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2026年元旦跨年夜，福州餐飲市場徹底沸騰。

主打海鮮火鍋的朱富貴（萬象九宜城店），排隊號碼在晚上8時許飆升至2300多號；寄海（蘇寧廣場店）更甚，線上取號累計突破3000人次；部分門店延長營業時間至凌晨5點，以接待源源不斷的食客。春節期間，熱度繼續攀升，部分門店排號甚至突破萬桌。

然而，餐飲O2O創始人羅華山這幾天在福州走訪市場，看到一個微妙的變化正在福州消費者間悄然發生：曾經穩坐“排隊王”寶座的朱富貴，在部分門店已不再像往日那般一桌難求；反而是僅有3家門店的寄海，排隊隊伍越來越長。

這不僅僅是兩家品牌的此消彼長。作為海鮮集市火鍋這一品類的開創者與挑戰者，朱富貴與寄海的對決，映照著整個海鮮火鍋賽道從野蠻生長走向精耕細作的深層變遷。

本文將從運營邏輯、門店模型、產品特色、營銷打法四個維度，深度拆解兩大品牌，并從排隊現象對比出發，分析海鮮火鍋行業的發展趨勢。

01■

朱富貴：

品類開創者的“粗放式成功”

1. 起盤：一個“餐飲小白”的逆襲

2019年末，尚無餐飲從業經驗的朱祥康在福州臺江區中防萬寶城負二樓開出第一家朱富貴海鮮火鍋。彼時團隊僅6人，20張桌子，“每天去市場采購的海鮮，兩只手就提得動”。選址更是不被看好——地下商場，遠離主通道，人氣低迷。

但正是這個不起眼的起點，孕育出了福州海鮮集市火鍋的“原點模式”。朱祥康早年曾在廣東接觸過海鮮自選火鍋，發現其“鮮活可見、自主選擇”的特點極具吸引力，但當時這一模式尚未下沉到大眾消費市場。

回到福州后，他敏銳察覺到本地空白：海鮮因“價格不透明、人均高昂”讓消費者“不舍得吃”，而平價火鍋又多以川渝麻辣口味為主，缺乏海鮮品類的精準覆蓋。

“我想讓朱富貴成為大家不知道吃什么時，就可以放心選擇的‘食堂’。”朱祥康將核心概括為三點——平價親民，讓普通人輕松實現“海鮮自由”；消費透明，把選擇權完全交還給顧客；環境接地氣，用大排檔風格營造無拘無束的用餐氛圍。

2. 門店模型：千平大店，以店盤活商圈

朱富貴的門店模型極具辨識度：面積上千平方米起步，多開在非核心區域，卻能做到“一家店可盤活一個倒閉商場”。截至2025年底，朱富貴全國門店已突破30家，門店日營業額曾高達40萬元。

這一模型的商業邏輯是什么？核心有三：

第一，選址邏輯：去“黃金地段”，拿“大型空鋪”。 朱富貴青睞的商鋪往往處于核心商圈的非核心位置，與主導人流存在距離，如大洋百貨的5樓整層。此類鋪位租金低于黃金地段，但面積夠大，恰好滿足海鮮自選模式對“開放式選菜區”的空間需求。創始人朱祥康稱之為“雙向奔赴”——商場需要引流，朱富貴需要空間。 第二，規模效應：大店聚客，大采購壓低成本。 高翻臺率（部分門店日接待超1500桌）保障食材快速周轉、維持品質穩定，同時因采購量大而獲得成本優勢。 第三，排檔氛圍：低成本裝修，高煙火氣體驗。 大通間、鐵架桌椅、市集式自選區，不設包廂，人均100元左右，這種“接地氣的排檔感”形成強烈的品牌辨識度。

