起，相比之前的80萬+，降幅超過了10多萬元。

與此同時，為了徹底打破“買不起”的門檻，斯堪尼亞還貼心推出了租賃方案：500馬力牽引的車輛，每月租金為1.9萬元，含車輛、保險以及全套維保服務。

顯然，斯堪尼亞是想借此表明，自己的卡車不只是賣給買得起的人，而是希望讓更多運輸企業有機會能體驗到那份“超值感”。

一個月后（2025年11月），斯堪尼亞又為NEXT ERA系列補上了最關鍵的“本土化靈魂”：12.3英寸全數字儀表盤、12.9英寸中央大屏，并深度融合了中國的數字生態，完成了從“歐洲車”到“中國車”的最后一公里。

2026年1月，“斯堪尼亞集團中國”正式成立。

這不僅是掛牌，更是將銷售、融資、生產、研發、采購等產業鏈全面整合，成為斯堪尼亞全球唯一在區域層面構建的全整合型組織。

新任總裁柯木蘭（在斯堪尼亞工作了27年、輾轉7個國家）給這段新旅程定下的戰略口號只有六個字：“在中國，更中國。”

從1965年的一百多輛卡車，到166億元的獨資工廠，斯堪尼亞用了整整60年，才真正決定在中國押下重注。

問題是，這一注，值得嗎？

5

斯堪尼亞無法回避的中國命題

假設你是一家中型物流公司的老板，手上有一批跑長途干線的車隊需要更新。

此時，銷售顧問給你擺了兩份報價：一份是國產主流品牌，40多萬元，網點遍布全國，配件便宜；另一份是斯堪尼亞，68萬元起，承諾發動機300萬公里不大修。

這多出來的20多萬，究竟買到了什么？

賬其實可以算得很具體。

燃油是重卡運營最大的成本支出。實際運營數據顯示，跑天津至嘉興往返干線的豐泓車隊測算，斯堪尼亞單車年節省燃油約11萬元；廣州某專線物流公司的測算更直接：年跑30萬公里，一輛斯堪尼亞省下的油錢，兩年就能抵消與國產車的購置價差。

維保周期也是一筆無法回避的大帳。斯堪尼亞的保養周期是10萬公里一次，年維修頻率比同類產品低約30%；而國內多數品牌的保養周期仍在2萬公里左右。少跑一趟4S店，就是少停一天運營，少損失一天收入。

還有一筆賬很多人沒算過：殘值。

通常情況下，行駛100萬公里之后，斯堪尼亞的二手車殘值仍能保持在50%以上；而大多數國產重卡，三年后基本只能按廢鐵價處理。

把這些數字加在一起，那多出來的20萬元購置差價，在足夠長的運營周期里，其實根本不是損失，而是投資。

這就是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）邏輯的本質——不是比誰便宜，而是比誰更劃算。

但這套邏輯有一個前提：你得有足夠的資本來等待它兌現。

這也是斯堪尼亞在中國最根本的矛盾所在：首付要出，融資成本要算；萬一路上拋錨，全國僅40家授權服務點，配件到位動輒3到5天。

相比而言，三一重卡就在縣級市布局了超過500個服務網點，出了問題當天即可解決，這種競爭實力，使得斯堪尼亞引以為傲的TCO核算模式完全落空。

事實上，斯堪尼亞的邏輯，是一套歐洲長途運輸市場里跑出來的邏輯，那個市場的運輸企業體量更大、融資成本更低、路線更穩定。把這套邏輯平移到中國，受眾天然就是一個更小的圈子。

但中國重卡市場正在發生一件微妙的事。

過去十年，這個市場靠的是增量：基建爆發、消費升級、電商物流，拉動了持續的新車需求，價格戰是主旋律，跑量是第一優先級。

但從2022年前后，這個邏輯開始松動。年銷量從高點回落，運費競爭越來越激烈，大量中小運輸企業在過去三年里被擠出市場，留下來的是那些經營更精細、算賬更清楚的玩家。

這些企業開始重新審視采購邏輯，不再只看購置價，而是開始認真算五年、十年的運營成本，也能逐漸明白TCO這筆賬的價值。

斯堪尼亞押注的，就是這個拐點。

如皋工廠國產化之后，核心車型的起售價已經把品牌門檻降到一個更接近頭部運輸企業決策區間的位置。加上租賃方案的推出，斯堪尼亞實際上是在幫客戶繞開首付壓力，把問題從“買不買得起”變成“算不算得過來”。

不得不說，這是一個精明的商業設計。

然而，精明并不等于成功。

國內眾多頭部品牌的大修里程已經追到120萬公里，車聯網、智能駕駛輔助的集成速度甚至比斯堪尼亞更快。

大眾旗下的TRATON集團CEO就曾感慨：“在其他汽車市場需要數年才能實現的變革，在中國僅需幾個月。”

這話是贊嘆，也是警告。也很容易讓人想回到那個關于沉湖卡車的故事。

那輛在湖底沉寂了50年的“斯堪尼亞”，代表的是一種“品質信仰”：好東西經得起時間，時間會證明一切。

但中國市場信奉的，是另一種邏輯：速度就是價值，迭代就是生命，誰等不起誰就先出局。

斯堪尼亞要在中國贏，不是要說服整個市場改變信仰，而是要找到那些同時信奉兩種邏輯的人：既懂得算長遠的賬，又有資本等待它兌現。

這樣的人，能否越來越多，將會成為斯堪尼亞押注中國最大的關鍵變量。

參考文獻：

中文文獻：

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卡車之家. (2013). 斯堪尼亞向里程破300萬公里重卡授勛章——溫州慶豐貨運案例.

運輸人網. (2026). 斯堪尼亞集團中國總裁柯木蘭：詳解雙產品線定位與布局.

商車邦. (2026). 斯堪尼亞集團中國新總裁到任：透露了這些關鍵信息.

卡車之友網. (2025). 斯堪尼亞如皋基地開業，“中國制造”引領卡車新百年.

英文文獻：

Scania Group. (2025). Inauguration of Scania Industrial Hub in Rugao.

Transport Topics. (2008). MAN Sees Trucking Alliance With Scania, VW.

Scania AB. (2024). Scania Group History.

TRATON Group. (2021). Annual Report 2021: The V8 Engine Saga.