今年4月，一則消息在餐飲圈悄然傳開：DQ冰雪皇后和棒約翰在中國的操盤手CFB集團，正式收購了中式甜品品牌“鮮芋仙”的控股權(quán)。

對于許多00后來說，這或許只是一條普通的商業(yè)新聞。但對于不少80后、90后而言，“鮮芋仙”三個字，幾乎是一個時代的商場記憶。

那是購物中心剛剛崛起的年代。逛商場走累了，拐進那間暖黃色燈光的小店，點一碗芋圓四號，一勺一勺挖著軟糯的芋頭，是那個年代極具儀式感的“小確幸”。

只是很多人后來才發(fā)現(xiàn)，那碗陪伴青春的芋圓，已經(jīng)快消失了。

截至2026年4月，鮮芋仙在中國大陸及港澳臺僅剩598家門店，較2019年巔峰期的800家縮水超過兩成。僅2023年一年，鮮芋仙就關(guān)閉了260家門店。與此同時，比它晚誕生十多年的蜜雪冰城、古茗等品牌，早已跑過了萬店大關(guān)。

更耐人尋味的是，它偏偏倒在了“中式糖水”最火熱的當(dāng)下。

據(jù)NCBD測算，2025年中國糖水市場規(guī)模已突破1900億元。新品牌還在瘋狂擴張：麥記牛奶公司一年新增800多家門店，趙記傳承在全國90多個城市開出650多家店。連海底撈、古茗、茶顏悅色，也都開始下場賣糖水。

風(fēng)口明明還在，但鮮芋仙卻像一個突然跟不上時代的人。它到底輸給了誰？

鮮芋仙最早誕生于2007年臺灣省臺中市的一間小攤。

創(chuàng)始人傅氏姐弟最開始只是在街邊擺攤賣芋圓。在那個工業(yè)化甜品尚未普及的年代，“手工現(xiàn)做”本身就是稀缺價值。

后來，鮮芋仙做對了兩件事。

在產(chǎn)品端，它把臺灣古早味的“手作溫度”包裝成了標準化的連鎖產(chǎn)品，既保留了“手作”的故事性，又具備了連鎖擴張的復(fù)制能力。

在場景端，它精準填補了2010年代初期購物中心“第三空間”的巨大空白。那時候，星巴克太貴、奶茶店太小、快餐店太吵，消費者逛商場累了，需要一個能坐下來、吹空調(diào)、聊聊天的地方。

它真正值錢的其實不是芋圓，而是那張椅子。但也正是因為這張椅子太好“學(xué)”，所以成了鮮芋仙最容易被攻克的“軟肋”。

喜茶、奈雪開始把門店越開越大，設(shè)計感越來越強；瑞幸、庫迪又把9.9元咖啡塞進了每個商場角落。消費者突然發(fā)現(xiàn)，原來“找個地方坐坐”這件事，已經(jīng)不需要專門花30塊吃一碗糖水了。

鮮芋仙最核心的商業(yè)邏輯就這樣被悄悄抽空了。更麻煩的是，它的門店幾乎都開在商場里。

鮮芋仙的商場店占比超八成，高房租、高固定成本與糖水品類天然的低翻臺率形成了脆弱的盈利模型。當(dāng)消費者不再為坐一坐而走進店里時，這個模型就失去了最后一塊支撐板。

雪上加霜的是，糖水消費的主戰(zhàn)場已經(jīng)轉(zhuǎn)向外賣，而芋圓類甜品恰恰是外賣適配性最差的品類之一——配送時間一久就容易粘連結(jié)塊，消費者打開外賣盒看到一團糊狀物的體驗，與“手工現(xiàn)做”的品牌承諾形成了巨大的認知裂縫。

當(dāng)然了，消費者其實不是突然離開鮮芋仙的。

鮮芋仙的問題，也是很多老品牌都會陷入的慣性：經(jīng)典產(chǎn)品太成功，于是慢慢不再更新。從2010年到2025年，核心產(chǎn)品線幾乎沒有實質(zhì)性變化。芋圓四號還是那個芋圓四號，仙草還是那碗仙草。

但今天的新消費市場，節(jié)奏已經(jīng)完全變了。

DQ在2025年一年推出超過150款新品；茶飲品牌甚至開始按“月”更新菜單；霸王茶姬能把經(jīng)典茶底做成冰淇淋，喜茶能把木姜子、南姜這些小眾食材重新包裝成流行概念。

如今的消費者，更愿意為“沒見過”買單，而鮮芋仙的問題，是大家已經(jīng)“吃太熟”了。

它不是不好吃，恰恰相反，很多消費者今天提起鮮芋仙，評價依然是：“是記憶中的味道。”

但問題也出在這里。味道沒變，價格卻變了。一碗經(jīng)典芋圓系列25元起步，加點小料輕松超過40元。而趙記傳承和麥記牛奶十幾元起步，30元上下就能買到“糖水+小食”的套餐。當(dāng)芋圓誰都能做的時候，相對的高價就會顯得格外刺眼。

小紅書上，像“碗變小了，量變少了”這樣的評價越來越多。

在這種矛盾積累中，2024年3月的一場食品安全風(fēng)暴成了壓垮消費者信任的最后一根稻草。當(dāng)時，有媒體記者臥底鮮芋仙北京門店，曝光了觸目驚心的后廚亂象：未封口食材隨手放在垃圾桶邊，后廚多處出現(xiàn)黑蟲，一塊抹布擦遍墻、柜子和餐具。鮮芋仙把最后一批相信“手作等于更用心、更干凈”的消費者也勸退了。

將鏡頭拉遠，鮮芋仙的跌落并非孤例。許留山、滿記甜品、鮮芋仙，這三個曾經(jīng)幾乎統(tǒng)治商場甜品區(qū)的品牌，在過去十年間走出了一條驚人相似的下行曲線。