朱富貴的產品體系圍繞“豐富”與“平價”構建：

“小盤菜+低單價”自選模式：SKU通常超過100種，涵蓋海鮮、肉類、丸類、小吃等。按品類劃分區域，設鮮活海鮮池，顧客親眼見證蝦蟹被撈起、宰殺。

一人一鍋，鍋底統一12元：提供壽喜鍋、菌菇鍋、番茄鍋、花膠雞鍋等多種鍋底。

餐盤計價，價格透明：通過不同顏色餐具區分價格，如綠盤3.75元（會員3.5元）、鐵盤16.5元（會員15元），整體人均消費80-110元。

供應鏈核心：采購團隊凌晨直接對接水產批發商，當天進貨、當日售完。中央廚房負責統一分揀、清洗和配送，提高食材周轉效率。

4. 營銷打法：先發優勢與口碑裂變

作為品類開創者，朱富貴的營銷高度依賴“先發優勢+自然流量”：

小紅書上的“種草筆記”超過4萬篇，“好吃不貴”和“食材新鮮”成為高頻詞。朱富貴在周杰倫福州演唱會后出動大巴拉歌迷吃火鍋的事件營銷，更將其推至“外地游客必打卡”的餐飲名片高度。

但在品牌系統化運營層面，朱富貴相對“粗放”。一位餐飲觀察人士指出，朱富貴更依賴品類紅利和先發效應，在消費體驗升級、數字化運營、場景營造等方面的投入明顯滯后于挑戰者。

02■

寄海：后來者的“精細化逆襲”1. 入局：比朱富貴晚了三年半

寄海的起步晚了整整三年半。2022年左右，寄海海鮮火鍋在福州萬象九宜城開出第一家門店。彼時朱富貴已在福州擁有近20家門店和強大的品牌認知，“富貴系”模仿者也蜂擁而入。

但從另一個角度看，寄海恰恰受益于朱富貴前期完成的市場教育——消費者已經理解了什么叫“海鮮自選火鍋”，接受了一人一鍋、按盤計價的消費方式。寄海要做的，是在已經被驗證的賽道里做出差異化。

2. 門店模型：同一賽道，完全不同的打法

寄海目前僅在福州擁有3家門店，分別位于蘇寧廣場、萬象九宜城和東街口。單店規模同樣驚人：東街口門店面積達2000多平方米，蘇寧廣場店設有200余張餐桌。

但與朱富貴最大的不同在于“精”與“糙”的分野：

選址策略的升級：寄海走的是“化整為零”路線——拿大片空鋪，盤下整裝在二層，靠高客流量把人流從一樓“引”上去。東街口店原本是蘇寧電器城，當時商場里好幾層都空置了。 空間體驗的迭代：水泥灰的墻面配上五彩霓虹燈，頗具未來感；餐盤內置芯片快速結算的“黑科技”和寵物免費寄存服務，為商家收獲了不少擁躉。這種精準針對年輕消費者和“寵物友好”需求的場景設計，反映出對消費心理的深度洞察。 產品差異化的錨定：很多消費者認為寄海的鮮切牛肉和鍋底是一大亮點，甚至覺得“勝過朱富貴”。寄海顯然在朱富貴的“海鮮為主”模式上，找到了“牛肉+鍋底”這個差異化突破口。

寄海之所以越來越排隊，根源在于其精細化運營體系：

第一，產品力聚焦：不追求SKU越多越好，而是在核心品類上做深做透。鮮切牛肉的“紋理分明、汁水充盈”，鍋底的獨特配方，都成為消費者口口相傳的記憶點。

第二，科技驅動的體驗升級：餐盤內置芯片，路過掃碼3秒自動算出總價，大幅縮短結算等待時間。在數千人同時排隊的極端場景下，每一秒效率的提升都會被放大。

第三，私域與口碑的雙輪驅動：寄海三家門店均報名加入“福建有口福”消費券活動，客流量隨消費券發放顯著增長，在政策紅利的承接上表現出更強的主動性。

同時，寄海在社交媒體上形成了更聚焦的品牌敘事，“江海之鮮，寄人間煙火”這一品牌slogan呼應了消費者的情緒需求。

第四，場景價值超越功能價值：當等待本身“融入了節日的體驗”——等候區的設計、服務員的互動、寵物寄存等細節——消費者為“體驗”買單的意愿遠高于為“功能”買單。寄海創造了更適合社交分享的場景，這在社交媒體時代構成競爭優勢。

