褚浩楠和父親褚德敏共用著一間從早到晚都不怎么安靜的辦公室。

兩張辦公桌相對，父子倆的交流幾乎是全天候的。從工廠的產(chǎn)能調(diào)動到下一季店鋪的主推款，有問題隨時拋，有想法立刻盤。

褚浩楠偶爾會跟旁人打趣，開玩笑說父親“有時話太多挺煩人”，但這其實是他們之間的一種良性溝通機制。

父子倆的性格非常契合。在MBTI人格測試中，父親是ESTP（企業(yè)家型人格），褚浩楠是ENTP（辯論家型人格）。兩代人性格中理性和邏輯的一面，讓他們在面臨抉擇時，總能達成共識。

即便遇到意見分歧，二人也絕不會有情緒化的爭吵。矛盾升級的前一刻，兩人會不約而同地“閉嘴”，踩下溝通的剎車，然后冷靜一晚，第二天重新坐回桌前，用客觀的數(shù)據(jù)和事實接著講道理。

也是在這間話音不斷的辦公室里，父子倆對這間傳統(tǒng)的工廠完成了一場漂亮的戰(zhàn)略調(diào)頭。

6年前，工廠的外貿(mào)訂單受疫情影響而斷崖式下跌，父子倆迅速達成共識，全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場。3年前，他們決定跳出同行的低價內(nèi)卷，用原創(chuàng)設計和中高端產(chǎn)品重新定義自己。

如今，這套內(nèi)銷打法，已經(jīng)變成了實打?qū)嵉臉I(yè)績。短短兩三年間，他們在1688的年銷售額一路推高至幾千萬元，成功從一家被動接單的外貿(mào)工廠，蛻變?yōu)槠脚_圍巾絲巾類目的頭部商家。

摸著石頭過河

轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場前，褚浩楠家的工廠做過十年的外貿(mào)訂單。

2008年，在廣東深圳做過房地產(chǎn)、保險等多種生意的褚德敏，帶著幾次創(chuàng)業(yè)未果的經(jīng)歷回到家鄉(xiāng)浙江湖州。這年褚浩楠14歲。

當時的湖州，絲巾產(chǎn)業(yè)帶已經(jīng)初具規(guī)模，從原材料到半成品加工，產(chǎn)業(yè)鏈一應俱全。正好趕上外貿(mào)興起的浪潮，褚德敏察覺到了機會。

他花了兩年的時間摸透工藝、了解市場和訂單需求。直到2010年，工廠才正式成立，從進出口貿(mào)易公司手里接OEM貼牌訂單。

頭三四年，工廠做的都是日本訂單。日本客人的特點是要求高，“五百條、一千條圍巾的單子，每一條都要經(jīng)過嚴苛檢驗”。單量雖小，但利潤相對豐厚，為工廠完成了品質(zhì)奠基和原始的資金積累。

然而，日本市場的訂單量天花板明顯。為了拉升生意規(guī)模，褚德敏果斷將視線轉(zhuǎn)向了美國線。

美國市場的邏輯截然不同——進口量極大，價格便宜，走的是薄利多銷的路徑。為了拿到歐美品牌和商超的入場券，他在當?shù)毓I(yè)園區(qū)買地建廠，通過了環(huán)評、消防、人權(quán)等一系列嚴苛的驗廠標準，工廠由此上了一個大臺階，年產(chǎn)值從最初的幾百萬元躍升至數(shù)千萬元。

但在2018年后，中美貿(mào)易摩擦讓這部分生意近乎腰斬。他只能被迫將戰(zhàn)線轉(zhuǎn)移到歐洲客戶身上，以此彌補美國市場的缺口。

歐洲市場雖然很快做起來了，但疫情的暴發(fā)，也讓不少外貿(mào)工廠丟失了訂單，“很多客戶已經(jīng)下單了，卻還是發(fā)郵件說要取消發(fā)貨。”

十年間起起伏伏的出海歷程，讓褚德敏開始思索更安穩(wěn)的路線。

五年前，回到家族企業(yè)的褚浩楠和父親在辦公室里頻繁溝通，結(jié)合國家擴大內(nèi)需的政策，父子倆決定：轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，進軍電商。

實際上，早在16年前，褚德敏就注冊過1688店鋪，只是一直沒有運營。2020年，在平臺小二的線下走訪和建議下，他們正式加入了1688超級工廠，開始布局國內(nèi)市場。

早期，他們摸著石頭過河，踩滿了坑。比如，把外貿(mào)的貨盤直接搬到線上，結(jié)果推了一段時間發(fā)現(xiàn)根本賣不動。

歐美的審美偏保守，喜歡深色、純色，一條圍巾又厚又長。而國內(nèi)消費者的審美更加跳脫，喜歡柔和色系，為了搭配也更偏愛柔軟輕薄的質(zhì)感。

而且，由于工廠沒有國內(nèi)市場的經(jīng)驗，也沒有電商基礎，為了省心，他們找了代運營公司一條龍全包。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，承諾只服務兩三家商家的代運營，背地里同時在管十幾家店，根本無暇顧及細節(jié)。

頭兩年，他們在國內(nèi)市場的銷售額始終在幾百萬元徘徊。這種“舊瓶裝新酒”的打法，顯然走不通了。

拒絕惡性“內(nèi)卷”

