文/金透財經 何圳

2026年5月18日，內蒙古農商銀行黨委書記、董事長劉豐主持召開專題會議，調度資產管理、不良清收工作。這不是一次常規例會。至此，2026年僅過去四個半月，劉豐圍繞不良資產清收召開的專題會、調度會、工作部署推進會——可查的公開報道已有近十次。從3月到5月，從年度部署到直營團隊建設，從特殊資產調度到一季度經營分析，每一次“調度”，都指向同一個核心命題：不良資產的清收處置。

而就在一周前，銀行開業一周年在即，首份年報數據顯示，單體口徑總資產8824.17億元，營收破百億，凈利潤卻僅0.48億元，不良貸款率3.37%，遠高于行業平均水平。這份成績單，將一個“白手起家”的新銀行置于聚光燈下。萬億級體量的“金融航母”已經起航，但噸位之下，是沉重的歷史包袱；規模之上，是利潤薄得像紙的現實。這，就是劉豐必須拼命的全部理由。

拼命的底色：121家“小舢板”熔成一艘“金融航母”，但拋下了一個沉重的錨

2025年5月27日，內蒙古農商銀行掛牌開業。一步到位將121家涉改機構——原內蒙古自治區農村信用社聯合社、93家旗縣級法人農信機構及其發起設立的26家區內村鎮銀行——以新設合并方式組建為統一法人農商銀行。注冊資本躍升至580.2億元，資產總額9288億元，網點2192個，員工3萬余人。業界稱，這是全國首家通過“統一法人模式”一次性合并農信機構和村鎮銀行的改革典范，創造了全國農信改革時間最短、速度最快紀錄。

然而，從分散的“小舢板”到統一的“金融航母”，規模膨脹的另一面是歷史風險的集中顯形。首份年報顯示，2025年5月27日至12月31日，銀行實現營業收入100.56億元，營業支出99.55億元，凈利潤僅0.48億元，幾乎與營收持平。營業支出中，信用減值損失達21.10億元，業務及管理費75.44億元，其中員工薪酬52.62億元。不良貸款率3.37%，不良貸款余額147.10億元，遠高于同期商業銀行整體不良率水平。

規模是面子，風險是里子。將121家機構一次合并，表面上是機構的整合，實質上是將過去70多年、分散在旗縣鄉鎮的農信社歷史風險一次性收攏到一張資產負債表上。新銀行承接了原農信系統長期積累的存量風險，而風險出清的速度遠慢于整合的速度——這就是眼下最棘手的“時間差”。劉豐的“拼命三郎”，恰恰出現在這樣一個風險集中暴露、利潤高度承壓的關鍵路口。

拼命的靶向：不良資產清收——一場不能輸的戰役

從2025年5月開業第二天開始，劉豐就已將全部精力鎖定在不良資產清收這個核心戰場上。開業次日，內蒙古農商銀行黨委即召開重點工作部署會，劉豐強調“緊盯員工、公職人員不良貸款清收化解工作，依法維權，一視同仁”。

一年來，清收節奏持續加碼。

2025年12月，劉豐在座談交流時集中調度特殊資產清收“三個落實”和貸款管理“三個必保”工作，強調不良資產清收“必須旗幟鮮明、挺膺擔當、動真碰硬，絕不能騎墻觀望、等靠拖要”。

2026年1月，劉豐主持召開特殊資產清收處置調度會，直指問題要害：“清收進度緩慢的主要原因是思想認識不到位、分級清收責任不清晰、措施手段沒跟上，看似聲勢浩大、眾人抬轎，實則裝模作樣、真功虛作。”他提出三條原則：抓重點大戶、抓領導班子、抓重大損失背后的利益輸送，并要求“清收主戰場作為選人用人育人重要考場”。

