"僅將全球產品稍作適配便引入中國的做法，已經不夠好了。"日產汽車公司首席執行官伊凡·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）在北京車展接受媒體采訪時說道，中國市場在飛速變化，用戶的需求也在不斷升級。

電動化和智能化時代的到來，徹底顛覆了中國汽車市場的游戲規則。以日系品牌為例，其市場份額已從高峰期的超過20%下滑至不足10%。合資品牌潰退的核心原因在于，面對中國本土品牌在電動化和智能化領域的快速迭代，他們的反應速度普遍偏慢，同時全球化產品在中國出現了嚴重的水土不服。

它們長期依賴的燃油車技術優勢正在被削弱，而新推出的電動車在智能座艙、軟件生態和營銷模式上，又常常難以與本土新勢力抗衡。此外，價格戰的持續加劇，進一步壓縮了合資品牌的利潤空間，使其在投入巨資轉型的同時，還要應對銷量和營收的雙重壓力。

大眾MEB、通用奧特能等在華的折戟成沙，則表明了燃油汽車時代全球車"打江山"的固有做法在華已經不再適用，如何切實做好"in China，for China"，重塑競爭力，成為擺在大部分合資車企面前的一道難題。

為應對挑戰，各合資品牌紛紛加速轉型。大眾汽車集團提出"all in China"戰略，不僅加快了ID.系列的本土化更新，還與小鵬汽車、上汽集團等本土科技企業深度合作，共同開發針對中國市場的智能電動車型。

豐田和本田則采取了更為多元化的能源路線，在純電之外，大力推廣其混合動力和氫燃料電池技術，并加快了純電平臺專屬車型的投放節奏。

這些舉措都指向同一個目標：更快地融入中國市場的競爭邏輯。

日產汽車是海外車企中，較早開啟轉變并已經收獲成果的玩家。2024年日產汽車已在華開啟了'GLOCAL'模式，將產品定義、研發、定價和營銷權徹底下放中國團隊，開發周期從36個月壓縮至24個月以內。

日產汽車公司全球執委會委員兼中國區主席馬智欣將其定義為"合資2.0時代"，他表示，現在的合資公司"具備自己開發的能力，具備從0到1生產的全價值鏈開發能力"，決策鏈條更短，響應速度更快。

基于'GLOCAL'模式，日產N7（參數丨圖片）、N6等產品快速補齊了智能化、電動化方面的短板，并且基于中國本土的供應鏈和研發體系，實現了快速的迭代，售價也更具備競爭力。與此同時，隨著中國新能源汽車消費者的畫像從早期的極客轉型普通大眾，用戶對于品質、質量等需求大幅提升，而這恰好是日產等傳統車企優勢。

馬智欣表示，"我們在中國擁有超過1900萬用戶，他們信賴的是可靠性、品質、舒適性……很多人購買N7，是因為它是日產品牌，而不僅僅因為它是新能源車。"

基于市場變化和日產自身的調整，N7、N6均成為細分市場中合資品牌車型的佼佼者：N7獲得了超過5萬個訂單，N6已經在其細分市場占到了5%的市場份額。

"當你真正打造一款以用戶為中心的產品時，即便是在像中國這樣極具挑戰的市場，依然能夠取得成功。"埃斯皮諾薩說道。

得益于中國化產品的強勢表現，日產已經成為合資車企中較早回暖的一家：去年下半年，日產實現了銷量同比4.5%的增長；今年第一季度，銷量同比增長則達到7.2%。

在N7、N6跑通合資2.0時代模式后，日產開啟大規模的產品攻勢，以進一步擴大市場規模。根據規劃，到2027年，日產汽車計劃在華發布10款新能源產品（其中9款日產品牌），投資100個億；目前計劃中已有5款產品面世，剩余5款產品也將在未來12個月內推出。

此外，日產進一步將'GLOCAL'模式擴展，提出"在中國，向全球"，中國市場將在日產全球整體市場戰略中承擔雙重角色：既是業績支柱，也是驅動全球競爭力與產業能力的核心引擎；中國市場的雙重定位使其既能助力本土市場增長，又能強化日產汽車全球產品陣容實力。

未來，日產汽車計劃將出口N7至拉丁美洲和東南亞，鋒坦Frontier Pro計劃出口至拉丁美洲、東南亞和中東。此外，NX8和其它車型也計劃出口至全球特定市場。日產汽車不僅推動產品出海，更將同步構建海外售后服務體系，全面保障備件供應與海外客戶體驗。

埃斯皮諾薩表示：“這些產品不僅在中國市場表現優異，它們的核心技術、開發速度以及我們在中國生態體系中所實現的成本優勢，也將在海外市場發揮重要作用，這就是我們正在做的事情?！?/p>

除了產品出口外，中國供應鏈和技術還將在更廣闊的層面為日產汽車提供幫助。

埃斯皮諾薩在接受采訪時說：“中國擁有非常引人注目的技術生態、快速響應能力，以及我們正在積極探索的許多新舉措。這些既會被用于提升我們在中國市場的產品競爭力，也會被用于將其中一部分技術和成果引入日產全球的其他生態體系中。這就是‘在中國，向全球’的戰略。正如我們所說，我們不僅是在為中國運用人工智能，更是在學習并將這些技術推廣到中國以外的市場?！?/p>