引子

從品牌協同到全產業鏈出海，長安的自我革新，核心就是四個字：效率革命。

導語

如果給中國汽車圈的掌舵人做一次MBTI人格測試，中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮大概率會被劃入“INTJ”或者“ISTJ”那一類——理性、警覺、擅于戰略推演，順境中依然常懷憂患之心。通俗點講，他屬于“居安思危型”人格。

這種推測并非毫無根據。2025年，長安汽車全年銷量達到291.3萬輛，同比增長8.54%，連續六年正增長，成為最快達成中國品牌3000萬輛的汽車企業。新能源銷量首次突破百萬大關，達到111萬輛。從任何角度看，這都是一份足夠亮眼的成績單。

但朱華榮顯然沒有沉浸在數據里，而是更著眼于長安接下來要如何更健康、正循環的發展。

在今年的北京國際車展前夕，長安汽車發布了全球戰略大會，并提出“海納百川計劃2.0”，旨在以“長期化、本地化、體系化”為原則，加速構建研、產、供、銷、運一體化的全球運營體系。這對于2025年7月正式成為一級央企的長安汽車而言，不僅是身份的變化，更意味著更高的站位、更強的使命和更沉的擔子。

與此同時，當今的中國汽車市場的競爭態勢愈加嚴峻：存量和置換市場消費力下滑、技術路線迭代速度加快，在雙重壓力背景下，如何讓長安從“大”走向“強”，從“規模擴張”轉向“健康循環”，成為朱華榮面前最緊迫的命題。

而朱華榮解答這個問題的答案，就藏在這家“新央企”過去一年的組織架構調整、戰略發布和內部變革之中。核心只有四個字：效率革命。

長安的效率革命

就在上述全球戰略發布會上，朱華榮對外宣布了阿維塔與深藍兩個子品牌的全面戰略協同關系。消息一出，行業議論紛紛。有人解讀為品牌合并的前奏，有人猜測是資源緊張的無奈之舉。但熟悉長安的人知道，這其實是朱華榮深思熟慮的一步棋。

“我們要打造一個中高端品牌群，要To C，滿足不同用戶的需求。” 中國長安汽車集團總經理、黨委副書記趙非在近日舉行的媒體溝通會上，是這樣解釋協同邏輯的——“前端獨立、中后端協同，保持品牌獨立運營。”

簡單來說，阿維塔還是那個主打“情感新奢”的高端品牌，深藍依然是那個“年輕科技運動”的中堅力量，它們在用戶面前保持各自的性格和調性。但在消費者看不見的地方——研發、采購、制造、供應鏈——它們開始共享同一套中后臺資源。

趙非舉了一個很具體的例子：“我的一款電驅產品，在五個品牌事業部、在海外六大區都通用。那我一個電驅產品，結合起一年300萬輛的銷量，在成本、質量、交付等方面一定是最優的。”

這聽起來像是常識，但在傳統央企的架構中，實現起來并不容易。品牌之間各自為戰、重復造輪子的現象，在汽車行業并不罕見。長安這次做的，正是解決這樣的問題。

更深層的考量，是朱華榮一直強調的一個觀點：長安的致勝法寶，是效率。

“現在中國長安汽車已經走到了年銷300萬輛級的臺階，一定要把300萬輛的資源用好。”趙非轉述董事長的思路時說。這不僅是成本問題，更是能力問題。當一款電驅產品可以在五個品牌和海外六大區通用，研發的邊際成本大幅下降，采購的議價能力顯著提升，供應鏈的管理復雜度成倍降低。所有這些“降”下來的資源和精力，最終都會轉化為產品的競爭力和用戶的獲得感。

這種“前端獨立、中后端協同”的模式，并非長安原創，本質上都是通過平臺化和模塊化來實現規模效應的最大化。但長安的不同之處在于，它把這種協同從技術層面延伸到了組織層面，從“技術共享”升級為“資源共用的體系能力”。

500萬輛的“生存門檻”

如果只看2026年一季度的銷量數據，可能會有人對長安的前景感到擔心。

從終端上險量看，1月7.84萬輛、2月6.51萬輛、3月8.5萬輛，穩步回升。疊加國內市場新能源購置稅從“全額免征”調整為“減半征收”、墨西哥進口汽車關稅從20%上調到50%、美以戰爭爆發等外部沖擊，開局的壓力是實實在在的。

但長安內部對這件事的態度十分冷靜。而這種冷靜，源自他們對行業終局的判斷。

在“十五五”戰略討論過程中，長安汽車執行副總裁張曉宇提出了一個觀點：觀察當前汽車產業的發展形勢，馬太效應正在逐步展現，全球排名前15到20名的車企，基本上占據了汽車銷售市場70%到80%的份額。

