??深響原創 · 作者｜林之柏

《穿普拉達的女王 2》姍姍來遲，世界卻已大變樣。

20年前，第一部上映，精英感拉滿。從Prada包袋、高跟鞋到飾品、妝容，"時尚女魔頭"成了一代人的品味啟蒙，也成了彼時職場權力象征、身份圖騰的經典注腳。而現在，續作剛剛登陸影院，社媒上就填滿了老粉的破防——"穿Zara的牛馬""人老了做什么都心酸""土"……

都說時尚的背后是時代，續作背后或許也是整個奢侈品行業陷入調整期的低迷底色。Prada品牌零售銷售額已經連續三個季度負增長，集團股價徘徊在10年前的水平。

今天的觀眾，已不再把Prada們當作“可望不可即”的階層符號，而是以平視的目光，去審視品牌的真實價值。Prada這20年沉浮：從快速擴張到迷失于數字化浪潮，再到借多品牌策略站上業績高峰……恰好成為人們了解奢侈品行業真實生存法則的切口。

從電影營銷到“雙王共治”，Prada的20年“叛逆成長史”

《穿普拉達的女王》的上映，改變很多年輕人的時尚觀。正如女主角米蘭達所說，潮流向來是小圈子里的“權力游戲”，每個季度的流行風格，都是由那幾個大品牌決定的。而真正的時尚，反倒是不迎合潮流，始終對流行趨勢擁有自己的判斷、堅持。

這一番理論，恰好和Prada的品牌內核形成呼應。

自成立起，Prada就以利落廓形、低調徽標與特立獨行的風格在奢侈品圈走出一條個性化路線。上世紀70年代，Prada一度陷入品牌老化、擴張失利的局面。不過在家族第三代繼承人繆西婭·普拉達（Miuccia Prada）接手后，Prada很快回到正軌。熱衷社會活動、自帶“反潮流”屬性的繆西婭，不僅喚醒了品牌“叛逆”基因，還為其注入了奢侈品圈罕見的“知識分子氣息”。

這種獨特的“叛逆”氣質，也成為了Prada近20年經歷多輪變革、成功穿越周期的核心底氣。

2006-2013全球化擴張：借勢電影營銷，重注亞洲市場

2006至2013年，是Prada的全球化擴張期。

2006年《穿普拉達的女王》上映，拿下超3.2億美元全球票房。并未參與影片投資的Prada也搭上免費“電影快車”，在全球迅速提升知名度。

片中隨處可見的品牌元素，讓主角團們成了Prada“行走的廣告牌”。據影片造型師Patricia Field透露，梅麗爾·斯特里普在戲中有超過60套造型，包括眾多Prada當季新品。比如初次登場時背著的Prada 2005秋冬新款灰色手提包、開會時穿的黑色套裝、花絮里的毛衣等等，都成了當年的人氣單品。

圖源：豆瓣

在電影的“助攻”下，觀眾將Prada與“成功、獨立”劃上等號，將追逐奢侈品牌視為接近“時尚權力中心”的途徑。高人氣也反映到業績上，2007年Prada銷售額達到創紀錄的16.6億歐元、同比大漲14%，稅前利潤也達到3.16億歐元。

Prada和電影圈的緣分還沒完。2011年《碟中諜 4》上映，蕾雅·賽杜飾演的“女殺手”莫倫又帶火了Galleria手袋（殺手包）。

憑借簡潔的設計和蕾雅·賽杜的個人魅力，Galleria精準俘獲了中產精英女性，背著Galleria去開會、赴宴，幾乎成了專業、品味象征。2012年，Prada銷售額同比大漲29%至32.9億歐元，迎來又一個“高光時刻”。

蕾雅·賽杜帶火Prada Galleria手袋 圖源：豆瓣

資本層面上，Prada也在2011年做出一個大膽決定：赴港上市，成為首家登陸香港聯交所的意大利奢侈品集團。

表面上，這是Prada在米蘭IPO受挫后的無奈之舉；但事后來看，更像是管理層押注亞洲市場的激進策略。

彼時的亞洲，正迎來奢侈品消費的爆發期。以大中華地區為例，根據貝恩公司報告，2010年中國奢侈品市場增長率達到23%，超過六成增長來自新消費者，新富裕階層崛起，驅動中國奢侈品市場高速擴張。