03■

排隊現象此消彼長的深層原因

從表面上看，朱富貴“不排隊”與寄海“排長隊”是品牌熱度的簡單轉移。但深入分析會發現，這一現象背后至少有三層邏輯：

1、品類紅利消退，品牌紅利分化

海鮮集市火鍋作為品類的“新鮮感”正在遞減。當美團上福州可選擇的海鮮自選火鍋超過50家，東街口附近同時存在朱富貴、寄海、小雍3家店時，品類紅利自然從“開創者獨占”變成“參與者共分”。

此時，品牌力——而非品類力——才是核心競爭維度。在這一維度上，寄海通過更聚焦的定位（海鮮+牛肉雙主打）、更年輕化的空間設計、更細致的用戶體驗，建立了更強的品牌辨識度。

2、門店規模與客流稀釋

朱富貴全國門店已突破30家，福州一地就有近20家，同一品牌的不同門店之間不可避免會產生客流分流效應。而寄海僅3家門店，高度集中，每一家都成為“目的地門店”，稀缺性本身加劇了排隊效應。

這不是品牌力的此消彼長，而是規模擴張的自然結果——朱富貴如果只有3家店，其排隊程度未必比寄海遜色。

3、消費者決策邏輯的深層演變

2025-2026年，消費者的海鮮餐飲決策路徑發生了根本性變化。過去依賴平臺實時排名和網紅打卡推薦，現在更多通過本地生活類App的長周期評價趨勢、本地社群討論熱度來綜合判斷。

這意味著，“本地復購率”比“單月熱度”更關鍵。寄海憑借產品差異化（鮮切牛肉、鍋底）和體驗升級（科技感、寵物友好），在本地客群中積累了更高的忠誠度。

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從雙雄對決看海鮮火鍋行業三大趨勢趨勢一：從“品類紅利”到“品牌效應”，賽道進入精耕細作階段

海鮮集市火鍋在經歷了2023-2025年的爆發式增長后，已進入存量競爭階段。全省相關門店突破百家，僅福州就有約50家不同品牌。同質化風險持續加劇。

與此同時，全國火鍋賽道整體增速放緩。紅餐大數據顯示，2025年全國火鍋市場規模達6390億元，同比增長3.5%，但門店數同比下降15.4%。進入存量博弈周期后，真正的紅利窗口已從“模式創新”轉向“運營效率”。

在這一階段，品牌間的競爭將聚焦于細分定位的精準度和供應鏈效率的差距。正如行業報告所指出的，“海鮮餐飲的本質是‘鮮度管理’與‘成本控制’的平衡藝術”，能把供應鏈做透、把價格做透明的品牌，才能獲得市場獎勵。

趨勢二：火鍋賽道進入存量競爭，區域特色品牌強勢崛起

《區域火鍋觀察報告2026》指出，火鍋賽道已步入存量競爭階段，區域特色品牌強勢崛起。

一個標志性事件是海底撈的入局。2025年底，海底撈在廣州、杭州、上海等城市相繼開出“海鮮大排檔”子品牌，2000平方米空間，200多款SKU，最低3.4元一盤。截至2026年4月，海底撈海鮮大排檔已在全國開出9家門店。

頭部玩家的入局，既是對賽道價值的確認，也意味著中小品牌的生存空間將被進一步壓縮。

但值得注意的是，寄海這樣的區域品牌在面對海底撈的“降維打擊”時仍然活得“囂張”——這說明海鮮火鍋并非贏家通吃的市場，區域深耕者憑借對本地口味、文化、供應鏈的深刻理解，完全可能在與全國巨頭的博弈中守住陣地。

趨勢三：從“流量競爭”到“效率競爭”，供應鏈成核心壁壘

中國飯店協會發布的《2025-2026中國海鮮餐飲發展報告》顯示，沿海旅游城市海鮮餐廳的平均毛利率已從2020年的65%下降至2026年的52%，但頭部品牌普遍維持在60%以上。

