內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《有毒的人：識別并應對你身邊的暗黑人格者》

[加]利安娜·坦恩·布林克 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9573篇深度好文：5684字 | 15 分鐘閱讀

職場中，或許這樣的情況并不少見。

因為種種原因，你幾乎不可能冒任何風險丟掉這份穩定薪水的工作，于是你選擇堅持下來以 “能者多勞”的策略去不斷改善上下級的關系：付出更多努力、投入更多心力、拿出更多耐心。

如果能夠順從甚至超額完成領導交代的各種無理要求，也許他會開始重視自己，態度也會變得友好。但結果卻往往并非所期待的那樣。

在心理學家利安娜·坦恩·布林克的新書《有毒的人》中，她認為，如果我們面對的是尚有良知、能夠共情并懂得感恩的人，那么“能者多勞”的理想主義做法或許還站得住腳；但對于“有毒之人”，這種行為只會招來變本加厲的剝削。

要想與“有毒之人”維持長期關系，就必須給自己穿上心理盔甲。先摸清他們的行為模式和慣用手段，再設法管控其破壞性沖動與行為。

以下七條法則，有助于把生活中的暗黑人格者轉變為我們期待的樣子，或者至少讓他們的行為方式達到我們能容忍的程度。

法則一：設立清晰的邊界

我們首先需要考慮，在與暗黑人格者建立關系時，以何種方式相處最佳；或者，一旦他們的惡意傾向顯露出來，該如何重新調整這種關系。

我們必須明確哪些事可以做，哪些事絕對不能做。設定邊界并清晰傳達出去，對任何健康關系都至關重要。

但當我們面對“有毒之人”時，就必須把這些規則講得清清楚楚、明明白白，并且要講清楚一旦違規要承擔什么后果。

大多數人并不像精神病態者那樣需要依賴明文規定。

在社交場合中，我們的行為方式有點像羊群—這是一種褒義的說法，并不是說我們沒有主見，而是我們會自覺遵循那些不成文的行為規范，跟隨周圍人的做法，這樣有助于維持和諧的人際關系。

而精神病態者則完全不同，他們的性格特征之一就是打破規則。那些沒有明文規定的隱性規則，最容易被他們違反，因為這些規則本身就充滿不確定性，違背后也很少有明確的懲罰。

職場相關研究表明，明確的規則能夠約束精神病態者。明確宣告規則意味著它們會得到執行，即使是精神病態者也會將遵守規則看作符合自身利益的行為。

研究人員認為，從這個意義上說，社交環境中規則的存在可以產生一種“有益的影響”。

如果你在職場中負責管理他人，可以把那些“心照不宣”的行為規范寫成條文，以職場行為規范的形式固定下來，并讓所有員工都清楚知悉。

這種做法看似有點小題大做，畢竟大多數人并不需要一本專門的手冊來教他們如何待人接物，但這卻可能有效遏制“有毒之人”的極端行為。

更重要的是，一旦有人違規，你可直接援引這份規則予以處理。若無正式文件，往往難以懲戒或解雇精神病態者，因為“嚴格來說”，他們并未違反任何明文規定。

你還可以通過其他多種方式當場把期望和規則明確說出來。例如，在重要會議開始前提醒參會者：“希望大家既要積極發言，也要認真傾聽。”

把這句話大聲說出來，一旦“有毒之人”主導談話、打斷別人或把討論帶偏時，你就能更有底氣地及時介入。自戀者常常通過主導談話來向他人證明自己有領導潛質。

通過主動引導和管理團隊溝通，你可以防止有自戀傾向的暗黑人格者在晉升路上取得不公平優勢，讓更有能力和資格的同事脫穎而出。

如果你正與一位暗黑人格者開始一段戀愛關系，請先寫下幾條基本規則，例如：“我們要彼此尊重”“不許背著對方與前任聯系”“在金錢問題上坦誠相待”，同時明確違反規則的后果，劃定哪些行為屬于觸碰“紅線”并寫下來，一旦對方越線，立刻終止關系。