3月，召開2026年不良資產清收處置工作部署推進會。劉豐強調“全行風險防控壓力巨大，從總行到基層必須調整拖延心理，打消‘抽身’心態，堅決強化各級黨組織的指揮功能”，并提出了“四級清收責任體系”和“三級集中清收機制”。

4月，在一季度業務經營分析會上，劉豐批示要求“各級機構‘一把手’掛帥推進，按月調度、按季考核，全力以赴推動清收處置工作見行見效”。

5月6日，專題調度不良資產清收總行直營團隊建設。組建總行直營清收團隊，明確“以上率下、抓大帶小”，要求“把作風過硬、經驗豐富、勤勉務實的人才充實到團隊中”，配套薪酬獎勵、職級晉升，對作出突出貢獻的人員“重獎重用、及時兌現”。

5月7日，劉豐赴巴彥淖爾調研，在巴彥淖爾中心支行座談會上再次強調，“不良清收和業務發展兩大主戰場，必須對標先進、上下齊心，困難面前不等不靠不推，這樣才能走出困境”。

5月18日，最新一次的專題調度，劉豐再次強調不良資產清收“架構、隊伍配置、授權管理和考核激勵等落地執行進度與預期相比有不小差距，必須統一思想、不折不扣落實行黨委決策部署”。

將清收戰線上的“硬骨頭”逐一啃下，是內蒙古農商銀行從“規模擴張”走向“質量經營”的必經之路。147.10億元的不良貸款余額意味著，每1個百分點的回收率提升，就是近1.5億元的損失挽回。這正是劉豐反復強調“算好投入產出賬”“讓真正付出的人得到應有回報”的根本邏輯。不良清收不僅是一個數字指標，更事關國有資產安全、改革公信力和新機構的聲譽根基。

拼命的根基：“向下”扎根，讓金融服務“向暖”生長

數字永遠是一面棱鏡，同一組數據可以折射出完全不同的兩束光。

2025年，內蒙古農商銀行涉農貸款余額2208億元，占全區銀行業近四分之一；農牧戶貸款余額1643億元，較年初增加94億元；全年讓利8億元，農牧戶貸款利率下降近100個基點。2026年一季度，涉農貸款攀升至2354億元，勢頭不減。2025年末，12個優勢特色產業貸款余額1202億元，較年初增長12%，高于各項貸款平均增速7.8個百分點。

從“跑幾十公里到網點貸款”到“客戶經理背著設備上門，兩天辦好”，內蒙古農商銀行啟動農牧戶“全面走訪”行動，全行員工背上移動設備，逐村走訪、不落一戶。截至2026年3月末，已累計走訪農牧戶179萬戶，信貸支持87萬戶。

制度創新也在加速落地。針對巴彥淖爾地區強降雨，銀行對受災客戶“應展盡展、應續盡續”，涉及2.5萬戶、7萬筆、52億元。創新“惠農賦貸”模式，將財政補貼與信用評級掛鉤，實現“享受補貼即增信”，截至2026年3月末已為87萬農牧戶貸款戶均提升1萬元，合計提額87億元。抵押創新上，土地經營權抵押、活體牲畜抵押貸款讓農牧民把“手里有的”變成可貸資產；信用體系建設上，已評定信用戶156萬戶、信用村5033個。

“向下扎根”不是一句口號，而是內蒙古農商銀行在經營承壓期做出的戰略選擇。在不良率高于行業平均兩個百分點、凈利潤薄如紙的處境下，銀行本可以選擇“收縮避險、聚焦城區優質客戶”。但恰恰相反，劉豐的選擇是繼續把資源和精力向農牧區、向小微企業傾斜。這種“逆周期”的深耕，既是源于“農商銀行”的本源定位，也是一種以長期投入換取長期客戶忠誠的戰略布局。