這一分化的核心在于供應鏈能力——能夠實現源頭直采、區域分倉、高頻配送的品牌，在成本控制和新鮮度保障上形成雙重優勢。

海鮮餐飲行業正在進入“成本透明”時代，未來三年品牌的核心競爭力將從“營銷創意”轉向“供應鏈效率”。

對于朱富貴與寄海而言，供應鏈都是核心壁壘。朱富貴通過中央廚房實現統一分揀、清洗和配送，依托福州馬尾的亞洲最大海產品交易中心，實現“當天捕撈、當天到店”。

寄海雖然在門店規模上遠不及朱富貴，但其創始團隊的供應鏈背景（多位核心成員有海鮮貿易經驗）為其提供了不遜于“老大哥”的成本控制能力。

05■

冷思考：狂歡背后的隱憂

在分析完上述火爆與趨勢之后，有幾個冷思考值得關注。

其一，同質化的威脅遠未解除。

盡管頭部品牌紛紛強調差異化，但“海鮮自選+一人一鍋+按盤計價”的基本框架高度相似。當模式紅利消退，價格戰將不可避免。

正如行業觀察所指出的，有些品牌已經采取降低食材品質要求、低價競爭和快速擴張的策略，極易陷入惡性循環。

其二，食材成本波動是長期挑戰。

海鮮價格隨季節、天氣、捕撈量劇烈波動，如何在“鮮活”與“平價”之間維持穩定，考驗每一個參與者的供應鏈管理能力。

其三，規模化悖論。

除了朱富貴和粵陳記等少數品牌，大多數海鮮集市火鍋品牌門店數都在5家及以下。在規模這件事上，賽道參與者正面臨兩難——維持小而精，品牌價值難以放大；追求規模化，品質管控能力面臨巨大挑戰。

其四，文旅流量具有高度不確定性。

春節期間福州海鮮火鍋的“破天流量”，相當比例來自外地游客（朱富貴門店外地消費者占比約60%）。這種文旅驅動的消費能否持續？一旦旅游熱度降溫，品類是否能靠本地復購支撐起當前的門店密度？這仍是懸在所有品牌頭上的達摩克利斯之劍。

其五，頭部攪局者的降維打擊。

海底撈憑借全球領先的供應鏈、品牌認知度和資本優勢入局，雖然在短期內尚未對小品牌造成“滅頂之災”，但中長期看，這種“大資本+高效率”的模式可能重塑整個賽道的成本結構與價格預期。

06■

結語：誰在定義海鮮火鍋的“下半場”？

朱富貴與寄海的故事，本質上是中國餐飲“品類創新者”與“體驗升級者”的經典博弈。

朱富貴用“平價海鮮自由”撕開了市場缺口，用6年時間將一個20張桌子的小店打造成30+門店的區域標桿。它的貢獻在于“讓品類成為可能”——讓數千萬消費者重新理解了什么是一頓“百元海鮮火鍋”。

寄海則代表了品類發展到一定階段后必然出現的“體驗升級”浪潮。它不滿足于“吃得實惠”，而要“吃得有格調”；不滿足于“海鮮管夠”，而要“牛肉也賽過專門店”；不滿足于“排隊等待”，而要讓“等待本身成為體驗”。

兩者的并存與競逐，恰恰是海鮮火鍋行業走向成熟的標志。在未來的行業格局中，真正的贏家不會是單一的“朱富貴模式”或“寄海模式”，而是能夠持續進化的品牌——它們既懂得供應鏈效率這門“基本功”，也善于用戶體驗這門“進階課”；既能承接文旅流量這個“放大器”，也吃得住本地復購這個“壓艙石”。

“鼎鍋沸騰”之下，冷暖自知。當煙火散去，真正留下來的，必將是那些能夠穿越品類周期、建立持久品牌價值的玩家。從這個意義上說，朱富貴與寄海的博弈，才剛剛進入精彩的上半場。

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作者 | 小貝

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