作者丨薛文發

自有品牌這兩年是真火。從胖東來到山姆，從奧樂齊到永輝，幾乎每一家頭部零售商都在喊“做自有品牌”。

但熱鬧歸熱鬧，真正打開貨架細看，問題不少。其中最典型、也最被忽視的，是定價。

定價做不好，再好的商品力也撐不起來。今天我們就來聊聊這件事。

看似熱鬧，實則混亂當下自有品牌定價的真實切片

先講一個我前陣子在某區域賣場看到的場景。

貨架上同一品類的自有品牌紙巾，一共上架了三個SKU。一個3.9元、一個6.8元、一個9.9元。包裝風格各不相同，規格互相錯開，slogan一個比一個響亮——“實惠之選”、“優選系列”、“品質臻選”。

聽起來好像層次很清楚。但你站在消費者的角度看一眼：

到底差在哪里?

是克重不同?

層數不同?

工藝不同?

還是只是包裝顏色不同?

沒有任何標識能讓消費者一眼判斷。

這不是個例，這是當下自有品牌定價的普遍現狀。

我把它總結為三種典型亂象：

第一種，是“價格無規劃與定位”。

做自有品牌，卻沒有清晰的品類規劃與定位，更不用說價格帶規劃，看哪個供應商報價合適就上哪個。結果一個品類下三五個自有品牌SKU，價格高高低低、定位模糊，消費者挑不出來，采購自己也說不清哪個是主力。

第二種，是“低價依賴癥”。

一談自有品牌，就只會做低價。比同品類全國品牌便宜20%-30%，是不少零售商心目中“自有品牌”的全部含義。

短期能拉銷量，長期卻把品牌做low了。消費者一看到你家LOGO就覺得“這是便宜貨”，自有品牌的高毛利潛力徹底封死。

第三種，是“高低亂跳躍”。

這種最常見。零食是低價、洗護是高端、生鮮又是中檔，但中間沒有任何品牌敘事去串起來。消費者根本搞不清楚你這個自有品牌到底代表什么。

這三種亂象，本質上是同一件事：沒有定價規劃與架構。

行業數據其實已經在給我們提示。

2022-2025年，平均每家零售商每年新開發自有品牌商品數從83個增至180個，節奏明顯加快。但開發越多、SKU越雜，沒有定價架構的代價就越大——資源被分散、投入被稀釋、消費者被搞糊涂、自己人也越做越懵。

定價的破局之道：GOOD-BETTER-BEST三層結構

說回老問題：自有品牌到底應該怎么定價?

這里我想引入一個被國際零售商驗證了幾十年的框架——GOOD-BETTER-BEST(好—更好—最好)。

簡單一句話：自有品牌不應該只有一條價格帶，而應該是一個有層次的產品矩陣。

• GOOD(基礎線)：錨定剛需、解決“有沒有”的問題。低價、走量、高頻；

• BETTER(主力線)：錨定主流人群，解決“性價比”的問題。中價、品質對標主流品牌、是企業銷售和形象擔當；

• BEST(高端線)：錨定品質追求者，解決“好不好”的問題。高價、差異化、利潤擔當、品牌形象提升。

這個三層結構的邏輯非常樸素：消費者本來就是分層的，定價就該分層。

國際上這個結構早就跑通了。Tesco經典的“Tesco Everyday Value—Tesco—Tesco Finest”三條線，幾十年都沒變過。Albert Heijn有“AH Basic—AH—AH Excellent”。

這種三層架構能穩定運行這么多年，本身就說明它符合零售商品組織的底層邏輯。

國內做得最系統的，要數華潤萬家。它已構建起完整的矩陣體，包括超值列的“家選”、風物系列的“潤家”、簡約系列的“簡約組合”、品質系列的“Olé Everyday”和“Olé Original”，以及極致系列的“Olé Leading”。

這就是典型的GOOD-BETTER-BEST的中國式擴展版，同一個零售商，針對不同人群、不同場景，搭出幾條清晰的價格階梯。

而對比某些只做單一價位帶的同行，差距就出來了，優秀零售商的自有品牌已經成體系，無方向的自有品牌還停留在“湊SKU”。

3條線怎么落地?設計、陳列、促銷、角色全部要分開

理論好講，落地難做。GOOD-BETTER-BEST真要執行起來，每一層在四個維度上都必須清晰區隔。

GOOD線：基礎保障型

核心角色：流量品、引流品、防御硬折扣的武器。

設計：包裝簡潔、信息直接、不強調品牌溢價。比如Tesco的Everyday Value，包裝上甚至會刻意做得“樸素”，讓消費者一眼識別“這是平價線”。

陳列：通常放在端架、堆頭、入口動線，體現“硬通貨”的存在感。

促銷：以穩定低價為主、少做大促。常態低價就是它的促銷。

典型例子：奧樂齊的5元、10元、20元、35元“5的倍數”超值線——5元的衛生巾、10元的白酒、20元的浴巾、35元的洗衣凝珠，價格點本身就是它的賣點。

BETTER線：主流性價比型

核心角色：銷售擔當、毛利擔當、自有品牌的“基本盤”。

設計：包裝要有品牌識別度，顏色、字體、視覺系統統一，賣點要清晰傳達“和大牌一樣好”。

陳列：主貨架、與全國品牌正面對比陳列，讓消費者直觀看到價差。

促銷：季節性大促+關聯促銷，制造“高質平價”的認知。

典型例子：山姆Member's Mark的大部分商品都屬于這一層。MM 斑布竹紙巾每卷價格不到2.3元，比頭部知名品牌2.8元還低，但品質明顯高于同價位競品。這就是BETTER線的標桿打法：質比同價高、價比同質低。