事實證明，繆西婭這一局賭贏了。赴港上市后，借助資本力量和本地化團隊，Prada亞洲市場迎來爆發。2013年一季度，Prada亞太區銷售凈額同比增長24.8%至3.156億歐元，綜合銷售凈額占比突破40.8%。

整個全球化擴張階段，Prada“文化搭臺+資本助力”策略收到了良好效果：用電影為品牌賦予情感價值和身份認同，借資本市場提供擴張資金支撐，駛上增長快車道。

Prada線下門店 圖源：微博

2014-1019陣痛期：困于數字化浪潮，虛耗品牌形象

但巔峰過后，Prada在2014至2019年陷入轉型陣痛期。

當時，全球奢侈品行業迎來數字化轉型浪潮，一向“激進”的Prada卻變得保守。

一方面，忽視了電商轉型契機。在Gucci、Dior等接連發力線上的時候，Prada仍固守線下，擴張過程屢屢受挫。以中國市場為例，Prada在2014年初提出開店10-15家的目標，最終僅開出7家新店；2015年更關閉香港兩家門店，全年凈利潤也大跌26.6%。

另一方面，品牌形象面臨過度消耗。上一階段的高速增長，讓Prada形成路徑依賴，長期主推“殺手包”等經典款，產品創新上逐漸落后于LV、Dior、Fendi等競爭對手。咨詢機構“財富品質研究院”院長周婷一針見血地指出：“和競爭對手的爆款產品相比，Prada已經不足以吸引消費者。”

好在，面對業績重壓，Prada及時調整，推動大刀闊斧的數字化、年輕化改革：

• 渠道上，Prada在2016年任命數字化總監、組建全球電商平臺，加速布局線上；
• 營銷端，推出“Prada 365”時尚營銷計劃，從傳統靜態廣告轉向形式更豐富的社交媒體廣告、邀請年輕藝術家合作，加強和年輕消費者的連接；
• 產品上，推出Re-Edition等新系列，復刻經典尼龍包，走上復古潮流、簡約設計路線；
• 品牌形象上，啟動Re-Nylon項目，宣布將所有原生尼龍轉為再生尼龍，并與聯合國教科文組織等機構合作組織公益活動，摘掉“高冷”帽子、樹立正面形象。

這一套組合拳下來，可以看到Prada對新時代形勢和自身優勢的清晰認知：和年輕一代消費者建立緊密溝通和信任感非常重要，比如重視社媒營銷，借公益合作和重視環保的Z世代達成“精神共鳴”；但也沒有丟掉自己的DNA、完全追隨潮流，而是在潮流和自身風格間尋找平衡點，挖掘尼龍等經典元素的新生命力、放大“知識分子”氣質。

Prada Re-Edition系列 圖源：Prada品牌官網

2020-2025轉型期：“雙總監”共治與多品牌經營

雖然上一波轉型遇上疫情的沖擊，但Prada還是成功止住頹勢。

2020年下半年，Prada線上銷售額增速超200%，下半年息稅前利潤達到2.16億歐元，首席執行官Patrizio Bertelli自信地表示“我們即將迎來反彈”。

Patrizio Bertelli的預判沒有錯，2020-2025年，Prada迎來了兩個關鍵轉折點。

首先是頂級設計師拉夫·西蒙斯（Raf Simons）加盟，與繆西婭共同擔任創意總監，“雙大腦”模式成了Prada又一次成功試驗：繆西婭的“叛逆氣質”與拉夫·西蒙斯的“先鋒前衛”碰撞，既保留了品牌“知識分子”內核，又注入了新的創意活力。

二人首次共同操刀的2023秋冬系列，就以“未來主義”風格大受歡迎，將Prada經典元素和當時流行的精致、簡潔剪裁和諧融合到一起。

Prada 2023秋冬系列 圖源：微博

其次，繆西婭一手創立的副品牌Miu Miu持續爆發，“雙品牌驅動”格局逐漸成型。

2024年一季度，奢侈品行業初露疲態，Miu Miu銷售額卻逆勢攀升至2.33億歐元，創下89%的超高漲幅。Miu Miu的崛起，不僅為Prada集團帶來了新的增長動力，也覆蓋了更多年輕消費群、與主品牌形成互補，堅定了集團多品牌經營策略。

