大學生暑期訓練營

赫連瀟瀟、韓添依、田嘉、王改平、楊倩如、楊祺妍/文

北京市海淀區一家24小時營業的閃電倉里，后臺訂單的數字不斷上漲。4月的某一天，到15時30分時，這家約300平方米的門店已經接到了286單，“00后”加盟商小喻和兩名店員在貨架間穿梭，核對、揀貨、打包一氣呵成，只等騎手推門取單。

這是一門足夠忙碌的生意——全品類供給、三大外賣平臺接單、晝夜運轉、訂單不斷滾動。但小喻的賬本卻沒有因為忙碌而變得更漂亮：從2025年7月開始營業，該閃電倉的總投入已約70萬元，至今仍有30萬元沒有回本。為了維持運轉，店里原本標準配置的6至7個工作人員已經壓縮到3人，揀貨員日均要走2萬到3萬步，12小時輪班，沒有固定下班時間。

這家店并非個例。另一位在北京市房山區同時經營兩家閃電倉的王炳渝介紹，他開的第一家店趕上了“外賣大戰”，當時日單量能夠達到800至1000單。而如今，單量已縮減了一半左右，有時甚至會回落到200至300單。

即時零售被視作零售業的增量賽道，而扎根于即時零售行業履約末端、以“前置小倉+高頻快送”為模式的閃電倉，曾一度成為資本與創業者競相涌入的風口。然而在外賣平臺低價補貼退潮、平臺流量變貴、庫存損耗、售后糾紛與稅務成本增加等壓力下，閃電倉行業變成了一門越來越依賴選址、供應鏈效率和細節管理能力的生意。

單量高峰過去之后

王炳渝從參加工作以來一直從事零售行業，兩年前他從連鎖便利店轉戰到閃電倉行業。如今，他同時經營著兩家閃電倉，其中一家今年剛開業，面積約200多平方米，SKU（最小存貨單位）達到9000至10000個，遠高于傳統便利店的千余種。

說起閃電倉今年的生意，王炳渝用“穩定”來形容。去年，外賣平臺掀起即時零售大戰，各平臺搶奪“送餐飲”到“送萬物”的市場份額，作為即時零售行業的“核心基建”，閃電倉們也迎來了一輪訂單高峰期。王炳渝回憶，在他最開始入行時，門店一天的單量有500至600單，在“外賣大戰”時期飆升到800至1000單。但是如今各外賣平臺的補貼逐漸減少后，閃電倉的訂單量隨之回落，工作日基本只有200至300單。

閃電倉是一種專注于線上生意的倉庫式商店。區別于傳統便利店或者商超，閃電倉沒有線下門店，也不做線下客流。通常選址在地下室、倉庫等空間，覆蓋周邊3-5公里的范圍，SKU覆蓋日用百貨、鮮花、美妝、數碼配件等多個品類。門店在互聯網平臺上接單，由騎手配送。

2020年左右，一些便利店要拓展線上業務，但面臨庫存統籌難、小眾需求備貨不足等痛點，于是由第三方運營的閃電倉應運而生。此后，閃電倉加盟商盈利模型跑通，各平臺也加大流量扶持與運營指導力度，閃電倉在2021年后進入快速復制期。

劉強就是在閃電倉快速發展的2022年入局的。他經營一間約200平方米的閃電倉，配備5位員工兩班倒，24小時營業，門店通過高頻下單、低價策略和快速履約，實現日均單量四五百單，流水也很可觀。

但是相對好賺錢的日子并未延續太久，由于各平臺逐步放寬了加盟政策，劉強比王炳渝更早感受到了競爭的加劇。他介紹，早先一些平臺要求3公里范圍內只允許開一家閃電倉，但到了2024年以后，同樣的范圍里已經冒出五六家同行。他的門店日均單量從巔峰期的四五百單跌到160單左右，最多也不過200單。劉強加入的同行微信群，也從高峰期的100多人，退到了如今只剩下十來個人。

繞不開的流量成本

在外界印象中，閃電倉的核心競爭力是“快”。但對一線經營者而言，真正決定盈虧的，往往不是速度，而是訂單量、流量成本、定價策略與固定支出之間的精細平衡。高單量未必等于高利潤，很多時候，單量越高，成本壓力越大，虧損風險反而越突出。

其中，“買流量”是繞不開的支出。多位經營者表示，無論是新店開業、搶占市場份額，還是維持日常曝光，投流是必需動作。早期，商家需要自己在平臺上購買廣告位。劉強舉例稱，用戶在外賣平臺搜索“礦泉水”，往往要翻過四五家才能看到他的店鋪。如果自己的店想要排在搜索結果第一位，就得額外花錢做推廣，每天拿出300元至500元充值推廣費。王炳渝也提到，新店在起步階段需要投流，曝光量才能從2000多拉升到1萬以上，穩定后才可能逐步降低投放強度。加盟商小喻也說，花錢推廣對于剛起步的門店更為關鍵。

