作者：胡靜婕

原創：深眸財經（chutou0325）

1986年，葉洪新出生在浙江麗水一個并不富裕的家庭。

在這樣家庭出生的葉洪新，卻擁有著良好的動手能力。童年他跟著父親撿拾垃圾，把養魚用的手電筒廢電池串聯起來做成臺燈燈珠；中學時，他改裝四驅車的技術，早已遠超同齡人。

成年后，葉洪新在淘寶電商的熱潮中賺到了人生的第一桶金，卻又因為癡迷載人飛行器而全部虧光。一次偶然的機會，葉洪新站在飛行器下感受巨大風力時，他的腦海中忽然閃過一個念頭：“能不能把這個電機，塞進吹風機里。”

就是這一閃而過的念頭，改變了他人生的航向。

2019年徠芬成立，2021年首款高速吹風機上市，轉速達到11.5萬轉/分鐘，與戴森旗鼓相當。此后三年，徠芬年銷售額迅速飛升，創造了新消費品牌罕見的增長神話。

一時間，“戴森平替”的標簽與“國貨之光”的贊譽同時涌向這個品牌，許多人也開始期待，它會成為“中國戴森”。

可如今這家曾被認為最有可能成為“中國戴森”的公司，正站在一個令人揪心的十字路口。

01

“中國戴森”還是“下一個達利”

徠芬的崛起，是“天時地利人和”所致。

從2021年到2024年，徠芬年銷售額從1.5億元飆升至41億元。而這個數字變化的背后，最根本的支撐，是技術自研。

在徠芬之前，高速吹風機幾乎等同于戴森，核心壁壘是高速無刷電機，其轉速高達每分鐘11萬轉，可以通過強大的風力而非過度依賴高溫，快速吹干的同時，大大減少吹風機對頭發毛鱗片的損傷。

憑借技術帶來的明顯的體驗斷層。戴森將吹風機賣到了3000元價位，但高昂的定價，本身也留下了一道裂縫，它擋住了對手，也隔開了大多數普通消費者。

徠芬看到了這道裂縫。

它沒有選擇貼牌代工的捷徑，而是死磕自研，經過團隊耗時攻堅，徠芬成功自主研發三相直流高速無刷電機，轉速突破11萬轉/分鐘，相較傳統吹風機提升了5倍以上，配合航空級鋁合金扇葉和激光雕刻去重技術，實現21—22米/秒的颶風級風速，干發效率提升300%以上。性能參數上直接對標戴森，價格卻做到其五分之一。

用葉洪新在《吊打戴森的吹風機為什么做不大》短視頻里的話說：“全面超越，風力更大、噪音更小、價格更便宜。”

有了產品底氣，徠芬還精準切中了消費分級時代的用戶心理。

在戴森牢牢占據3000元高端市場之后，一大批渴望品質生活卻無力為品牌溢價買單的消費者，正苦苦尋找替代選項。

而徠芬吹風機的出現，滿足了消費者對“高端功能”的向往，又規避了交“智商稅”的心理負擔。這代年輕人“體面要有，但絕不能冤”的消費邏輯，被徠芬拿捏得恰到好處。

技術突破提供產品底氣，人群心理提供市場空間，徠芬在短短幾年間跑完了傳統家電品牌數十年的路，但隱憂也就此埋下。

轉折的信號出現在2025年。

奧維云網數據顯示，經歷過幾年的持續增長后，2025年線上電吹風零售額為91億元，同比下降9.2%。

（圖源：奧維云網）

在這一年的618購物節，根據雷鋒網報道，2025年徠芬的目標GMV是60億，但618GMV僅有3億多，較2024年的5億縮水接近四成。

高速增長的徠芬，開始流露出一絲“疲態”。某種程度上，徠芬的處境與另一家以“跟隨”戰略起家的公司，有著一些相似之處。

它就是達利食品。

達利是中國快消行業最成功的“跟隨者”。2002年，達利推出達利園·蛋黃派，模仿韓國好麗友；2003年推出可比克，對標品客、樂事薯片；2004年的好吃點、2007年的和其正、2012年的樂虎、2017年的豆本豆……

每次都是一模一樣的“劇本”，找到已經被頭部品牌教育好的成熟品類，用“相近的產品、更低的價格”切入市場。

“達利模式”一度無往不利，但也埋下了增長的隱患。在高度競爭的市場環境下，“達禾川”“吃好點”們開始出現在鄉鎮小賣部，以及淘寶、拼多多等電商平臺，用更便宜的售價爭奪同一批消費者。

達利發現，自己從模仿者變成了被模仿的對象，徠芬亦然。

憑借“戴森平替”的精準定位，徠芬在巨頭身后硬生生撕開了一個巨大的缺口。可當國內供應鏈走向成熟，高速吹風機從黑科技淪為珠三角代工廠的標配，成本從百元級打到幾十元。

追覓、米家等品牌已將同類參數的產品價格下探至200元以內，華強北的白牌也在伺機而動，價格往往只有徠芬的幾分之一。“徠芬平替”的出現，無疑宣告了“戴森平替”這一戰略定位的瓦解。

你能平替別人，別人就能平替你，最終只會卷向一場無意義的價格角逐。

02

技術復用的“錯覺”