拼命的刀刃向內：從“報表負擔”到“薪酬改革”，不斷修復系統性短板

改革既是對外的服務升級，更是刀刃向內的自我變革。2025年11月，針對基層反映強烈的報表報送負擔問題，劉豐主持召開專題調度會，研究解決全行“報表數量多、自動取數難、報送頻率高、多頭重復索要”等問題，要求“把基層從‘報表困境’中解放出來，集中精力抓好改革發展各項工作”。

制度層面，建立起“四級清收責任體系”和“三級集中清收機制”，形成縱向到底、橫向到邊的責任閉環。績效考核方面，劉豐多次強調考核要做到“說到做到，不能畫大餅、放空炮”，把“清收主戰場作為選人用人育人重要考場”。在5月18日的資產管理專題會上，他又進一步提出“專項管理、專人負責，嚴格按照固定資產管理賬實分離原則，定期盤點資產使用狀態，校準賬實誤差”，將精細化管理貫穿資產全生命周期。

改革的底色是“治本”而非“治標”。將121家機構整合為統一法人，只是完成了物理上的“合并”；真正實現化學層面的“融合”，需要在體制機制、管理方式、運營效率等維度完成深層次重塑。從減輕基層報表負擔到構建市場化考核機制，從劃清資產權屬到嚴防內外勾結——每一件都是“慢工出細活”的長期工程，卻在開業不到一年的時間里全面鋪開。這背后，是劉豐試圖把一個“拼湊起來的龐大組織”在盡可能短的時間內改造為一個“有紀律、有溫度、有方向”的現代銀行的急切與決絕。

拼命的底氣：三大資本構筑的“安全墊”

利潤薄如紙，為什么還敢拼命下沉？
首份年報顯示，該行核心一級資本充足率12.21%，資本充足水平良好。國有資本占絕對主導，內蒙古金融資產管理有限公司、鄂爾多斯市財政局、內蒙古自治區財政廳、內蒙古電力集團分列前四大股東，前十大股東合計持股61.03%。截至2025年年末，該行已評定信用戶156萬戶、信用村5033個、信用鄉276個，一個覆蓋全區的農村信用基礎設施網絡正在成型。

這“三大資本”——充足的資本儲備、強大的國有股東背書、不斷深化的信用基建——共同構成了劉豐敢于“逆周期用力”的底氣。資本實力給了銀行承受轉型陣痛的緩沖，國有背景賦予了服務長尾客群的政策定力，信用基建則降低了未來業務擴張的邊際風險。

金透評論：從“規模導向”到“價值導向”的關鍵轉型

中國金融網董事長何世紅分析認為，劉豐之所以被稱為“拼命三郎”，是因為他面對的是一個“整合必須快、風險必須清、服務不能斷、利潤不能垮”的多重剛性約束交織的困局。4.5個月近十次專題調度不良清收，開業次日即鎖定清收主戰場——這種緊迫感背后，是對改革窗口期不容錯失的深刻認知。121家機構整合后，風險暴露速度與利潤積累速度之間的時間差，是他無論如何都要拼命去填補的那道裂縫。2000多億涉農貸款、87萬戶農牧民授信、每年8億元的減息讓利，更是他在利潤承壓期以“逆周期”姿態做出的戰略定力選擇。

何世紅進一步指出，內蒙古農商銀行的轉型路徑為農信系統改革提供了鮮明案例：短期盈利指標可以慢，但風險出清不能等；機構整合可以快，但治理重塑不能拖。銀行的真正競爭力，從來不是算一算一年賺了多少錢，而是在風險集中暴露的窗口期，它敢不敢繼續下沉服務，愿不愿做難而正確的事。從不良資產清收的動真碰硬，到涉農貸款的持續放量，從基層減負的內部改革到信用體系的基礎建設——四個維度高度一致的向內發力，指向內蒙古農商銀行正在完成從“規模導向”到“價值導向”的關鍵轉型。當百萬戶農牧民的口碑融入銀行的資產質量，當信用體系的基礎設施覆蓋廣袤草原，這場拼出來的轉型，終究會為銀行贏得真正的護城河。