BEST線：差異化高端型

核心角色：品牌形象擔當、利潤放大器、復購粘性來源。

設計：包裝高級、用料講究、可以有獨立的品牌名(甚至弱化母品牌LOGO，避免低價聯想)。

陳列：專柜、獨立陳列島、燈光與材質單獨配置，營造“精品區”氛圍。

促銷：幾乎不打折，靠品質故事、產地故事、工藝故事說話。

典型例子：胖東來的DL 系列爆款。DL 果汁、DL 精釀小麥啤酒、DL 燕麥片，其中DL 精釀啤酒累計銷售破億。它不是靠便宜賣的，是靠差異化的產品力賣的，這就是BEST線該有的樣子。

把這四個維度做成一張表，每開發一個自有品牌SKU，先問自己：它屬于GOOD、BETTER、還是Best？答不上來的，先別上。

-04-標桿怎么做?給執行一個可復用的標準

光有原則不夠，落地需要標準。結合國際國內標桿的做法，我整理出一套可執行的“自有品牌定價五條規則”：

規則一：價格帶定位規則

• GOOD線=同品類全國品牌主流價的60%-70%

• BETTER線=同品類全國品牌主流價的80%-90%

• BEST線=同品類全國品牌主流價的100%-130%(部分細分品類可更高)

這套數字不是拍腦袋定的，是和品類毛利、消費者價格敏感度反復磨合出來的合理區間。以上規劃只是參考，不同區域，不同業態、不同品類存在差異，不能生搬硬套。

規則二：品質等級匹配規則

定價分三層，品質標準也必須分三層。GOOD線對應“合格夠用”、BETTER線對應“主流大牌品質”、BEST線對應“超越大牌”。

如果品質等級和價格等級錯位，整個體系就崩了——比如GOOD線品質和BETTER一樣，消費者會跨級薅羊毛；BEST線品質和BETTER一樣，消費者會覺得高價線是智商稅。

規則三：SKU數量配比規則

• GOOD線：占總SKU的20%-30%

• BETTER線：占總SKU的50%-60%(主力)

• BEST線：占總SKU的15%-25%

為什么BETTER是主力?因為它對應的是消費市場最厚的腰部人群，是銷量和毛利最佳平衡點。

不是所有的零售商都有能力去做BEST系列，若零售商品牌資產不能支撐自有品牌的高端化，千萬不要做BEST系列，否則長滯銷、高損耗率就是入門級的學費。

規則四：品牌識別規則

三條線在視覺上必須能讓消費者3秒內識別屬于哪一層。可以共用母品牌LOGO但用不同色系，也可以用完全獨立的子品牌名(Tesco Finest做法)。模糊不清就是失敗。

規則五：迭代淘汰規則

每條線每年做品類銷售排名，末位20%強制汰換。自有品牌的生命力不是靠“上得多”，而是靠“上得準、退得快”。

這五條規則看起來樸素，但落地下來就能篩掉80%的混亂。

-05-回到原點：定價不是技巧，是戰略

寫到這里，回頭看一開始那個問題——你的自有品牌定價合理嗎?

它不是一個技術問題，而是一個戰略問題。

• 定價合理意味著：你想清楚了自有品牌要服務誰、要在零售商的整個商品體系里扮演什么角色、要給消費者講什么樣的故事；

• 定價不合理意味著：你只是在“做SKU”，不是在“做品牌”。

行業的趨勢已經很明確。中國零售商超自有品牌平均占比不到5%，而歐洲是38.7%、美國是20.7%。

全國商超企業自有品牌銷售額已突破3800億元，同比增長17%，遠超傳統品牌商品的增速。這意味著未來3-5年，自有品牌注定會成為決定零售商生死的核心戰場。

但這場仗能不能打贏，不是看誰上得快，而是看誰上的準，誰的體系更穩。GOOD-BETTER-BEST不是萬能鑰匙，但它至少是一把秤——能讓你在每一次開發決策前，先問自己一句：這個SKU定位是什么？值這個價嗎?該值這個價嗎?符合價格定位策略嗎？

最后說一句心里話。

自有品牌做到今天，已經過了“有沒有”的階段，正進入“好不好”的階段。

在這個階段，定價不再是填一個數字的事，而是自有品牌開發、運營、推廣綜合下的“系統工程”。

未來三年，我們將看到一批頭部零售商真正建立起自己的自有品牌定價體系——它們將贏；而那些還在亂定價、亂開發的零售商，會一個個掉隊。

定價決定生死。希望這篇文章，能幫你看清自己手里的那盤棋。

(全文約3050字。文中數據綜合自尼爾森IQ、中國連鎖經營協會及公開行業資料。)

作者簡介：

薛文發，廣東隱雪集團副總經理、自有品牌資深專家，20年專注為品牌注入“價值差異化基因”。曾參與農夫山泉品牌重塑、主導珠江啤酒年輕化轉型、打造美宜佳自有生態體系。現負責隱雪OEM/ODM及產品創新，致力于自有品牌的品類創新與價值差異化體系構建。

當零售商越來越重視商品力、越來越要求差異化供給，聯名專供、渠道專供、渠道定制正在成為品牌商和零售商之間新的合作模式。這不是零和博弈，而是一次重新分工的機會。

所以，圍繞這些合作模式，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦一場中國自有品牌產業鏈大會。不只談零售商如何做自有品牌，更涵蓋品牌商與零售商多種合作模式的探討與落地。現場匯聚200+各業態各區域零售商采購，以及品牌商、工廠，供需精準匹配。

如需了解會議詳情，可掃碼與會務組聯系。