在小紅書乳業垂類賬號中，“農場主又在拉肚子”算不上頂流，卻有著極高的行業辨識度。

自2022年底起，這個賬號持續更新近三年，不玩流量套路，只是用通俗直白的語言，拆解奶牛養殖、乳品加工、終端銷售的全鏈路細節，還原乳業真實運作邏輯，慢慢積累了一批精準粉絲，也讓“夏巍華”這個名字，跳出了乳業圈的小圈子，被更多消費者熟知。

談及做自媒體的初衷，夏巍華稱，希望破除消費者對國產乳品的認知偏見。“我不想做單純的品牌宣傳，只想讓大家知道，國產奶并不比進口奶差，乳業的真相不該被迷霧掩蓋。”

這位深耕乳業科普的自媒體創作者，背后還有多重身份——九峰牧場主理人、海華乳業負責人、佳樂乳業總經理。自媒體博主、自有品牌創業者、頭部商超的核心代工伙伴、老牌奶企繼承人，這四重身份背后是一位扎根一線的乳業從業者，在行業存量內卷背景下的布局與思考。

夏巍華的乳業之路始于一線，食品工程與農業經濟的雙重專業背景，讓他具備了產業實操與經濟研判的雙重能力，從服務客戶、落地產品起步，他用兩年時間完整承接企業業務，逐步吃透牧場養殖、工廠加工、終端銷售的全產業鏈細節。“乳業是個‘笨行業’，唯有扎進一線，才能摸清行業的脈搏。”這是他對自己的定位。

不同身份疊加，讓夏巍華既對自己及自家企業有了更清晰的定位，也讓他能以UP主的視角感知消費者需求，并以企業管理者的視角找到行業痛點。

在FBIF2026食品飲料創新論壇現場，他拋出了一個判斷：“中國乳業大單品時代已死，放棄‘一款單品沖30億’的幻想，聚焦30個單品各破億，才能精準接住碎片化消費的時代紅利。”這一觀點背后，既貼合當下乳業消費分級的趨勢，也藏著中小乳企突圍的底層邏輯。

“我經常蹲守評論區”

長期的內容創作的經歷，讓夏巍華對傳統乳企的痛點有著深刻的感知。

“現在有些企業，部門墻比城墻還高，品牌、研發、銷售、工廠各自為戰，產品失敗了互相甩鍋，成功了就爭搶功勞，內耗嚴重到根本無法快速響應市場。”他直言，這種割裂的組織模式，在消費快速變化的當下，會失去競爭力。

更讓他吐槽的，是部分乳企形式化的用戶調研。“不少同行花大幾十萬買第三方數據、做入戶調研，最后得出的結論脫離實際，很難指導產品開發，反而成了管理層決策失誤的‘背鍋工具’。”夏巍華坦言，盲目追逐無糖、零添加、清潔等標簽熱點，缺乏自我定位，導致普通白奶同質化嚴重，“大家都在跟風內卷，卻忘了消費者真正想要什么”。

夏巍華推行了一套“低成本、接地氣”的用戶感知方法論，核心只有一個：拒絕玄學，落地一線。夏巍華稱：“用戶洞察這個詞太傲慢了，我們不是上帝，憑什么說‘洞察’用戶？我們能做的，只是用心感知他們的真實情緒。”

這套方法論，藏在三個具體的動作里。其一，深耕社媒評論區，他一年穩定輸出100-150條原創內容，測評同行產品、拆解乳業知識點，然后蹲守評論區，捕捉消費者的吐槽、偏好與潛在需求，“同行的產品好不好，消費者最有發言權，吃透評論區，就吃透了市場的痛點。”其二，線下面對面交流，他會定期邀約各地渠道客戶聚餐，組織品牌、市場、供應鏈全員參與，“坐在餐桌旁，才能真正了解用戶的家庭狀況、飲用習慣，這些鮮活的信息，比任何數據都有價值”。其三，親自下場，他自己每月會抽1-2天直播帶貨，直面市場成交反饋，克制自己的主觀審美偏好。

