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深耕公立三甲37載，廣東某三甲醫院神經外科主任鄧躍飛正式退休。退休后，他婉拒原單位返聘，全職加盟民營醫院，開啟執業新征程。

撰文丨郭雪梅

今年4月， 廣東某三甲醫院 神經外科主任鄧躍飛正式辦完了離職手續 。

在公立醫院深耕37年，從住院醫師一步步成長為科室主任，鄧躍飛的整個職業生涯幾乎都與三甲臨床一線緊緊相連。按照業內慣例，退休后返聘，延續熟悉的診療工作，平穩走完執業生涯，本是最順理成章的路徑。

但他選擇了另一條路。正式退休后，鄧躍飛放棄了原單位的返聘機會，全職加入前海人壽廣州總醫院，出任神經醫學中心負責人。

“我已經正式退休，沒有經濟壓力，沒有職業發展顧慮，只想在還能做手術、還能做事情的階段，把真正想做的事做好、做成，把精力用在真正有需要的病人身上。”鄧躍飛說。

對他而言，60歲從不是執業的終點，而是一位資深外科醫生重新選擇舞臺、堅守醫者初心的新起點。

圖：鄧躍飛/本文 圖片皆來源于受訪者

60歲，民營醫院“再就業”

選擇去民營醫院，這件事鄧躍飛想了整整兩年。

正值退休年紀的他，這些年不乏選擇。陸續有公立醫院與民營醫院向他伸出橄欖枝，有的力邀他出任學科帶頭人，有的希望他加盟牽頭科室建設。彼時尚未退休，他已開始認真考慮未來的去向。

前海人壽廣州總醫院成立于2019年，是經廣州市衛健委批準設立的綜合型三級醫院。

過去幾年間，鄧躍飛曾多次以會診專家身份到院開展診療工作，對醫院的學科基礎、管理風格與運營效率都有較為直觀的了解。在綜合對比多家平臺后，他最終確定全職加入。

他告訴“醫學界”，這個決定背后有三個核心考量。

首先是理念的契合。醫院院長汪建平教授曾任中山大學副校長，是國內知名胃腸外科專家，同為中山醫體系出身，讓他對醫院的辦醫方向有基本的信任。

其次是平臺的規范。醫院管理團隊與核心技術骨干大多有三甲醫院從業背景，學科設置較為齊全，醫院堅持以病人為中心，重視醫療質量與安全，這與他多年的行醫理念基本契合。

更關鍵的是做事的效率。“相較于傳統體系，臨床需求的響應更及時，決策與執行的周期更短，有些在原來體制內反復推動卻難以落地的事，在這里有機會真正去嘗試。”他說。

圖：手術中的鄧躍飛（左一）

鄧躍飛 舉了一個例子。

剛到新環境不久，一位巨大顱底腦腫瘤患者因原就診醫院床位緊張、手術排期周期較長，輾轉來到前海人壽廣州總醫院。

入院一天內完成全部術前檢查與評估，第二天組織多學科討論，第三天順利完成手術。“對于急危重癥與復雜病例而言，這樣的效率直接關系到治療效果與患者安全。”鄧躍飛說。

當然，這一選擇仍讓不少身邊同事感到意外。在很多人看來，鄧躍飛在三甲醫院功成名就，退休后返聘，一切照舊，才是最穩妥的路徑。

不少同事直言：“做得好好的，為什么要改變？”

鄧躍飛對此坦然。他認為，民營醫院并非外界刻板印象中的單一模樣，不同機構差異巨大，管理規范、醫療質量有保障的平臺，同樣可以給醫生充分的發展空間。

“有些更貼近臨床一線、更貼近患者需求的學科設想，我希望能在新的平臺上嘗試落地。” 鄧躍飛 說。

放棄高薪，深耕顱底外科

作為公立醫院深耕三十余年的“老人”，鄧躍飛的從醫之路，自始至終與中山大學緊密相連。

上世紀70年代末，鄧躍飛在廣東惠州長大，母親是當地基層醫院的醫生。從小在醫院環境中耳濡目染，見過太多急腹癥、外傷、腦血管病患者因缺乏有效救治而輾轉痛苦的場景，他對生命的脆弱與醫生的責任，有了最早的認知。

高中畢業后，他順利考入中山醫科大學（現中山大學中山醫學院）。1989年本科畢業，分配至廣東某三甲醫院參加臨床輪轉，隨后定崗神經外科，一待便是30多年。

剛參加工作的那幾年， 鄧躍飛的 生活十分清貧。每月工資僅100至200元，比大學期間勤工儉學還要拮據，春節連回家的車票都買不起。

彼時，知名醫藥公司曾向他拋來橄欖枝，面試當場就敲定錄用，收入是醫院的數倍。出于對醫生這份職業最樸素的堅守，鄧躍飛最終還是放棄了。

他選擇的神經外科，在當年是公認最艱苦、風險最高、少有人主動涉足的領域。設備條件簡陋，影像學資源稀缺，診斷高度依賴臨床經驗，手術并發癥與病死率高，都讓不少醫生望而卻步。