定期回顧：伴侶是否尊重你的價值觀和底線？你的紅線是否變模糊了？為了讓自己保持清醒，可以請一位朋友監督，一旦你放松了標準，朋友應及時提醒。

作家安妮·拉莫特曾寫道：“期望就是尚未爆發的怨恨。”傳播學學者埃琳娜·斯維捷娃博士又補上一句：“尤其是當這些期望從未被說出口時。”這兩位都是睿智的女性。

面對暗黑人格者，你有額外的責任去明確并傳達你在一段關系中能接受什么。如果你不這樣做的話，不僅會心生怨恨，還可能遭受嚴重傷害。

法則二：不要讓“有毒之人”掌控他人

在與“有毒之人”建立關系的初期，或當你試圖“重啟”關系時，你應該優先考慮是否賦予他們掌控他人的權力。

如果你是一名老師，你自然明白，在你離開教室后絕不能讓班里的霸凌者負責管理同學。在職場中，明智的授權決策意味著要防止那些具有個人魅力卻心懷叵測的員工帶領團隊。

如果一個暗黑人格者在職場表現出色，他們理應像其他人一樣獲得獎勵。但如果獎勵是讓他們管理他人，實際上是在為失敗埋下伏筆。

如今大多數員工都認為，情商高的領導者表現會更好。而具有精神病態特質的人，往往無法體會他人的感受，也難以做出富有同理心的回應。

如果你讓“有毒之人”管理他人，他們很少會主動承認自己不適合這份工作，反而會積極利用機會去支配和控制他人。

所以，為了你自己和他人的利益，不妨用其他方式來獎勵這類員工，比如給他們一個新頭銜，一間看得見風景的辦公室，一筆獎金，或者誠摯的贊美。

法則三：尋求雙贏

與暗黑人格者建立關系并厘清邊界后，接下來要思考的是，如何激勵他們展現良好行為。與暗黑人格者合作時，關鍵在于主動尋找潛在的雙贏機會。

這意味著，你要時刻關注他們真正關心的是什么—金錢、權力、享樂、地位、刺激—并思考這些訴求如何與你的目標相契合。

假設你是一位管理者，手下有一名“毒性員工”，此人在他人眼中風度翩翩、平易近人、極富魅力。

如果你知道，這位下屬需要通過成為眾人關注的焦點來獲得自戀式的快感，而你的組織恰好也需要有人對外發聲、提升曝光度，你就可以考慮將他安排到公共關系等面對媒體的前臺崗位，而不是讓他長期在后臺工作。

這樣，員工獲得了自己渴望的關注，你的組織則收獲了聲譽上的提升，從而實現雙贏。

當然，你也不能一味遷就對方，甚至因此偏離自己的目標。

同時，你還要警惕暗黑人格者實現共同目標的方式，務必確保這位員工真的能為組織帶來積極影響，而不是損害單位利益。

如果他是靠編造公司榮譽來營造良好形象，那已經觸碰了你為員工行為設定的紅線。但如果他只是憑借個人魅力吸引新客戶，這或許正是你期待已久的雙贏局面。

法則四：用“胡蘿卜”而非“大棒”

在應對暗黑人格者的行為偏差時，“利益一致”的邏輯同樣適用。

大多數人會因害怕懲罰而調整自己的行為，但精神病態者卻不一樣，他們很難從懲罰中吸取教訓。這種傾向可能有生物學基礎。

在我們每個人的大腦深處，都埋藏著一顆小小的杏仁狀結構—杏仁核。它與情緒記憶和恐懼反應有關，而精神病態者的杏仁核似乎比常人更小，活躍度也更低。

這一點很重要，因為研究發現，杏仁核在“被動回避”中發揮關鍵作用，也就是我們會主動遠離那些曾經讓我們感到痛苦的事物。

懲罰之所以能規范行為，就是因為它會讓人產生被動回避：我們記得曾經因為某種行為受到懲罰，以后就會避免再犯。但具有精神病態特質的人缺少支持被動回避的神經結構。

當然，這并不意味著懲罰對他們毫無作用。有研究指出，如果我們刻意提醒參與者要關注懲罰，精神病態者的學習效果會更佳。

還有證據顯示，懲罰的效果關鍵在于“量小但持續”：懲罰不需要很嚴厲，但必須始終如一、每次都執行。

換句話說，如果你要扣掉“問題員工”的部分獎金作為懲戒，就要明確讓對方知道，每次違規都會被扣除一小部分，而且每一次都會堅決執行，這樣他們才更容易吸取教訓，進而改善行為。

