這次訪華之旅，黃仁勛就是行走的“熱點制造機”。

今天上午，他穿著標志性的皮衣，走進了北京南鑼鼓巷的一家蜜雪冰城。

他點了杯8塊錢的蜜桃四季春，飲料到手，他嘗了一口，朝店員豎起大拇指。然后在店門口跟游客合影，笑得像個普通大叔。

這個畫面被拍下來，上傳，轉發，幾小時內傳遍互聯網。

圖源：極目新聞

那么問題來了：如果說黃仁勛吃炸醬面、喝豆汁是為了體驗北京地道美食，那他喝蜜雪冰城，又是因為什么？

阿信想了一下，黃仁勛此舉，大概以下三種可能：

其一，他想要借喝蜜雪冰城來展現自己親民、沒架子的姿態；

其二，他事先研究過蜜雪冰城，對這家公司很感興趣，想實地來看看；

其三，他可能是真的口渴了（畢竟穿著皮衣真的很熱！），隨便走進一家店買水喝……

但無論是哪種解釋，都指向了蜜雪冰城的神奇之處：

它憑什么能把價格打得這么低，以至于讓品牌形象和“親民”緊緊聯系在一起？又憑什么在全國各地開花，以至于隨便走進路邊一家奶茶店，就有很大概率是它？

它的背后，到底藏著怎樣的商業邏輯？

答案，得從蜜雪冰城二十多年的故事講起。

從地攤冰淇淋到全球第一杯奶茶

蜜雪冰城的創始人張紅超，最早不是做奶茶的。

1997年，他從外婆那里借了3000塊錢，在鄭州街頭擺攤賣刨冰。生意還不錯，但賺得不多，而且每到冬天就沒得賣。張紅超盤算著，得找一樣東西可以四季賣、賣得便宜、讓老百姓吃得起。

折騰幾年后，他找到了新方向：2元一個的甜筒冰淇淋。

這個價格，在2006年的中國，是什么概念？彼時肯德基的冰淇淋是5塊，麥當勞的也差不多，普通大學生能為一支“洋冰淇淋”猶豫好一會兒。張紅超把價格打到了2元，口味好，分量實在。

他的冰淇淋一炮而紅，那家店門口，開始每天排長隊。

用商業術語來講，這就是“飛輪”的起點。用一個真正好吃、真正便宜的爆品，把第一批用戶吸進來，讓口碑在街巷之間流動。從那以后，蜜雪冰城的“飛輪”就開始轉了。而且，一轉就是近三十年。

在阿信家此前出版的商業案例分析書《戰法》中，作者吳婷用整整一個章節分析蜜雪冰城的成功邏輯，得出的結論是：這家公司從創業到守業，整個商業模式都符合“飛輪效應”。

飛輪效應的核心鏈條是：性價比越高→用戶滿意度越高→銷量越高→采購成本越低→性價比越高。這是一個自我增強的回路，越轉越快，越轉越難被打斷。

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飛輪是怎么轉起來的？

但飛輪不會自己轉。

許多人以為蜜雪冰城的成功靠的是“低價”。其實，這是一個很普遍的誤解。

低價只是表象。真正的問題是：你憑什么低價？你的低價能撐多久？

蜜雪冰城能做到“24年如一日的便宜”，背后是一整套供應鏈體系的支撐。這不是靠壓榨工人、偷工減料做出來的低價，而是靠系統性地消滅中間成本。

第一刀：自建工廠，切掉原料商的利潤。

2012年，當蜜雪冰城已經有相當規模的門店時，它做了一個在奶茶行業幾乎沒有先例的決定：自建中央工廠，核心原料自產自銷。

這意味著什么？意味著蜜雪冰城不再需要從供應商手里采購茶葉基底、果糖、奶粉。這些東西，由它自己生產。中間商的利潤，就這樣被截掉了。公開數據顯示，原料采購成本因此降低了至少20%。