2025年底，Prada集團花費13億歐元將Versace收入麾下，進一步完善品牌矩陣：核心品牌Prada（奢侈品皮具、成衣）、副線品牌Miu Miu（年輕奢侈品）、Church's（手工鞋履）、Versace（配飾、香水）……

這一階段的Prada，可以說完成了從“單一品牌”到“集團化運作”的關鍵轉型。雙創意總監模式解決了創意瓶頸，多品牌驅動提供增長動力，Prada集團也逐步逼近LVMH、開云集團等頭部競爭對手。

Prada集團旗下品牌 圖源：Prada集團官網

市場分化與“權力”瓦解，高速擴張背后的“雙重考驗”

在《穿普拉達的女王2》中，安迪（安妮·海瑟薇飾演）回到《天橋》擔任專題編輯。但她很快會發現，這個行業已經發生了翻天覆地的改變：“骨感審美”過時了，秀場的模特變得風格各異；傳統媒體衰落，“定義時尚”不再是輕而易舉的事情。

影片背后的全球奢侈品行業，同樣面臨著多重挑戰。

宏觀上，消費市場不確定性增加，兩極化愈演愈烈：高端消費者更加理性，開始注重品牌價值觀、產品品質和消費體驗的“綜合實力”；年輕消費者的需求更加多元，追求“小眾、個性”。像Loro Piana、Brunello Cucinelli等專注小圈層的“靜奢”品牌，走“老錢風”的拉夫勞倫陸續走紅，瓜分原屬于Prada們的用戶群。

此外，奢侈品牌的“時尚權力”開始瓦解。Z世代年輕消費者對奢侈品持續“祛鬽”、不再迷信權威，波士頓咨詢公司（BCG）報告指出，新銳消費者奢侈品消費占比在近10年下滑了13個百分點。

Loro Piana、Brunello Cucinelli 圖源：各品牌官網

這種分化和動蕩，也存在于Prada集團內部。

2025財年，主品牌Prada零售凈額同比下跌1%，副品牌Miu Miu同比增長35%，后者幾乎成了集團業績增長的唯一驅動力。但需要注意的是，Miu Miu增幅較上一年同期的93%明顯回落。

重金收購的Versace表現也不理想。財報顯示，Versace 2025年營收為6.84億歐元，并表Prada的12月，單月虧損超百萬歐元。Prada集團在官方公告中坦言，品牌轉型將在短期內對集團營收帶來壓力。

這指向一個更尖銳的問題：在大環境下行階段加碼多品牌戰略，Prada這一回賭錯了嗎？

杰尼亞集團執行董事長Gildo Zegna就表示，品牌要保持韌性，必須高度聚焦：“我們正整合資源，最終聚焦到單一主品牌上，通過加大品質投入來提升價值。”同為多品牌、多業務戰略支持者的開云集團也開始“減負”，將美妝業務出售給歐萊雅集團。

Prada這一回能不能再次賭贏，還需要時間給出答案。但回顧其近20年沉浮，當中透露的行業生存法則絕對值得同行參考。

首先，品牌內核是穿越周期的底氣。這20年來，Prada每一次轉型，都受到品牌基因的深刻影響：正因擁有“叛逆”內核、鮮明的“知識分子氣質”，Prada才會全面擁抱電影等流行文化、推行雙總監試驗，敢于走在行業的前頭。

其次，順勢而為，才能掌握轉型的最佳時機。Prada錯過早期電商爆發紅利，如今面臨多品牌擴張挑戰，都源于節奏錯位，沒有第一時間抓住風口。奢侈品行業的迭代正在加快，這對品牌的組織能力、市場洞察力都提出了更嚴格的要求。唯有順應時代、及時調整，才能在不斷襲來的新浪潮中站穩腳跟。

最后，在去中心化時代，品牌的話語權必然遭到削弱。比起制造趨勢、左右潮流，學會用更柔軟的姿態，與市場、消費者平等共處才是這個時代的主旋律。

正如《穿普拉達的女王 2》導演大衛·弗蘭科爾所說：“現在不是沉溺于幻想中的完美世界的時候了，該探討的是如何與現實世界握手言和。”