讓暗黑人格者遵守規則的另一種方法，是采取更溫和的策略，少強調懲罰，多用獎勵來強化良好行為。

用“胡蘿卜”引導他們，其實就是創造雙贏，你得到想要的行為，他們也得到在意的回報。尤其是那些具有冷酷無情特質的孩子，當他們的好行為受到獎勵時，往往會表現得特別積極。

要發揮正向激勵的最大作用，首先要弄清楚身邊這些暗黑人格者最看重什么獎勵。為了確保獎勵真正奏效，不妨讓暗黑人格者親自參與制訂獎勵方案。

需要注意的是，獎勵不一定非得是實物、金錢或特殊待遇，也可以是贊美或更多關注。一旦你看到暗黑人格者有良好表現，馬上給予肯定，看到一次表揚一次。

除了多用“胡蘿卜”、少用“大棒”，當“有毒之人”違反規則，或更廣泛地說，發生任何沖突時，你還要留意你的反應。你可能會情緒失控，大發雷霆。

我的建議是，保持溫和方式，用提問代替發火或逞強。把你的擔憂轉化成問題，對方更容易接受，也不會覺得被冒犯。

多項針對領導者和員工的研究發現，溫和的提問比直接陳述更容易讓領導者做出積極回應，尤其是對那些主導性強或好斗型的領導。

我們也可以在沖突場合以身作則，成為理性行為的榜樣。我并不是建議大家對“有毒之人”處處遷就，放任他們為所欲為；關鍵在于，我們要審慎地思考，如何有效表達自己的觀點。

除了善用提問，我們還可以巧妙地運用幽默表達自己的立場，同時緩和可能激化的情緒沖突。此外，專注傾聽并懷著同理心與他們互動同樣重要。

奧爾弗建議：“努力理解他們的立場，這可能很有幫助。他們并不總是存心激怒你或故意制造麻煩。很多時候，他們提出的訴求本身是合理的，只是表達方式不太恰當。”

哪里有暗黑人格者，哪里往往就有沖突與紛爭。然而，越是能在沖突中保持冷靜、堅持自己的立場并清晰表達訴求，我們就越可能從中獲益。

以理解與克制迎接沖突，既是一種服務于自身利益的戰略選擇，也能確保我們的行為始終符合自己的原則和價值觀。

法則五：強化共同身份

如果希望“有毒之人”表現出大家認可的親社會行為，我們可以嘗試另一種溫和的策略：喚醒群體內部的凝聚力。

相比“我們vs他們”思維中存在的危害以及這種分化如何激發對他人的敵意，我們也可以把“局內人-局外人”思維轉化為優勢。

研究發現，創造一種共同身份，即強烈的“我們”意識，能夠促進群體內成員間的親社會行為，哪怕對象是具有精神病態特質的人。

尋找共同身份，還能緩解自戀型人格的攻擊性反應。自戀者往往對批評極為敏感，有時會進行報復性攻擊。但研究顯示，如果批評者在某些方面與他們有顯著的共同點，這種攻擊性會大大降低。

有一項研究，研究人員讓自戀型受試者知道評判他們的人與自己有相同的生日或同樣罕見的指紋類型，當這些評判者給出嚴苛的反饋時，受試者的反應就不那么激烈。只要感覺評判者是“自己人”，局面就完全不同了。

