引子

沒有直接打出“中國品牌”的旗號，而是拉上日本地頭蛇搞“本土化馬甲”，奇瑞"只投資不經(jīng)營"的背后，或是一出現(xiàn)代版“假道伐虢”的好戲。

文丨黃思昱

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

繼比亞迪之后，奇瑞也放出了要?dú)⑷肴毡镜南ⅰ２贿^，奇瑞這個(gè)出海老炮，這次比早一步進(jìn)入日本的比亞迪還要會玩。拉上日本汽車后市場巨頭澳德巴克斯，帶上江蘇悅達(dá)、國軒高科、日本涂裝企業(yè)阿耐思特巖田，五家湊了個(gè)跨國產(chǎn)能合作局，在新加坡注冊了合資母公司，準(zhǔn)備2027年往日本市場投放純電動(dòng)車。

簡單點(diǎn)來看，對外說搞個(gè)“源自日本”的新品牌，拉著澳德巴克斯的渠道當(dāng)幌子，核心技術(shù)是奇瑞的，車是中國工廠造的，電池是國軒高科的，等于借著日本品牌的殼，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈輸出到人家大本營。借別人的路、用別人的殼，辦自己的大事，順勢拿下格局主動(dòng)權(quán)，這波操作不就是現(xiàn)代商業(yè)版的“假道伐虢”？

即便奇瑞官方表示“只是股東，不參與經(jīng)營”，但整車技術(shù)平臺是奇瑞的，初期生產(chǎn)放在江蘇悅達(dá)的中國工廠，電池供應(yīng)鏈?zhǔn)菄幐呖频模诵膬r(jià)值環(huán)節(jié)全攥在中方手里，這個(gè)新品牌誰更有話語權(quán)，顯而易見。

前有比亞迪高舉中國品牌正面攻堅(jiān)，后有奇瑞搭本地化班子曲線切入，中國車企啃日本市場這事兒，越來越有意思了。

01

奇瑞用“日本馬甲”，戰(zhàn)術(shù)挺高明

日本汽車市場有多難進(jìn)入，看看比亞迪的艱難推進(jìn)歷程就知道。2023年正式進(jìn)入日本乘用車市場，折騰到2026年4月底，才落地70家門店，連原定2025年底開到100家的擴(kuò)張目標(biāo)都沒完成。這并非是比亞迪不夠努力，而是日本汽車市場真的很像銅墻鐵壁。

日本消費(fèi)者對本土品牌的忠誠度非常高，而且日本的補(bǔ)貼政策明顯傾斜本土，只要整車生產(chǎn)地在中國，能拿到的新能源補(bǔ)貼比豐田、本田的同級別車型少得多。換而言之，中國車企擅長的性價(jià)比戰(zhàn)術(shù)，在本土很難打得起來。再加上本土車企的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)鋪了好幾十年，利益關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，渠道壁壘高到離譜，單刀直入的可能性并不高。

硬碰硬并不是展現(xiàn)車企自信的唯一渠道，比亞迪前幾年已經(jīng)為中國車企試了日本汽車市場的深淺，奇瑞沒必要再砸錢試錯(cuò)。拉上澳德巴克斯這步棋，走得很不錯(cuò)。澳德巴克斯在日本有1200家線下門店，從賣機(jī)油腳墊、維修保養(yǎng)到二手車交易全鏈路覆蓋，是日本老百姓買車養(yǎng)車的首選渠道之一。和澳德巴克斯合作，奇瑞不需要耗費(fèi)精力應(yīng)對渠道壁壘，第一年就能拿出幾百個(gè)門店改造成銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。說白了，這就是直接把人家經(jīng)營了幾十年的渠道網(wǎng)絡(luò)拿過來用，省的都是沉沒成本。

這還只是其中的一個(gè)好處，要撬開日本汽車市場這個(gè)銅墻鐵壁，有個(gè)本土身份很重要。與日本汽車用品連鎖巨頭合作成立合資公司，輕輕松松就能獲得“源自日本的品牌”的身份。用日本的本地團(tuán)隊(duì)、成熟渠道、本土化包裝，奇瑞把握核心技術(shù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，既能躲開地緣政治帶來的市場阻力，又能爭取和本土品牌同等的補(bǔ)貼待遇，這場商業(yè)陽謀，值得肯定。