許留山，這個有著60年歷史的港式甜品鼻祖，曾在2021年一度被頒清盤令，如今門店幾近全部關(guān)閉。滿記甜品從巔峰時期的500多家門店腰斬至200余家，同樣經(jīng)歷了連年閉店的陣痛。

這些曾各自輝煌的品牌，崛起的路徑也很一致：在一個甜品供給稀缺的年代，靠商場紅利和品類先發(fā)優(yōu)勢完成了初始積累。但當(dāng)新茶飲崛起、甜品供給從稀缺走向過剩，當(dāng)消費者沒有非選你不可的理由時，這套老打法就徹底失效了。

新茶飲對甜品市場的蠶食是系統(tǒng)性的。楊枝甘露被喜茶做成了杯裝飲品，芋圓和珍珠幾乎出現(xiàn)在了每一家奶茶店的加料選項里。老牌甜品賴以立身的品類壁壘，被新茶飲憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢沖得七零八落。

更本質(zhì)的變化在于消費場景的遷移——糖水從專門到店享用的“社交甜品”，變成了可以隨時外帶邊走邊喝的“日常消費品”。老牌糖水們既沒有奶茶那么高頻，也沒有正餐那么剛需，此時進入了進退兩難的局面。

反而是新品牌，更懂怎么把糖水重新做“小”。

麥記牛奶公司把門店SKU精簡到20個，用輕量化運營和低門檻加盟模式實現(xiàn)了爆發(fā)——2025年內(nèi)從400家門店躍升至950家。趙記傳承在獲得喜茶創(chuàng)始人聶云宸投資后，升級定位為“中式甜品”，以“糖水+車仔面”等小食組合將客單價鎖定在30元上下，大幅拓寬了消費場景和客群覆蓋面。

本質(zhì)上，新玩家都在做同一件事：降低消費者“專門吃糖水”的心理門檻。而鮮芋仙至今還沒完成這個轉(zhuǎn)換。

鮮芋仙的處境雖然不及許留山那樣慘烈，卻也未必比滿記甜品安全。它仍然擁有近600家門店的底盤，仍然有一批對芋圓四號懷有青春記憶的老顧客。但光靠懷舊，是撐不起一個品牌的。

每一家門店必須重新回答那個被遺忘已久的問題：今天，消費者為什么選擇為這碗芋圓買單？

最直接的參照系來自新茶飲。鮮芋仙或許不必與新茶飲比拼價格，因為9.9元永遠不是它的戰(zhàn)場，但必須從新茶飲那里“偷師”兩樣?xùn)|西：一是產(chǎn)品迭代的速度；二是與消費者“對話”的能力。

喜茶的打法值得深思。面對同質(zhì)化競爭，喜茶不但沒有降價內(nèi)卷，反而在2025年暫停加盟、首創(chuàng)“茶特調(diào)”和“藏茶”新品類，挖掘南姜、木姜子等小眾食材，甚至重啟了“白日夢計劃”門店，將線下空間改造為品牌體驗中心。霸王茶姬則在“五一”期間將經(jīng)典茶底做成意式冰淇淋，瞬間引爆社交網(wǎng)絡(luò)。

鮮芋仙真正需要學(xué)習(xí)的，也許不是“怎么降價”，而是怎么重新制造新鮮感。

芋圓四號賣了十幾年，消費者可能早就吃膩了。而芋圓作為一種極具延展性的食材，完全可以在口味創(chuàng)新、品類融合上做文章：比如芋圓+酸奶的輕食碗，芋圓+應(yīng)季鮮果的季節(jié)限定，甚至在冬季推出芋圓紅豆熱甜湯來拉高淡季消費頻次。

核心在于，鮮芋仙需要把“經(jīng)典單品”升級為“經(jīng)典品類矩陣”，讓消費者每次來都有新東西可以期待。

供應(yīng)鏈端的短板同樣不容忽視。鮮芋仙的關(guān)鍵原料高度依賴臺灣供應(yīng)商，本土化和規(guī)模化能力不足，成本居高難下。而新東家CFB集團恰恰在這方面擁有深厚積累，如果能夠?qū)Q的供應(yīng)鏈效率注入鮮芋仙，在保障品質(zhì)的前提下壓低成本、拓展SKU，將是一次重要的結(jié)構(gòu)性補課。

但真正艱難的，是重建消費者信任。

2024年的食品安全危機給鮮芋仙留下的信任裂痕，不是靠一次收購、幾款新品就能彌合的。在消費者日益追求“透明度”的當(dāng)下，鮮芋仙或許需要主動“明廚亮灶”，把“現(xiàn)煮現(xiàn)賣”背后的衛(wèi)生標準和操作規(guī)范變成可被看見的品牌承諾。

CFB集團CEO許惟掄在收購后透露，2026年鮮芋仙計劃新開門店30至50家，現(xiàn)階段的首要任務(wù)是：“做好品牌煥新，把產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新的速度提升上去。”這個節(jié)奏相比新銳品牌動輒一年千店的擴張速度，顯得格外克制。

但這種克制本身或許正是一種理性。鮮芋仙的病根不在于門店太少，而在于沒能給消費者一個“非來不可”的理由。

中式糖水賽道的風(fēng)還在吹，市場規(guī)模也依舊在漲，但消費者的注意力和錢包卻是有限的。

在糖水賽道里，能活下來的不一定是資歷最老的，也不一定是門店最多的，而是還能持續(xù)給消費者“我今天想吃點這個”理由的那個。

鮮芋仙這碗賣了近20年的芋圓，能不能加點新“料”熬出新味道？答案不在資本手里，不在競品身上，而在每一個走進門店或劃開外賣App的消費者心里。