周期的拐點，素來是行業秩序重塑的窗口。

2013年，茅臺在行業寒冬中逆勢完成對五糧液的超越，到了今天，新的輪回里，茅臺的營收已然是五糧液的四倍還要多。

如今，類似的劇本正在乳制品行業上演，只是攻守之勢截然相反，強者恒強，領先者伊利正在不斷擴大身位優勢。

年報顯示，2025年，伊利營業總收入達1156.36億元，在千億體量上仍保持正向增長，市值站穩1700億元；而蒙牛營收同比下滑7.3%至822.4億元，市值已不足600億元。

雙方的營收差距，也從2021年的220億元慢慢擴大至如今的334億元，再往前數，他們的差距甚至只有數十億而已。

可見，差距正如雪球般越滾越大。

這背后，是兩種戰略路徑在周期切換時的必然分野，即當行業從增量擴張轉入存量博弈，真正比拼的不再是營銷聲量與渠道覆蓋，而是全產業鏈的厚度、產品結構的銳度，以及戰略定力的耐力。

而從各行各業的商業史來看，歷史的韻腳也總是驚人相似：老大與老二的貼身纏斗之后，往往就是格局的固化。

乳業的“茅五”格局，或許也才剛剛開始。

“全能學神”與“偏科學霸”的同源殊途

翻開財報，我們會發現其實雙方在液態奶的基本盤上差距不大。

最近這五年，液態奶業務差距最小的時候只有20億，最大的時候也不過70多億。

蒙牛被甩開的關鍵，在于整個業務結構的失衡上。

蒙牛的營收中，超過80%來源于液態奶業務，尤其是常溫奶。這就意味著蒙牛的增長，基本上依靠單一業務。

在行業上行周期，業務聚焦意味著打法清晰、執行力強悍，比如養元飲品、理想汽車、海天味業等等業務結構單一的企業，都曾是資本市場寵兒。

但硬幣的另一面，是當行業觸及天花板、增長引擎熄火時，單一業務結構的企業沒有第二戰場，便沒有騰挪空間。

伊利則呈現出截然不同的戰略縱深，2025年，伊利液體乳營收704億元，占比約60.75%，毛利率31.43%。雖然常溫奶也面臨增長壓力，但液體乳在伊利營收中只占六成。

真正的分水嶺，在于第二增長曲線的厚度。

伊利2025年奶粉及奶制品營收327.69億元，同比增長10.42%，營收占比來到了25.31%，毛利率高達41.58%，遠超液態奶盈利水平。

根據平安證券的統計，經過多年的打磨，伊利的奶粉業務如期兌現了2021年提出的“2025年奶粉業務做到行業第一”的戰略目標，其中嬰幼兒奶粉零售額市場份額提升至18.3%，位居全國零售額市場份額第一，成人奶粉零售額市場份額提升至25.0%，穩居市場第一。

而蒙牛的奶粉加奶酪業務2025全年也只有大約90億元營收，不足伊利的三成。

除此之外，第三增長曲線同樣涇渭分明。

2025年，伊利冷飲產品營收98.22億元，毛利率37.89%；蒙牛的冰淇淋產品則僅有53.93億元。

而業務結構的差異，所觸發的“飛輪效應”，也讓兩者在經營上拉開了差距。

財報中，雙方銷售費用這一欄的數據對比，也印證了這一結構差異的結果。

2025年，蒙牛銷售費用216億元、銷售費率26.3%，伊利銷售費用215.45億元、銷售費率僅18.6%。

雙方絕對金額相當，但效率迥異。

伊利每1元營銷費用可撬動5.37元營收，蒙牛則為3.81元。這意味著，更均衡的業務結構不僅攤薄了營銷成本，更讓每一分投入都具備了更高的產出彈性。

伊利用更克制的投放，換來了更穩健的增長，這本身就是多品類矩陣帶來的系統性優勢。

而放眼全球消費品牌，無論是同行業的雀巢、達能，還是鞋服行業的安踏，消費電子領域的蘋果，穿越周期的勝出者，無不在多品類矩陣中構建了攻守兼備的結構縱深。

伊利，正逐步接近這一范式。

那問題來了，為何業務同源的蒙牛，未能構建起同樣寬厚的業務矩陣？

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜認為，這其中的一個重要因素，是蒙牛乳業戰略連續性不足。