在高度封閉的成熟市場里，先活下去才是硬道理，叫什么名字不重要，能把產(chǎn)品賣出去、把市場份額占了才是真本事。很顯然，奇瑞看得很透。

02

組成“利益聯(lián)盟”，誰都不是“慈善家”

將五家企業(yè)一起入局，組成的是一個(gè)各取所需的“利益聯(lián)盟”。換而言之，這不是奇瑞一家的生意，這五家能湊到一起，都是精準(zhǔn)的價(jià)值置換，沒人是來陪跑的。我們先看中方這三家，奇瑞要的是用最低成本拿到發(fā)達(dá)國家市場的“入場券”。作為連續(xù)23年的中國品牌乘用車出口冠軍，2025年奇瑞海外銷量134萬輛，海外營收占比首次超過50%，但基本盤全在俄羅斯、東南亞、拉美這些市場，發(fā)達(dá)國家市場始終是個(gè)“心病”。

日本市場雖然難啃，但當(dāng)前EV滲透率才3%，再結(jié)合政府明確要求2035年乘用車全面電動(dòng)化的指向來看，這顯然是個(gè)待爆發(fā)的大蛋糕。奇瑞搞“只投資不經(jīng)營”的輕資產(chǎn)模式，等于花最少的錢，買了張日本市場的入場券。如果“本地品牌+中國制造”的新模式可行，完全可以復(fù)制到歐洲、北美等市場。而如果這一模式不可行，風(fēng)險(xiǎn)也可控。

江蘇悅達(dá)也很實(shí)際，它要的其實(shí)是一次轉(zhuǎn)危為安的機(jī)會。都知道，之前江蘇悅達(dá)的鹽城工廠主要給高合汽車代工，隨著高合陷入經(jīng)營困境，幾十萬輛的產(chǎn)能直接閑置，設(shè)備、工人團(tuán)隊(duì)都面臨“無米下鍋”的窘境。如果能接下EMT的生產(chǎn)訂單，等于直接把閑置產(chǎn)能盤活了。不僅能拿到穩(wěn)定的代工利潤，還能借這個(gè)項(xiàng)目積累高端電動(dòng)車制造經(jīng)驗(yàn)，未來成為中國車企對日出海的核心代工基地，也未可知。

國軒高科想要的是一個(gè)“出海跳板”，現(xiàn)在國內(nèi)動(dòng)力電池市場產(chǎn)能過剩、價(jià)格戰(zhàn)打得頭破血流，出海已經(jīng)是頭部電池企業(yè)的必然選擇。但日本市場的產(chǎn)品認(rèn)證、供應(yīng)鏈準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)苛，想拿到入場券并不簡單。現(xiàn)在跟著奇瑞的合資公司進(jìn)日本，等于直接走了綠色通道，既能消化過剩產(chǎn)能，又能學(xué)習(xí)日本市場的供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)，還能為后續(xù)進(jìn)入其他發(fā)達(dá)國家市場積累案例，這種機(jī)會花錢都買不來。

再看日本那兩家，即便澳德巴克斯已經(jīng)是本土巨頭，但在傳統(tǒng)汽車用品、改裝業(yè)務(wù)利潤下滑，電動(dòng)化時(shí)代燃油車維保需求大幅縮減的背景下，其依然需要走“電動(dòng)化轉(zhuǎn)型”的路子保障自己的地位。和奇瑞合作賣電動(dòng)車，等于把手里的1200家門店的價(jià)值進(jìn)行重構(gòu)，從過去的汽車后市場服務(wù)商，直接升級成電動(dòng)化時(shí)代的新車銷售+售后網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，這個(gè)機(jī)會恰好是它需要的。

