2026年4月20日，北京朝陽區某個街角。

習慣性地拐進巷子的老張，發現那個亮著藍白色燈箱的小象超市自提點，今天沒開門。燈箱還掛著，但玻璃門上貼著一張A4紙：“自提服務暫停。”他在門口站了一會兒，手里還攥著昨晚想好的購物清單——一瓶水，一袋酸奶，再加幾個蘋果。

這個場景正在北京、上海、廣東同步上演。

少數保留下來的自提點，也多了一道門檻：最低消費20元。與此同時，美團小象超市把全國多數城市的免運費門檻提到了35元到39元，少數城市49元。

消息的另一面是：北京萬柳店開業首日營業額破100萬元，寧波鄞州店面積超過5000平方米，成都青羊、杭州紫荊天街等新店正在趕工。按計劃，2026年要新開20家這樣的大店，推所謂的“1+N”倉店一體模式。

一頭在關，一頭在開。同一個品牌，同一個時間點，兩個完全相反的方向。

美團剛剛交出2025年全年凈虧損約234億元的財報——這是自2015年以來最慘烈的一份成績單。在這個當口，小象超市的“左右互搏”顯得格外刺眼。

所以問題變成：美團到底在收縮，還是在擴張？

如果是“兩者皆是”，那支撐這種悖論的邏輯究竟是什么？

一、砍掉自提

美團不想再討好所有人

自提業務曾經是個務實的存在。

住在配送范圍之外的用戶、只想買瓶水的低客單用戶、剛好路過站點的鄰居——自提服務這三類人。從物流效率看，它也確實算一種“末端補充”：騎手不用跑，用戶自己完成最后一公里，平臺省一筆配送費。

但這個邏輯到2026年4月不再成立了。

20元的最低消費門檻，對原本只想順手買瓶飲料的人來說，傳遞的信號足夠直白：請你去別處。

王興的原話是：“小象超市代表了平臺上的高質量供給保障。”“像小象超市這樣的自營供給在即時配送生態系統中變得越來越重要。”關鍵詞是“高質量”——不是“多”，不是“快”，是“高質量”。

自提用戶的畫像是什么？客單價低，價格敏感度高，履約成本分攤能力弱。在即時零售從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”的階段，這類用戶最先被優化掉。保留自提需要維護獨立的站點網絡、庫存系統和人員配置，但當前置倉數量已經突破2000個、覆蓋39個城市，配送網絡足夠密集，自提的戰略價值便急劇縮水。

這是從“雙軌履約”向“單軌配送”的轉型。美團不再試圖討好所有人——資源被集中到愿意支付更高客單價、對時效和體驗有要求的核心用戶身上。

這不是溫情脈脈的商業故事，但成熟市場里的生存法則本就不溫情。

二、逆勢開大店一場重資本的持久戰

萬柳店4500平方米，開業首日營業額破100萬元。寧波鄞州店超過5000平方米。成都青羊首店扎在蔡橋街道萬家灣農貿市場旁，跟線下菜場打配合。杭州紫荊天街店接了永輝的原址，落在商場負一樓，瞄準城北的中產家庭和年輕白領。

這些選址都指向同一個邏輯：搶占城市核心流量入口，鎖定高消費力人群。

但小象超市的野心不止于選址。它在干一件事——對標盒馬鮮生。

全品類覆蓋、3R食品區（即烹、即熱、即食）、自有品牌專區、聯營品牌引入。目標不是讓用戶“不得不來”，是讓用戶“愿意來”。

自有品牌是一張關鍵牌。“小象”“象大廚”“象劃算”三個系列，從生鮮到熟食再到日用百貨，自有品牌占比已達30%～40%。自有品牌的價值不僅在毛利更高——當用戶認準“象大廚”某個SKU時，平臺就拿到一個不會被京東七鮮或盒馬輕易撬走的復購理由。

聯營品牌也在進場。袁記云餃、周黑鴨已經入駐。“自營+聯營”的混合模式，保證核心品類質量的同時豐富SKU寬度，讓5000平方米的大店不至于顯得空洞。

效率層面，小象超市確實有一些被低估的數據：生鮮損耗率控制在3%，遠低于行業平均；單均配送成本4到7元，只有行業平均的60%；復用美團745萬騎手的資源網絡。

但這些優勢能不能轉化為盈利，值得關注。

根據天眼查媒體綜合信息顯示，單倉建設成本超過200萬元，單城供應鏈搭建超過5000萬元。這不是輕資產游戲。加上2026年計劃新開20家大店——簡單算一筆賬，僅開店和供應鏈投入，就意味著數億元級別的現金流出。

這不是一波流，是一場持久戰。問題是，美團的彈藥夠不夠打到最后？

三、三線圍攻下的“防御性消耗”

