窮到絕境，才能富甲美國。

作為世界營收最高的公司，沃爾瑪年營收達6810億美元（約合49300億元人民幣），有多少國家的GDP，要在這個商業巨獸面前俯首稱臣？

劉強東說，它是“零售業者的終極夢想。”

傳奇的締造者——山姆·沃爾頓，自傳的名字就叫《富甲美國》。

但你絕對想不到——

這個霸榜世界500強第1名20余年企業的締造者，一生只坐過一次頭等艙。戴廉價棒球帽，開沒空調的舊福特，選街邊最便宜的店理發。一輩子，只買了一套房。

可就是這個“摳門”的人，20世紀80年代發射了全球最大的私人衛星。當對手還在看地圖送貨，他早已用衛星來管理供應鏈。

沃爾瑪如何用“農村包圍城市”的智慧崛起？如何把簡單的事，做到讓對手絕望？

又如何在周期的絞殺中，越殺越強？

頭圖來源 ｜視覺中國

1985年10月，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓被《福布斯》評為“美國首富”，一時間媒體聞風而動，追問：“他是誰？”“他住在哪里？”緊接著，記者和攝像師蜂擁而至。

他們挖到了沃爾頓的一些“猛料”——開的是一輛敞篷小型載貨卡車，車后廂放著籠子，那是為他的捕鳥獵犬準備的；沃爾頓帶著一頂印著“沃爾瑪”字樣的棒球帽；他在鎮子廣場旁邊的理發店里理發……這與他們想象的“首富”形象完全不同。

在沃爾頓的印象里，媒體通常把他描繪成一個寒酸古怪的離群索居者，“一個在山洞里藏了幾十億美元，卻仍然和狗兒同眠的鄉巴佬”。人們沒法理解，一位億萬富翁為什么總是這么節儉。

事實上，山姆·沃爾頓從一家小鎮雜貨店起步，一手締造沃爾瑪商業帝國，改變了美國乃至全球現代零售業形態。2025年7月29日，2025年《財富》世界500強榜單發布，沃爾瑪以約6810億美元的營業收入（約合49300億元人民幣），連續第十二年蟬聯榜首。這一切，或許都起源于他的“節儉”哲學。

山姆·沃爾頓在他生命的最后一年，在重病之中完成了他的回憶錄——《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓自傳》，他講述了沃爾瑪的故事，拆解了這種“節儉”背后的零售本質。

01

“摳門”的首富

他的自傳中，流傳很廣的一段話是：“我（山姆·沃爾頓）寫這本書的真正原因，就是好讓我的孫兒輩和曾孫輩有朝一日能讀到，并明白這一點：只要你開始作出如上所說的那種愚蠢舉動，我就會從墳墓里爬出來找你算賬。所以連想都不要。”

沃爾頓說的“那種愚蠢舉動”，是指為了維持奢華的生活，賣掉公司的股票。他沒有買游艇或者小島之類的企望，他認為就是這種企望毀掉了大量公司。對他來說，只要有足夠的食物，有不錯的住處，有地方可供他飼養獵犬，有地方打打獵、打打網球，最重要的是，能夠讓子女接受良好的教育——這就是有錢了。

他對金錢的看法的是，適可而止。這在很大程度上與他的成長經歷有關。

沃爾頓生于1918年，正趕上了美國歷史上一段相當艱苦的大蕭條時期。他早年生活的美國中部地區——密蘇里州、俄克拉荷馬州、堪薩斯州、阿肯色州——在沙塵暴時代經受了沉重的打擊。這時期的艱難，給他留下了深刻的印象。

七八歲大的時候，他開始送報刊、爭取訂戶，從七年級一直到上大學，從不間斷。他還飼養并出售兔子、鴿子。他很小就認識到，用自己的雙手掙得一塊錢是多么不容易的事。通過言傳身教，他的父母也將他們積攢財富的方法傳給了他：絕不亂花一分錢。

只要談到沃爾瑪，不可避免的一個說法就是：節儉。

沃爾頓在自傳中說，沃爾瑪有一個聲明，在營業額達到400億美元、并且將業務拓展到加利福尼亞和緬因州那么遠的地方之前，公司絕不會購買一家噴氣式飛機。他調侃自己，“就算目標達成了，他們也得把我綁起來架著我去買。”