阿耐思特巖田其實(shí)也一樣，燃油車時(shí)代的涂裝工藝標(biāo)準(zhǔn)是日系車企主導(dǎo)的，其作為日本涂裝設(shè)備行業(yè)的龍頭，自然可以“躺贏”。而電動(dòng)車時(shí)代來臨，阿耐思特巖田需要拿到“電動(dòng)化工藝的話語權(quán)”。參與合資項(xiàng)目，既能提前鎖定未來電動(dòng)車涂裝設(shè)備的訂單，又能深度參與中國電動(dòng)車制造工藝的打磨，保證自己在電動(dòng)化時(shí)代不被踢出供應(yīng)鏈。

再回歸到這次合作本身，各取所需的五家企業(yè)，在新加坡注冊的合資母公司，細(xì)品就明白有多精明了。中立身份既規(guī)避了中日兩國的政策監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，又方便各方協(xié)調(diào)利益分配，本質(zhì)上是給這個(gè)跨國產(chǎn)能合作上了安全閥。從另一個(gè)角度來說，這不正是中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈抱團(tuán)出海的全新范式嗎？

03

這一次“日本大考”，也得過三道坎

新的嘗試值得肯定，但不代表會有百分之百的成功率。要知道，以前中國車企出海往往說的是走出去，而奇瑞現(xiàn)在在干的，是“走進(jìn)去”的事。這是一場“日本大考”，能不能成，還得看這三道坎能不能跨過去。第一道坎就是能不能適應(yīng)本土需求的問題，比如日本城市道路狹窄，K-car這類小尺寸車型占比較高，大尺寸SUV是不是就沒了用武之地？

比如日本居民區(qū)充電樁覆蓋率不高，續(xù)航和補(bǔ)能方案能不能適配本地場景？比如日本的交通標(biāo)識、智駕標(biāo)準(zhǔn)和中國并不一樣，智能駕駛系統(tǒng)的本地化打磨能不能到位？目前已透露的消息只知道首款車型計(jì)劃于2027年交付，并瞄準(zhǔn)日本主流大眾市場，但具體是否能夠應(yīng)對本土消費(fèi)者需求，還有待觀望。

第二道坎是五方合作的決策效率能不能跟上市場變化的問題，五個(gè)企業(yè)來自兩個(gè)國家，企業(yè)文化、決策邏輯、利益訴求存在差異，更容易遇到矛盾。比如產(chǎn)品定義、定價(jià)、營銷等，都是容易出現(xiàn)觀點(diǎn)差異的核心點(diǎn)，“誰來拍板”將是一個(gè)極具考驗(yàn)的問題。過去中外合資車企因?yàn)闆Q策扯皮錯(cuò)過市場窗口的例子比比皆是，只能說，這關(guān)不好過。

第三道坎則是能不能扛得住日系車企反撲的問題，畢竟到人家門口搶份額，這些巨頭不會毫無反應(yīng)。之前我們覺得日系車企轉(zhuǎn)型慢，但這兩年明顯有加速的意思，到了2027年EMT首款車交付的時(shí)候，這些本土車企的純電產(chǎn)品矩陣或許也鋪得差不多了，到時(shí)候人家降價(jià)、搞服務(wù)、打品牌戰(zhàn)，這大概率是一場硬仗。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)是有的，但挑戰(zhàn)背后的價(jià)值更值得肯定。奇瑞這次的嘗試，給中國車企出海打開了一個(gè)新思路。別的不說，奇瑞至少證明了中國車企已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)出海的二元思維，開始用全球化的商業(yè)規(guī)則做全球化的生意了。而思維進(jìn)階的價(jià)值，大于這次出海勝敗本身。

04

結(jié)語

以前總覺得要光明正大打中國品牌才叫出海，現(xiàn)在看來，在成熟市場里，“輕資產(chǎn)+本地化+利益共享”的模式反而更務(wù)實(shí)。從比亞迪正面攻堅(jiān)，到奇瑞曲線切入，看得出來，中國車企進(jìn)日本市場的玩法越來越成熟了。如果以后日本大街上跑的“日本品牌”電動(dòng)車，骨子里是中國技術(shù)、中國制造，這本就是一件極具標(biāo)志性意義的事情。

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