在2026年北京車展喧囂的展臺與密集的新車發布中，作為合資品牌代表的東風本田舉辦了一場信息量頗豐的群訪。其核心管理團隊，包括新任日方總經理土屋宣明、中方執行副總經理曹東杰和執行副總經理助理兼營銷領域負責人龔熙，坦誠回應了關于未來戰略、競爭壓力與智能化短板等一系列尖銳問題。從他們的回應中，一個清晰的核心戰略浮出水面：“油電同進，油電同智”。這八個字，既是東風本田對當下行業劇變的回應，也勾勒出一條與傳統印象中“非此即彼”的轉型路徑截然不同的雙線作戰藍圖。

堅守“基本盤”：燃油車的價值重估與自信展示

面對“未來更偏向燃油車還是新能源”的提問，曹東杰的回答開宗明義：“今年包括明年上半年仍會以燃油車為主”。這并非保守，而是一場基于現實與優勢的精準定位。在新能源滲透率持續攀升的背景下，東風本田選擇首先鞏固其基本盤——憑借CR-V、思域（參數丨圖片）等“全球車”超過千萬輛級的用戶口碑，以及在穩定性、保值率和品質上建立的“安心、省心、放心”的品牌認知。

曹東杰近期“拆解發動機”的硬核視頻，更是將這種自信展示推向高潮。他將此解釋為對“工匠精神”和“真材實料”的直觀傳達。這無疑是一次成功的營銷，但其深層意圖更為關鍵：在電動化時代，內燃機技術的復雜性與高成本工藝依然是其獨特價值的護城河。東風本田敢于為發動機提供“終身質保”，正是將其長期積累的技術自信，轉化為對消費者最直接的承諾。正如其所言，在特定場景下，燃油車、特別是如思域Type R所代表的駕駛樂趣，以及其成熟可靠帶來的全生命周期成本優勢，依然具備“不可替代的價值”。這種對傳統優勢價值的堅守與重述，是在激烈競爭中穩住陣腳、維系核心用戶群體的基石。

“補短”智能化：從“自研固執”到“開放合作”的范式轉變

如果說堅守燃油車是“揚長”，那么在智能化賽道上，東風本田展現出的則是果斷的“補短”決心。管理層毫不避諱地承認，“此前東風本田堅持自研智能化，和國內頭部新勢力確實存在一定差距”。這種坦誠是改變的第一步。

更值得關注的是其策略的徹底轉向。曹東杰明確指出：“智能化不是新勢力的專利”，并宣告東風本田正“與中國頭部供應商攜手推進智能化業務”。具體行動上，CR-V已搭載“華為云賦能的云車機應用功能”，并計劃推廣至更多車型。這標志著一個根本性的轉變：從過去可能存在的技術“固執”與閉環自研，轉向積極擁抱本土頂級科技企業，尋求“共創”與“強強聯合”。

龔熙對此的闡述更為具體：通過與本土頭部科技企業合作，目標不僅是提升水平，更是“力求躋身國內智能化的第一梯隊”。這是一個極具雄心的目標，也反映了合資品牌在智能座艙、智能駕駛等用戶感知強烈領域所感受到的巨大壓力。東風本田的解法是，將自身在“底盤、動力、空間、品控”上的長期可靠優勢，與中國頂尖的智能化能力相融合。這條路能否走通，將直接決定其能否打破外界對合資品牌“智能化落后”的刻板印象。

“改變”與“融合”：應對成本與競爭的生存哲學

4月1日剛剛上任的日方總經理土屋宣明的回答，揭示了東風本田應對當前殘酷市場競爭的另一面：深刻的危機感與主動求變。他坦言“延續之前的做法是無法取勝的”，因此必須著手“新的產品、新的思路”。這種緊迫感同樣體現在成本控制規劃上，其核心思路是“融合”——融合中國具有成本與速度優勢的供應商體系，并充分利用合資伙伴（東風）的技術資源。

這回答了關于“合資品牌在價格內卷中如何維持利潤”的疑問。東風本田的策略并非單純降價，而是通過前端的產品煥新迭代（如新版HR-V價格下探至10萬級并獲得銷量暴增）贏得市場，后端則構建更優的成本生態體系，同時在營銷和服務上“回歸本質”。這是一種系統性的“向內求”降本增效，而非犧牲長期品牌價值的惡性價格戰。

評論觀點：一場艱難但必須打贏的“雙向戰役”

縱觀整場群訪，東風本田的管理層展現出了清醒的認知與清晰的路徑規劃。“油電同進”意味著不放棄燃油車基本盤，同時堅決投入新能源；“油電同智”則意味著將智能化作為所有產品的標配能力，而非電動車的專屬。

這條雙線作戰的道路注定艱難。在新能源領域，它需要與“蔚小理”等新勢力和轉型迅猛的自主品牌正面競爭；在燃油車領域，則要抵御價格戰沖擊，并持續挖掘和重塑燃油車的核心價值。其成功的關鍵，在于“融合”二字能否落到實處：不僅是技術上的融合（本田傳統優勢+中國智能化），更是供應鏈、成本體系乃至企業決策速度的全面本土化融合。

土屋宣明所說的“改變”，正是這種深層融合的起點。對于擁有860萬用戶基盤的東風本田而言，這既是一場保衛戰，也是一場突圍戰。能否在堅守中成功轉型，在合作中重塑優勢，將決定這家老牌合資勁旅在中國這個全球最“卷”的汽車市場中，能否續寫新的篇章。北京車展上的這番表態，是宣言，更是挑戰書。