因此，正如這項研究所表明的，或許可以挖掘一下你與身邊“有毒之人”的共同點。

如果你在管理一位具有暗黑人格特質的下屬，可以想想，你們是否上過同一所大學？是否支持同一支足球隊？是否在同一個地區長大？小時候是否聽過同樣的音樂？

偶爾提及這些共同點，能防止他們把你當成敵人。當你知道自己即將給出批評性意見時，先聊幾句彼此的共同之處再進入正題。只要提醒對方“我們其實是同一個團隊的”，你就更有可能避免引發對方下意識的攻擊性反應。

法則六：核實真相

無論我們對暗黑人格者表現出多少善意與同情，都絕不要信任他們。

我們深知他們沉迷于撒謊與欺騙，因此那句老話“信任，但要核實”在他們身上并不成立。與他們相處，必須始終堅持“只核實，不信任”。

換句話說，你可以在關系中嵌入常規的驗證機制。如果你需要管理職場中的暗黑人格者，可以要求他們定期向你和團隊其他成員匯報重要事項的進展，并要求他們對做出的重大決策提供合理解釋。

把這些信息公開，就能降低暗黑人格者對不同人講不同版本、進而操縱他人的風險。你還可以讓他們每天記錄工作日志，以供定期查閱，并增加與他們及團隊其他成員的例行溝通頻次。

你可以自己做筆記，把雙方討論并達成一致的內容留下書面記錄。你也可以要求他們所有重要事項通過電子郵件溝通，以便保留書面記錄。

不斷核實他人的說法看似耗時，但把“透明”確立為職場常態，而不僅針對問題員工，會帶來切實回報，足以讓這番投入物有所值。

公開溝通對于高效協作至關重要，它能夠建立信任，并避免團隊成員重復勞動。透明化同樣能遏制職場中的以權謀私行為。

作為管理者、家長或教師，你也應當開誠布公地分享自己的想法、目標和決策過程。你越是公開、誠實地溝通，就越能贏得所有團隊成員的信任，并發揮更大的影響力。

不要試圖用陰謀詭計去“以毒攻毒”地對付暗黑人格者，而應當在團隊規則里明確納入透明化原則。如果一開始就設定好規范，當你要求“有毒之人”公開自身行為時，他們也更難以推脫。

法則七：避免面對面協商

正如你不該信任暗黑人格者一樣，在與他們談判時也必須格外小心。盡管你可能已經做出了最大努力，但仍未必能與“有毒之人”達成一致，創造出雙贏局面。

此時，你們只能通過談判共同找出一個解決方案，而這會讓你暴露于他們操控性的黑暗手段之下。要保護自己并爭取最佳結果，只需做一個簡單調整：將協商方式由面對面交流改為書面溝通。

有人主張與“有毒之人”面對面談判，因為這樣可以觀察其非言語信號，捕捉撒謊的線索，更便于識破對方的謊言。然而事實恰恰相反，面對面交流實際上會降低我們識別謊言的準確性。

我們往往過度解讀眼神閃爍、舉止不安等非言語行為，而這些表現其實并不能有效反映一個人是否在說謊。判斷對方是否在撒謊，最準確的指標其實是言語本身。

因此，最好的做法是去掉視覺干擾，要么專注于對方說的話，要么閱讀他們所寫的內容。

合理預期的力量

正如上述7條法則所建議的，與“有毒之人”相處必須比對待常人更冷靜、更務實。

實際上，他們永遠不會成為我們期待的那種善良、體貼、充滿愛心的人，永遠不會用真摯的關懷或始終如一的坦誠打動我們，也永遠不會以謙遜和自我犧牲的行為激勵我們。

唯有接受這些現實，我們才能與暗黑人格者盡可能地和諧相處。只要我們能夠保持清醒，時刻提醒自己正在和什么樣的人打交道，并據此調整應對方式，就能更好地保護自己和身邊的人。

我們還可以做得更多—主動關心他人，讓世界變得更友善、更美好。第一步，我們可以用批判的眼光審視自己的行為。

即使自認為是“好人”，我們傳遞的善意、同情和尊重也可能遠沒有自己想象得多。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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