小象超市的加減法之所以被密集關注，根源在2025年那份財報。凈虧損約234億元。核心本地商業——這個曾經每年能為美團貢獻524億元利潤的現金牛——在這一年轉為虧損約70億元。銷售及營銷開支從640億元暴增到1029億元，增幅61%。穆迪、標普、惠譽三大評級機構齊刷刷把美團的評級展望調至負面。

一句話：美團在用以前賺的錢，以及從資本市場借來的信譽，打一場代價高昂的戰爭。

對手從三個方向壓上來。

京東攻勢最猛。劉強東親自下場送外賣，京東外賣上線即打0傭金、百億補貼的組合拳，直奔美團腹地。即時零售賽道上，京東七鮮同樣在加速，與小象超市短兵相接。

阿里換了打法。餓了么與淘寶閃購整合后拿到“三年內不要有虧損負擔”的免死金牌——可以不計短期代價投入，用時間換空間。

抖音的進攻更隱蔽，但同樣危險。用巨大的流量撕開“到店團購”的口子，侵蝕的是美團本地生活中利潤率最高的板塊之一。

三線圍攻之下，那筆爆增61%的營銷費用不難理解：它不是進攻，是防御性消耗。競爭對手用補貼買用戶的時候，你不跟，用戶就會流失；你跟了，利潤表就難看。

小象超市所在的“新業務板塊”2025年收入1040億元，同比增長19%。增速不差，但這個板塊至今仍在虧損運行。天眼查媒體綜合信息顯示，2026年1月，美團宣布以7.17億美元收購叮咚買菜中國大陸業務。王興的解釋很直接：供應鏈能力，華東地區的市場地位。

華東地區是中國消費力最強的市場。叮咚買菜在該區域深耕多年，有成熟的供應鏈和本地運營經驗。收購完成后，小象超市的前置倉數量一舉突破2000個，市場份額躍升至65%以上。

規模的背面是整合。兩套系統如何打通、重疊區域的前置倉如何優化、人員與文化如何融合——這些都不是一紙合同能解決的問題。

人事也在調整。原境外業務核心高管王詩雨出任快樂猴事業部營運負責人，統籌選址規劃、門店拓展與物流體驗；原美團優選負責人高雨龍轉任小象超市負責人。美團在線下零售領域的“雙品牌”格局由此清晰：小象超市主打商場或人氣商圈的5000平方米大店，快樂猴聚焦社區附近的小面積硬折扣超市，與盒馬“超盒算NB”正面競爭。

評級被下調，但資本市場有分歧。

瑞銀、高盛仍給“買入”評級；花旗、摩根大通從“中性”上調。分歧本身說明：美團的未來遠未到蓋棺論定的時候，但2025年的財報確實是一記警鐘。

好在現金儲備超過992億元。彈藥還在，但槍聲已經越來越密。

四、AI能改變這一切嗎

即時零售市場正處在一個爆發窗口。天眼查綜合多方數據顯示，2024年市場規模7810億元，2026年預計突破萬億，到2030年有望達到2萬億。這是整個零售行業最具想象力的賽道之一。

小象超市手握65%以上的前置倉市場份額，39城2000倉的履約網絡，效率層面的壁壘旁人難以企及。

但市場份額本身等于護城河嗎？

真正的護城河，是用戶因為“好”而留下——不是因為“快”和“便宜”。后者隨時可以被更“快”更“便宜”的競爭對手取代。

王興說“AI將徹底改變一切”。美團在AI領域已投入三年，自研大模型、升級App為AI驅動型。AI確實可能改寫前置倉的盈利模型：更精準的需求預測、更高效的智能調度、更低的人力依賴。但在AI真正接管更多決策之前，美團和小象超市需要回答一個更基礎的問題：

什么樣的“好”，才是真正可持續的“好”？

是自提點關掉之后，核心用戶獲得更穩定的30分鐘送達？是5000平方米大店里，自有品牌和3R食品創造出的差異化體驗？還是那些奔波在路上的745萬騎手，能夠收到一份體面的工資、一份有保障的合同、一份作為勞動者應有的尊重？

小象超市的“悖論式”擴張，是一場從“快”到”好”的轉型實驗。美團賭的是，砍掉低效的枝干、加碼高質量的業態，能在這場即時零售的馬拉松里跑贏對手。

這個賭注能不能成功——

不僅取決于財務報表上的數字，也取決于那些凌晨還在跑單的騎手卡里，是否收到了應得的報酬。

不僅取決于AI算法能否進一步優化配送路線，也取決于美團是否愿意把騎手從“運力單元”重新定義為“人”。

不僅取決于市場份額能不能守住65%，也取決于京東的牌打出來之后，美團怎么接。

這不是一個會立刻有答案的問題。

但槍聲已經越來越密了。

作者｜張謙

編輯｜胡展嘉

運營｜陳佳慧

出品｜零態LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜網絡公開用圖