面對增長天花板，徠芬的應對策略與其他依賴單一爆款的品牌一樣——擴張產品線。

用吹風機積攢的品牌勢能和電機技術，去撬動電動牙刷和剃須刀市場，尋找第二增長曲線，但這套“技術復用”的方法論，在徠芬這里卻有點“失靈”。

據界面新聞報道，2024年全年徠芬牙刷產品線凈虧損高達8000萬元。2025年618，徠芬電動牙刷在天貓平臺銷量更是滑落至第五，被Usmile、飛利浦等品牌反超。

2025年5月徠芬的剃須刀產品正式對外發布后，葉洪新也曾公開表示，“電動剃須刀的毛利率非常低，2025年大概率100%虧損”。

這樣看下來，徠芬第二曲線的尋找過程并不算順利，背后或許是因為其誤判了“跨界”與“能力遷移”之間的真實距離。

從表面看，吹風機、電動牙刷、剃須刀都共用“電機”這一核心部件，技術延展似乎水到渠成。但深入后就會發現，這三條賽道的“游戲規則”截然不同。

吹風機本質上是一個“功能型工具”，消費者評判好壞的核心指標簡單直接，無外乎風夠不夠大、干發快不快。

可電動牙刷和剃須刀卻是典型的“體驗型產品”，與人體腔道、面部皮膚直接接觸，涉及主觀的舒適度、貼合感、震感反饋，這些卻是徠芬此前未涉足過的領域，它過去最擅長的那套打法，忽然就使不上力了。

更深層的問題藏在市場格局里。徠芬在吹風機上的成功，很大程度上得益于戴森留下的巨大價格空白，但電動牙刷和剃須刀市場，早已是另一番景象。

奧維云網數據顯示，2024和2025年電動牙刷線上零售額、零售量均出現同比下降，市場規模觸頂；電動剃須刀行業雖然在2025年呈現“量穩額增”的韌性，但其增長動力主要來自便攜式剃須刀的高端化升級，并非新品牌入場的紅利窗口。

在這些高度紅海的品類中，飛利浦、松下、博朗、飛科、Usmile等品牌已在此深耕多年，市場格局早已固化，品牌梯隊極為穩定。徠芬想要復刻曾經那種低價高感知的體驗升級，再一次用奇襲的思維去打一場必須硬碰硬的攻堅戰，注定步履維艱。

03

重做“徠芬”

徠芬的困境，其實是所有“爆品驅動型”公司共同面對的難題。

雖然在“拓品類”這件事上屢屢受挫，但急需走出困境、重回增長的徠芬并沒有就此停下腳步，而是面向增長壓力，主動轉身。

從2025年底開始，徠芬就動作頻頻。2025年11月，其全國首家線下旗艦店在深圳開業，并公布了2026年覆蓋20個城市、開設300家門店的擴張計劃；研發投入比計劃從5%提升到10%；來自蘋果、美的、格力的高管陸續加入，試圖補上管理與組織短板……

徠芬正試圖重做一個“徠芬”，從“流量驅動的網紅品牌”向“制造與研發驅動的實體品牌”轉型，但要完成這場蛻變，徠芬至少需要跨過三重門。

第一重門，是品牌心智的重構。“戴森平替”的標簽曾是最好的加速器，但它也是一件注定要脫下的外衣。

本質上，這是一種寄生式的定位。品牌的價值坐標不是自己定義的，而是戴森錨定的。越成功，標簽越牢固；標簽越牢固，獨立之路越艱難。

今天一個消費者站在貨架前，除了“比戴森便宜”，還有什么理由選擇徠芬？是更可靠的質量？是更貼心的體驗？這個答案，目前仍蒙著一層薄霧。

第二重門，是用戶信任的修復。比擴張品類更緊迫的，是重新拉緊與老用戶之間那根已經脆弱的關系線。

畢竟，衡量一家消費品牌價值的，從來不是新用戶的增長曲線，而是老用戶的信任底線。透明高效的售后體系、說到做到的品牌承諾，這些看似基礎的工作，恰是當下徠芬最該補的課。沒有信任打底，所有的“高端化”都只能是空中樓閣。

第三重門，是戰略定力的考驗。

據“南方都市報”報道，2026年為新品爆發年，“這也將是品牌創立以來新品發布數量最多的一年”，徠芬相關負責人透露。

36氪此前也有報道稱，徠芬已確定進入洗地機行業，負責人來自大疆，這一業務已經持續至少半年。

數據顯示，2024年我國洗地機品類滲透率約3.1%，仍有巨大的增長空間。然而，洗地機賽道雖大，但已是科沃斯、石頭、追覓等強敵環伺的紅海，供應鏈復雜度遠超個護小家電。

大疆攜無人機領域的深厚技術積累入場都尚未撼動格局，徠芬憑電機技術的部分復用，勝算幾何？

有些時候，少做，反而能得到更多。徠芬真正需要的，未必是擴張的野心，而是深耕的耐心。

總而言之，“重做徠芬”的方向已經清晰，鋪線下、建工廠、提研發、引人才。但真正的難題不是做什么，而是想清楚不做什么。

從撿垃圾的少年，到年營收40億的公司創始人，葉洪新用了不到十年。但從“戴森平替”到“中國徠芬”，他要走的路或許更長。