事實也的確如此，蒙牛自2016年以來歷經盧敏放、高飛、慶立軍等多輪核心高管調整，在2024年一年內還更換了董事長、總裁、非執行董事等多個核心崗位。

而蒙牛的發展，一直以來又離不開外部的并購，加上背后大股東中糧集團相對強勢的關系，以及人事層面的大規模變動，難免會讓蒙牛陷入一個“戰略搖擺”的階段。

而伊利的整個管理團隊，流動性極低，潘剛掌舵20余年，戰略定力極強，是伊利股份持續領先的核心優勢。

當然，蒙牛也并非沒有調整。

甚至，追趕的方向已然明確。近兩年，蒙牛一直在加速商譽減值，歷史包袱逐步釋放，新任總裁高飛也在推進“一體兩翼”戰略，試圖在常溫基本盤之外打開新空間。

不過，問題在于市場是否愿意等待，以及對手是否會給這個窗口期。

蒙牛“補課”的三重門

坦率地說，這道溝壑的跨越難度不小。

因為從行業規律來看，存量市場中建立的競爭優勢異常扎實，這點我們可以從市場格局和企業自身的角度切入：

首先，在存量市場中，消費者心智一旦形成偏好，轉換成本很高。

從品類競爭看，奶粉領域伊利、飛鶴、君樂寶已建立起相當穩固的領先身位。

而嬰幼兒配方奶粉具有極強的信任壁壘特性，一旦消費者選定品牌并形成復購，競爭對手較難撬動。

并且，伊利市場份額已達18%并仍在爬升，其背后的奶源控制、配方研發、渠道下沉能力，短時間內難以被復制。

更關鍵的是，從目前的人口結構上看，市場的總量是下行的趨勢，這種心智上的優勢，又會強化頭部企業的市場地位，增加追趕者的難度。

其次，乳企的模式，非常重，經銷商體系、供應鏈布局、產能配置等基礎設施，都是以十年為單位積淀的結果。

拿伊利來說，在行業承壓階段，伊利全產業鏈布局的展現出了更強的抗風險能力。

其在上游掌控了規模化牧場資源，中游橫跨液態奶、奶粉、冷飲、奶酪等多個加工環節，下游觸達終端渠道的毛細血管。

這種垂直一體化的結構，使得成本波動可以在體系內部被部分對沖。

當原奶價格上漲時，高毛利的奶粉和冷飲業務能夠吸收一部分壓力；當液態奶動銷放緩時，奶酪和奶制品的深加工可以消化部分過剩原奶。

換言之，追兵要補齊的，不只是一個品類、一項能力，而是一條橫跨多年的產業鏈條。

而在這兩點之外，更關鍵的是，蒙牛高增長的低溫奶賽道，已然打成一片紅海。

不可否認，蒙牛在低溫奶市場的推進速度很快。平安證券的研報顯示，目前蒙牛憑借拳頭產品“每日鮮語”，以15%左右的市場份額位居低溫奶領域第一。

但不容忽視的是，一方面，低溫鮮奶領域，和常溫奶都是品牌屬性相對較弱的品類，用戶的轉移成本很低。

舉例來講，三元在北京市場，一直以來都是龍頭，常年占據6成左右的市場份額。但是在近兩年君樂寶、伊利等企業的沖擊之下，份額已經回落到5成左右。

另一方面，因為供給足夠充分，品類的增速又十分可觀，競爭也十分激烈。

不僅君樂寶、伊利以13%左右的市場份額緊隨其后，盤踞在西南、華東的新乳業以及京津冀老字號三元也是虎視眈眈。后面還有認養一頭牛、卡士、簡愛、吾島等新銳乳企的加入。

說白了，低溫鮮奶大盤雖然增速可觀，但是在上游供給過剩的情況下，大家的起點基本上一致，想要獨自領跑，難度不小。

綜合來看，蒙牛的處境，與五糧液有幾分相似：品牌底蘊深厚、體量依然可觀，但在核心維度上與領先者的差距仍在慣性拉大。

客觀來說，這蒙牛的落后其實也算不上失敗，畢竟蒙牛不僅守住了液態奶這個核心業務，還依然屬于行業頂尖的水平，但令人感到無力的地方在于：你依然很強，但對手已進入了一個不同的發展階段。

商業世界的規律在于，有些差距一旦形成，追趕便不只是速度和資源的問題，更是格局與勢能的差異。

茅五分離，發生在白酒黃金十年的末尾；伊利蒙牛的定盤，或許正刻在乳業成熟期的扉頁上。

最后，祝福伊利，它的成長映照著中國消費品牌的進階之路；也祝福蒙牛，商業史上從不缺少逆轉的故事。

盡管這一次，難度確實不小。