據此判斷，到2030年，汽車集團能活下去的起步門檻是年銷量300萬輛。年銷量300萬到500萬輛，只能說是“活得下去”；500萬到800萬輛，是“活得好”；而要成為全球領先的企業，年銷量必須達到800萬到1000萬輛以上。

基于這個判斷，朱華榮為長安制定了“兩步走”的戰略。第一步，到2030年，奔著年銷量500萬輛的奮斗目標努力，進入全球汽車市場TOP10。第二步，到2035年，經營質量大幅提升，品牌成為世界一流，站穩全球TOP10。

“個人覺得，第一個目標其實挑戰很大，年均復合增長率需要達到11%到12%的水平。”趙非在溝通中坦言，“但我們要志存高遠，一步一個腳印去實現。”500萬輛，不是一句漂亮的口號，而是一個基于行業規律和競爭格局推演出來的“生存線”。

那么，如何跨越這道門檻？

長安的答案，首先是產品。早在2025年底，長安就已經預判到2026年一季度國內市場的壓力，并提前布局了產品節奏。自4月起，十余款全新及改款車型集中上市。

具體到品牌，長安啟源將增補Q06、A05L、Lumin plus三款全新產品，同時對四款成熟產品迭代升級。其中，啟源Q05已經成為現象級車型。據長安啟源負責人楊大勇透露：“3月起，Q05基本供不應求，有2萬臺訂單未交付。原先預計該車型年銷20萬臺，現已遠超預期。”

阿維塔的目標是17.38萬臺，沖刺月銷2萬臺，將推出第二代全新產品，滿足大空間需求。深藍汽車的全球銷量目標為48萬臺，同比增長47%，全面提升“智駕”能力和“三電”性能。

與此同時，長安并未放棄燃油車的基本盤。加大HEV動力投入，打造長安藍鯨超擎混動節能標簽，持續打造CS75PLUS、CS55PLUS、逸動等大單品IP。

“因為全球用戶的真實需求擺在那里。”楊大勇解釋，“放眼全球，每年還有7000萬用戶選擇燃油車。海外很多地方充電條件跟不上，國內也有超過一半的燃油車用戶，他們不是不想節能，而是充電不方便。”

多能源路線并行，正是長安應對市場波動的核心策略之一。不會把雞蛋放在同一個籃子里，也不會在市場風向變化時措手不及。

海納百川2.0的“全產業鏈出海”

據統計數據顯示，2025年長安汽車海外銷量為63.7萬輛，而這個數字對于長安來說肯定還有很大的提升空間，對此領導層也已經迅速展開行動，兩位執行副總裁：葉沛和彭陶也被委以重任，牽頭“海納百川計劃2.0”，持續加強海外市場的開拓。

“國內增長有瓶頸，破局關鍵一定在全球，這是行業共識。”葉沛在媒體溝通會上說，“海納百川1.0時代，主要是眼睛看出去、步子走出去、產品賣出去。而2.0，是從之前走出去看出去、把產品賣出去，到實現整體全產業鏈出海、全體系出海。”

這兩者之間，有質的不同。

1.0時代，長安的海外業務本質上是“出口貿易”——把在中國生產的產品運到國外賣掉。這種模式簡單直接，但天花板也很明顯。關稅壁壘、本地化競爭、售后服務能力等因素，都會限制其進一步擴張。

2.0時代，長安要做的是“產業出海”——研、產、供、銷、運，全鏈條走出去。這意味著，長安不只是在海外賣車，還要在海外造車、在海外研發、在海外構建供應鏈和服務體系。

葉沛用了一個很形象的比喻：“長安汽車出海正在進入2.0，包含全球大單品、全球的研產供銷能力規劃和全球的買賣用修服的體驗能力。以后還會進入3.0，是在與客戶的連接生態方面形成的長期互動。”

這種分階段的演進思路，體現了長安對全球化復雜性的清醒認知。出海不是一錘子買賣，而是一場需要耐心和定力的長跑。

當然，目標數字也很清晰。未來五年，長安將投入千億級戰略資源，支撐自主品牌海外銷量倍增，達到150萬輛，奮斗180萬輛，銷量占比達到35%至40%。到2030年，建成80萬輛海外產能規模。而2026年，作為“海納百川”計劃2.0的開局之年，目標是長安自主品牌全年海外銷量達到75萬輛。

“因為在電動化、智能化領域，長安汽車已經做到領先，我們的汽車產品有競爭力，質量占優、成本可控、產品造型吸睛。”趙非說，“所以我們要把握住海外的機會，墻內開花、墻外要香。”

這句話，恰恰點出了長安全球化戰略的底層邏輯。國內市場競爭激烈、增速放緩，但長安的產品力已經具備全球競爭力。與其在國內紅海中貼身肉搏，不如主動出擊，在全球市場中尋找增量空間。當一家企業在產品、技術、成本、質量上都具備了全球競爭的能力，那出海就是水到渠成的事。