鄧躍飛回憶，上世紀80年代末，整個廣東省僅有一臺CT，后來工作的醫院有了之后，晚上或節假日如急診需開機檢查，還要多方協調等影像科主任回來操作。

“那時候急診腦出血患者，沒有精準影像定位，只能靠經驗判斷大致位置，依賴‘鉆孔探查’尋找血腫。” 鄧躍飛 說。

條件有限，他便靠主動學習彌補差距。1996年，鄧躍飛自費買火車票去鄭州參加全國顱腦創傷會議，這是他第一次出省學習；1999年，他主動奔赴上海華山醫院，跟隨我國神經外科泰斗周良輔院士系統學習顱底外科。

2005年，已晉升副主任醫師的他，再次爭取機會，遠赴海外師從國際顱底外科學權威Fisch教授進修，系統精進顱底解剖、手術入路與個體化治療策略。

顱底外科被稱作神經外科“皇冠上的明珠”，區域狹小，血管神經密布，手術難度極高，當年能夠穩定開展復雜顱底腫瘤手術的中國醫生屈指可數。

鄧躍飛充分利用所在醫院耳鼻喉科、口腔科的學科優勢，長期深度參與多學科協作，積累起復雜顱底溝通瘤的實戰經驗。在主治醫生階段，他已能獨立完成幾乎所有四級顱腦腫瘤手術，每年開展復雜顱底腫瘤手術200至300臺，患者覆蓋全國多個省份。

圖：鄧躍飛正在作分享

2014年，鄧躍飛臨危受命，出任廣東某三甲醫院神經外科主任，開啟長達12年的科室管理生涯。

彼時 ， 科室正處于人員結構調整的關鍵轉型期，南院區新病區即將啟用，學科規模與區域影響力都有待提升，院領導對科室能否平穩運轉心存擔憂。

鄧躍飛當場立下軍令狀：“放心，南院病區開了，半年內收滿。”最終僅用3個月，新病區床位便全部住滿。

為提升科室影響力，他幾乎常年奔走于全國各地學術會議，將醫院神經外科在復雜顱底腫瘤領域的手術經驗與技術特色持續推向行業。

與此同時，他堅持技術下沉，牽頭成立廣東省基層醫藥學會神經外科專委會，常年赴基層開展精準微創技術學習班，把導航、術中超聲等實用技術普及到基層醫院。

在他的帶領下，科室從最初僅二十幾張床位、省內影響力有限，逐步發展為擁有三個院區四個病區、床位近110張、年手術量約1200臺、顱腦腫瘤手術占700余臺的華南地區疑難顱底腫瘤診療高地。

科室接診患者中，約70%來自廣州市外，外省患者占比接近30%，大量在外院被評估為風險極高、難以手術的復雜顱底腫瘤患者慕名轉來。

建設一體化的神經醫學中心

今年4月，鄧躍飛正式完成原科室患者過渡、手術收尾與交接工作，將全部時間與精力投入前海人壽廣州總醫院。

他在新平臺的核心目標，是將神經醫學中心打造為真正一體化、閉環式的整合診療平臺。在他看來，神經醫學中心不應只是行政掛牌，而要實現神經內科、神經外科、神經重癥、康復等學科的深度協同，為患者提供連貫、高效的全流程診療。

“功能神經外科等領域尤其需要多學科協作，術前評估、手術治療、術后康復本應無縫銜接，而傳統分科模式下各環節相對獨立，影響診療效率與預后效果。我希望把這些環節真正打通。”他說。

這一構想，并非在新平臺才萌生。

早在原單位，鄧躍飛便多次推動這類整合，但受運行機制與資源配置等客觀條件限制，始終未能完整落地，成為他長期以來的職業遺憾。

前海人壽廣州總醫院的神經醫學中心已成立5年，下設神經外科、神經內科、神經重癥、伽馬刀中心、神經康復、高壓氧等完整單元，基本的學科框架與硬件條件具備，他認為這里具備實現這一構想的可能。

當然，挑戰客觀存在。他坦言，醫院神經外科目前整體醫療質量穩定，但業務量偏小，復雜顱底腫瘤病例數量有限。在民營機構開展顱底腫瘤這類高精尖專科，缺少頭部公立醫院的品牌積淀與患者流量基礎，對綜合支撐能力的要求更高。

但他同時認為，民營平臺若有穩定的領軍人才與團隊，長期扎實建設，仍可形成技術突破與專科特色。“真正有技術、有實力的醫生，完全能在管理規范的民營醫院做出成績、做出特色。”

對于未來，鄧躍飛還有不少想要實踐的方向。

他始終篤定，無論前路如何，都不會退回既定的安穩軌道。“我在公立醫院工作了一輩子，熟悉這里的一切，也始終心懷感恩。只是到了人生新階段，我想換一種方式做臨床，把一些未竟的學科想法真正落地。”

本文來源：醫學界

責任編輯：老豆芽

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