店家們不只要花錢買流量，還要拿出一定成本參與平臺活動，以換取更多的曝光。讓劉強印象深刻的是，早期平臺要求商家參加“一分錢商品”活動，比如商品標價0.01元，平臺給每單補貼2元，但大部分參加活動的商品本身進價就不止2元，超出的成本由商家自行承擔，再疊加免配送費，每賣出一單都在倒貼。劉強說，當時做活動時店里忙得停不下來，但月底算賬才發現，單量越高，虧得越多，“賣一單賠一單，不賣又沒有流量”。

被隱性損耗吞掉的利潤

和房租、人工、平臺抽成這些顯性成本相比，更讓經營者頭疼的是，那些藏在貨架和訂單里的隱性損耗。

庫存是最典型的一項。閃電倉做的是高頻、碎片化、全天候零售，看起來是“賣貨”，實質上考驗的是庫存周轉速度和補貨準確率。王炳渝把門店盈利的關鍵概括為“日常細節管控”，在他看來，很多虧損并不來自看得見的價格戰，而是來自售后、過期品和管理漏洞。新店開業后，因為員工疏忽，揀貨時沒有檢查商品的保質期就直接打包發貨，顧客收到過期產品后投訴，門店就得進行賠償。同樣的事情一共發生過兩次。

小喻給出了更直接的數字：門店60%的貨品面臨滯銷積壓。臨期商品要么低價清倉，要么退給供貨商，過期就只能丟棄。即便有加盟商的銷量數據做參考，采購也很難做到精確匹配。尤其是在多渠道拿貨、全品類經營的模式下，貨越多，壓貨的風險越大。他介紹，閃電倉普遍采用線下供貨商、阿里、拼多多三方渠道混合拿貨，雖然貨源豐富，但很難精準匹配真實需求。商品一旦動銷緩慢，就會大量壓在倉庫里。對于這些積壓貨品，門店的處理方式十分被動：線下供貨商供貨的臨期商品尚可退回處理，但網貨（特指線下傳統超市/便利店幾乎不賣、僅靠電商渠道爆火、以白牌/貼牌為主、毛利極高的非標日用小商品）和部分食品一旦過期，只能直接丟棄；銷量差、庫存大的商品則只能低價處理。他還提到，即便門店會參考月度、周度銷售數據訂貨，但依然難以避免貨品積壓的困境，這種積壓持續消耗著本就微薄的利潤，成為經營中難以規避的問題。

售后和退款則是另一層侵蝕利潤的口子。王炳渝提到，平臺規則在不少場景下更偏向消費者：顧客在收貨當天吃完商品后再申請“僅退款”，款項甚至可能秒到賬；有時騎手剛取貨，訂單就被取消，商家最終財貨兩空。小喻也提到，難纏的客戶、惡意投訴甚至職業打假，在行業里并不罕見。

精細化運營能力的考驗

對閃電倉經營者來說，以上壓力迫使他們重新調整經營策略：不能再單純追求低價和單量，而是要抬高客單價、優化商品結構，把更多資源投向利潤更高的網貨和日用百貨，而不是只靠礦泉水、飲料、快消食品這類低毛利商品沖規模。

由于客單價低、利潤有限，再加上稅務成本上升，閃電倉們開始主動放棄低價競爭。小喻介紹，去年每單的起送價是9.9元，而今年大量閃電倉統一將起送價上調至14.9元、16.9元，甚至19.9元。

精細化運營則被更多經營者提及。劉強已經完全放棄了純線上閃電倉，轉而采用“實體店+倉庫”的店倉一體模式：線下好賣的商品線上線下一起賣，線下不好賣的則放在倉庫走線上訂單，系統可實時同步庫存。在他看來，純線上的閃電倉“已經有名無實”，如果缺少線下銷售支撐，門店更容易被高庫存、低毛利和售后問題拖垮。

相比之下，王炳渝將精力更多地花在提升管理能力上。在他看來，選址決定閃電倉的“生死”，對于一家門店來說，周邊生活圈的人口數量和年輕人占比是關鍵。

夜色漸深，小喻的門店依舊燈火通明。在“萬物都可叫外賣”的消費習慣逐漸養成的當下，他的閃電倉依然有生意可做：夜間訂單量穩定在100單左右，門店可保持24小時運營。他現在更關注房租、人力、投流、庫存、毛利等核心經營指標，并穩步推進門店經營。小喻說，投入70萬元開店運營至今，雖未達預期盈利水平，但門店整體經營平穩、運營節奏有序，門店的標準化程度也越來越高了。未來，他將把重心落在控制人力、庫存、推廣等核心成本上；庫存端則維持“銷量驅動采購”模式，推廣費用按需投入，不再盲目加大流量投放，踏踏實實地把這家店做下去。

（應受訪者要求，劉強系化名）

（本文作者系北京工商大學語言與傳播學院2025級研究生）