夏巍華認為，用戶不是冰冷的數據，是活生生的人，“你對他們用心，他們才會對你的產品買單” 。

“我會一直是產品經理1號位”

在佳樂乳業的發展體系中，“產品經理1號”是夏巍華堅守的崗位。

“我始終認為，創始人必須親自抓產品，只有這樣，才能減少內部流程內耗，讓決策更高效。”他表示，父親給予了他充分的自主權。

作為核心產品經理，夏巍華對企業的現狀有著清醒的認知：“我們沒有成熟的經銷商體系，線下渠道薄弱，和頭部乳企在基礎白奶賽道競爭，毫無勝算。”這種清醒，讓他堅定了差異化發展的道路——放棄普通白奶，只做有特點的產品。

基于這一判斷，這兩年，夏巍華打造出兩款核心產品：低溫5.0高蛋白牛奶成為奧樂齊、沃吉鮮等渠道的標桿產品；高端抹茶奶則精準切入電商賽道，采用0乳糖配方。

“我自己有乳糖不耐的問題，特別能理解消費者喝牛奶拉肚子的痛點，這也是我們研發0乳糖產品的初衷。”他認為，產品的核心競爭力，從來不是價格，而是品質和體驗，“只有把產品做好，客戶才會主動找過來，這才是長久之道。”

為了適配快速變化的市場，夏巍華對企業組織架構進行了重構，拆分用戶中心、內容中心、研發供應鏈中心，徹底打破部門壁壘。“我們要求全員既要懂用戶，也要懂生意，品牌人員要會算成本，供應鏈人員要懂市場，只有這樣，才能形成合力。”

為了及時貼合市場需求，他建立了試錯機制。“傳統乳企兩年做一款新品，我們一年能做20款，小批量測試，賣得好就乘勝追擊，賣得不好就及時止損。”夏巍華坦言，試錯不可怕，可怕的是不敢試、不愿改，“我們最多虧點包材錢，但能積累寶貴的市場經驗，這比什么都重要”。

“開放共創才是長久之道”

夏巍華稱，在他父親那一代，只要綁定一個核心渠道，做好服務，就能穩定盈利；但現在不一樣了，行業內卷加劇，價格戰激烈，單一模式很難生存。

依托日產能100多噸的現代化工廠，以及自有牧場的優質奶源，夏巍華選擇了“代工+自研”雙輪驅動的模式，“代工業務能消耗奶源、維持產能，保障產業鏈良性循環；自有品牌能創造更高毛利，打造品牌心智，兩者相輔相成。”

在代工領域，佳樂乳業深度合作盒馬、沃爾瑪、奧樂齊等KA渠道，同時切入烘焙賽道，為熱氣餅店等品牌定制專屬乳品。“我不畏懼價格戰，我們有全產業鏈優勢，供應鏈成本有競爭力，而且我認為，代工是乳業的常態，做好代工，也是一種核心能力。”在夏巍華看來，代工業務能反哺自研，“通過服務頭部渠道，我們能提前預判爆款趨勢，了解市場需求，為自有品牌研發規避風險”。

在自有品牌布局上，九峰牧場聚焦都市中產寶媽這一核心客群，全面布局小紅書、抖音、視頻號、拼多多等電商渠道，覆蓋線下KA渠道難以觸達的細分場景。“電商渠道滲透率已經超過3成，而且成本結構更優，適合我們這種中小品牌突圍。”夏巍華表示，自有品牌的核心價值，不僅是盈利，更是保護本土產業鏈，“我們有自己的牧場、自己的工廠，做好自有品牌，就是在守護我們自己的乳業根基”。

談及長期愿景，夏巍華表示：“我希望九峰牧場能成為細分賽道的標桿，也希望運營的小紅書賬號，能成為乳業行業的一個記憶點，推動行業信任重建。”他始終認為，開放共創的心態，是產品開發中最重要的事，“乳業行業的壁壘，不該是心與心的隔閡，大家應該放下抄襲內卷的執念，和供應商、同行抱團取暖，才能把國產乳業做得更好”。