在坑里來回踏了兩年多，褚浩楠和父親決定，要把全部精力都放在國內(nèi)電商市場上，并且把主動權(quán)握在自己手里。

2022年，圍巾行業(yè)的競爭非常激烈。褚浩楠發(fā)現(xiàn)，大部分同行商家都陷在價格戰(zhàn)里。“類目銷量前十的店鋪中，有70%到90%的產(chǎn)品都是同質(zhì)化的。”同行之間互相模仿，為了賣得比別家更便宜，一些商家只能降低圍巾的品質(zhì)，進而壓縮成本。

“這種競爭環(huán)境是非常惡性的。”褚浩楠深知，只有跳出這個修羅場，才有活路。他們決定向上走，做中高端市場。

在對國內(nèi)市場進行細分后，褚浩楠發(fā)現(xiàn)市場是兩極分化的：中低端的聚酯纖維產(chǎn)品是基礎盤，受眾多為學生或職場新人。

而中高端市場，尤其是羊毛、羊絨、桑蠶絲等材質(zhì)的圍巾，受眾是具有購買力的30歲以上的都市女性。并且，平臺上做中高端圍巾的商家并不多。

褚浩楠收回了代運營的權(quán)限，在德清這個小縣城克服招人難的問題，硬是一個兵一個將地湊起了一支二十多人的專業(yè)電商團隊，涵蓋運營、美工、攝影，并搭建了自己的攝影棚。

為了防“內(nèi)卷”，他們組建了自己的設計團隊，堅持原創(chuàng)開發(fā)，每年保持著三四百款的上新頻率。

與此同時，他們在包裝、輔料上全方位做差異化，讓自己的產(chǎn)品在B端采購員桌上的眾多樣品中能一眼脫穎而出。

在攻克了品質(zhì)關(guān)后，褚浩楠又解決了一個行業(yè)痛點。圍巾是典型的秋冬旺季產(chǎn)品，一到春夏，工廠往往面臨停擺。三年前，他們開始布局高端桑蠶絲和真絲絲巾。這類輕薄透氣的產(chǎn)品在春夏是銷售高峰期。

為了拓寬銷路，他們將絲巾打造成“禮品屬性”，結(jié)合三八婦女節(jié)、母親節(jié)、教師節(jié)等節(jié)點，作為高檔禮物推向市場。

效果立竿見影。原本屬于淡季的春夏，因為真絲和禮品屬性的加入，銷售額被硬生生拉了起來，甚至能做到與秋冬旺季四六開的程度。

最近，褚浩楠在進修工商管理總裁班，班主任想為全班學員準備畢業(yè)禮物，得知他做高端絲巾，覺得作為伴手禮再合適不過，便直接采購了一批。

“不議價”的底氣

轉(zhuǎn)型高端線和原創(chuàng)設計，讓褚浩楠家的工廠擁有了最寶貴的東西——穩(wěn)定的毛利空間。這部分利潤反過來能反哺設計團隊的開銷和更高標準的面料采購，從而形成正向的商業(yè)循環(huán)。

這種良性循環(huán)，讓他們的生意在近兩年迎來了爆發(fā)，去年在1688上的銷售額達到了幾千萬元。

父子倆也逐漸摸透了國內(nèi)B端生意的邏輯。相比于C端消費者買完即走的隨機性，B端客戶只要認可了品控和價格體系，就會不斷地采購。

“我們老客的復購率能達到70%。第一年留下部分客戶，第二年積累一部分，第三年新老客戶疊加，收益一年比一年高，但我們投入的運營成本其實是平均的。”褚浩楠說。

隨著規(guī)模擴大，老店鋪已經(jīng)觸及了類目的流量天花板。他們開始布局“店群模式”，如今，他們在平臺上有6家店鋪，其中5家都是“超級工廠”。

老店作為大本營，像百貨商店一樣品類齊全。而新開的分店則進行產(chǎn)品細分，有專門只賣桑蠶絲的，有專門做羊毛羊絨的。這種矩陣式布局顯得更加垂直和專業(yè)。

在銷售規(guī)模不斷攀升時，父子倆還規(guī)定，不論是新客戶還是老客戶，都不能議價。

中國商家做生意習慣了討價還價，大部分廠家為了保住單子往往會妥協(xié)。但褚浩楠的客服也經(jīng)歷過培訓，“任何人來都不降價。”

經(jīng)常有新客戶氣沖沖地要老板電話，褚浩楠接起電話的答復依然是：“抱歉，我們確實不接受議價。”

“今天你量大，我給你低價，明天別人來是不是要更低？這對大家都不好。我們不僅產(chǎn)品夠硬，價格體系也必須硬。”褚浩楠說。

他們的老客戶早已認可了這套規(guī)則，“很多老客戶都是靜默下單，最多讓我們在運費上稍作退讓，意思意思。”統(tǒng)一、透明的定價，反而讓所有的交易變得簡單高效。

“不議價”的規(guī)則，也是父子倆在辦公室討論出來的。

中國制造工廠的傳承，經(jīng)常會伴隨著兩代人觀念的激烈碰撞。老一輩守舊，新一代激進，“廠二代”與創(chuàng)始人在辦公室里拍桌子吵架的故事屢見不鮮。

但褚浩楠和父親并沒有這樣的戲劇沖突。褚德敏是個思想開放的人，當年從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、擁抱電商的決定，正是他主動提出的。

對于未來，他們有著清晰的規(guī)劃：將店群模式發(fā)展完善，讓每一家細分店鋪都成為類目頭部。

更重要的是，他們不想再做一個默默無聞的白牌代工廠。“我希望今后有客人在1688上采購絲巾圍巾，就知道我們的工廠品牌，我想把工廠打造成一個IP。” 褚浩楠說。