圖源：河南日報

第二刀：建倉儲物流，切掉運輸成本。

2014年，蜜雪冰城建設了自己的倉儲物流配送中心，并成為全國首家“物料免費運送”的飲品品牌。加盟商不需要自己去進貨、找物流，總部統一配送，不額外收費。

這一舉措有兩個效果：一是降低了運輸損耗和倉儲成本；二是加盟商的進貨價格因此更低，利潤更穩定，加盟意愿更強。門店越多，訂單越大，采購價格繼續壓低，飛輪越轉越快。

第三刀：自研產品，切掉外包成本。

蜜雪冰城不外包產品研發。從爆品檸檬水到蜜桃四季春，都是自己的團隊反復測試、打磨出來的配方。數據顯示，2018年公司研發投入743萬元，2019年升至854萬元，此后計劃每年以20%的速度遞增。

這是一家以低價著稱的公司，卻舍得在研發上持續燒錢。原因很簡單：沒有真正好喝的產品，低價只是死路一條。

到2021年，蜜雪冰城自產自銷的原料占總原料的70%，對外采購的那30%，也憑借龐大的訂單量拿到了遠低于同行的進貨價格。完整的產業鏈，讓“性價比”這個詞刻進了蜜雪冰城的骨子里。

下沉不是目的，“讓所有人喝得起”才是

外界常說蜜雪冰城“靠下沉市場吃飯”。這個說法不算錯，但很片面。

蜜雪冰城確實在三四線城市、縣城、鄉鎮有龐大的布局，這是事實，但它的門店同樣遍布一二線城市寸土寸金的大學城、寫字樓群、熱門景區——就比如黃仁勛今天去的南鑼鼓巷。

《戰法》里有一段話很有道理：

“很多人用蜜雪冰城定位下沉市場，或者認為創始人看準了6億人月薪不夠1000元的事實，但我認為這都是事后分析。2006年賣出爆品的張紅超可不知道這些數字。那個時候的他，只是嗅到了商機，帶著讓普通人吃得起冰淇淋的想法，轉動了屬于自己的商業飛輪。”

這句話說出了蜜雪冰城商業邏輯的本質：真正相信“好東西不應該貴”，然后把這個信念打磨成了商業模式。

這種信念，讓蜜雪冰城的受眾天然超越了“下沉”的邊界。

每月生活費2000的大學生喝，月薪20000的白領喝，身家近2000億美元的黃仁勛也喝。

因為“好喝”這件事不分年齡與階層，“值這個價”這件事同樣不分。

圖源：鳳凰網

2021年，當黑天鵝事件導致原材料價格普漲，同行相繼宣布調價時，蜜雪冰城發了一則公告：我們不漲價。

甜筒冰淇淋還是3塊，檸檬水還是4塊，奶茶均價還是6塊。

彼時，北京超市里的瓶裝飲料動輒已經賣到七八塊，雪糕更是屢屢出現價格“刺客”。蜜雪冰城用整個供應鏈的效率升級，在扛住通脹的同時，真正實現了“實際意義上的降價”。

黃仁勛為什么要排隊

黃仁勛去蜜雪冰城，沒有任何特殊待遇，就是普通顧客，正常排隊，正常等單。

這和黃仁勛一貫的形象是吻合的。

他常被人描述為“沒有架子的CEO”，喜歡逛街、吃路邊攤，愿意和普通人互動。從某種意義上，他和他的英偉達同蜜雪冰城有種相似的氣質。

英偉達做的是算力底層，是AI時代的基礎設施。黃仁勛見過太多把技術講得天花亂墜的公司，也見過太多在規模化階段崩掉的公司。

但蜜雪冰城不一樣，它用最平凡的產品，解決了商業中最難的問題：在規模擴張的同時，保持對品質和價格的雙重控制。

這是一種底層邏輯上的相通。

英偉達的競爭優勢，來自于在GPU性能提升的同時，持續降低單位算力的成本，讓更多人用得起算力，讓算力下沉到更多應用場景。這和蜜雪冰城“讓更多人喝得起好茶”，在底層邏輯上，如出一轍。

黃仁勛喝蜜雪冰城的新聞，傳播量還在上漲。這次傳播不需要蜜雪冰城花一分錢。它甚至沒有任何商業動作。

但這或許反而是最好的結果，因為蜜雪冰城本身就是那個故事，黃仁勛只是讓更多人重新聽了一次。

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2026.5.15

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