沃爾瑪創立初期，沃爾頓和同事去紐約進貨。他的同事記得，從一開始，沃爾頓就不斷向他們灌輸一個想法：你不能一到紐約就不知道自己姓什么了。在紐約，他們從不打車，去任何地方都是靠步行。沃爾頓還定了條規矩：差旅費不能超過進貨款項的1%。所以，他們總是一堆人擠在一家小旅館的房間里。

為了解決配送問題，沃爾頓雇傭了鮑勃·桑頓，沃爾頓承諾將建立一家配送中心交給他來管理。鮑勃記得，當時他繪制了貨倉藍圖，要求有10萬平方英尺的面積，這在他看來還是非常小的。后來沃爾頓決定找個建筑師來參與設計，鮑勃看到建筑師的設計圖時發現，貨倉面積只有6萬平方英尺。他告訴了沃爾頓，沃爾頓說：“是我給這個建筑師打電話告訴他削減面積的，我覺得不需要10萬平方英尺那么大。”

鮑勃設計的配送中心，配置了一個傳送帶系統，在地板上鋪設軌道，方便拖車運行。但沃爾頓告訴他，“我們花不起這個錢。”后來在鮑勃的堅持下，沃爾頓才讓步了。

事實上，在鮑勃印象中，沃爾頓做任何事情，都不會優先考慮大尺寸或大容量，除非確實需要這樣做，他總是盡可能地緊縮。不過，沃爾頓后來說，這是因為當時的他背負沉重的債務，已經不堪重負，對任何不必要的開支都十分敏感。

但不可否認的是，在經營沃爾瑪的過程中，沃爾頓身邊的人時時刻刻都能感受到他的“摳門”。

對于沃爾瑪的節儉，沃爾瑪早期分店經理加里·雷恩鮑斯給出了解釋：“我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步——這正是我們的宗旨所在。”

02

幫顧客省錢

1945年，山姆·沃爾頓花2.5萬美元，在阿肯色州紐波特鎮加盟了一家富蘭克林雜貨店。那時，他在管理一家雜貨店方面，一天經驗都沒有，經過兩周培訓后，他就開始了屬于自己的零售事業。

起初，沃爾頓按照特許經營項目的規章辦事，比如賣什么、售價多少、批發價又是多少等。沒多久，沃爾頓就開始試驗新路子了。他開始嘗試從廠商那直接進貨。

每天店一打烊，他就發動汽車，車后掛著一輛老舊的自制拖車，開上大風呼嘯的公路，前往位于密蘇里州白楊地的密西西比河渡口，然后進入田納西州。他會往車子和拖車里塞滿他能以優惠價格買到的任何東西，比如女襯褲、長襪、男士襯衣等，把這些東西運回去后，定個低價，以比其他店稍低的價錢出售。

他與制造商代理人哈利·威做過一筆生意，他稱那是他做過的最好的生意之一。哈利經銷女襯褲，價格每打2美元。之前，沃爾頓一直以每打2.5美元的價格從富蘭克林進同樣的褲子，以1美元3條的價格出售。有了哈利的進貨渠道后，沃爾頓以1美元4條的價錢出售這些褲子，大大打響了名聲。

通過這筆生意，沃爾頓悟到了折扣銷售的精髓所在——通過低價，你能賣出更多的東西，所賺取的利潤遠遠大于你將零售價定得較高時賺取的利潤。

20世紀60年代，一種“家庭購物中心”形式的折扣店在美國誕生，沃爾頓敏銳地意識到：折扣銷售的理念將成為未來的主流。他和妻子抵押了房屋和財產，向銀行借到了最大額度的貸款。1962年7月2日，第一家沃爾瑪正式開業。

沃爾瑪執行廉價銷售策略。每當一家沃爾瑪店開張營業，沃爾頓都會明確指出，沃爾瑪不會像富蘭克林店那樣只以低價銷售部分商品。他想要的是真正的折扣銷售。他說：“我們要把每一樣商品都減價出售。”沃爾頓不允許在價格上進行對沖操作，他認為，標價在進價的基礎上提高30%就可以了，不要管進價多少，只要有不錯的賺頭，就要把好處也分給顧客一些。

沃爾頓坦言，盡管早期有很多地方做得不到位，但低價出售商品使得沃爾瑪在最初十年里以良好的勢頭不斷發展。

在沃爾頓從事零售業的整個生涯中，他一直遵循著一個指導原則——在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。

他在書中說，“從我親自開著那輛小破拖車跑到田納西州進襯褲和襯衣，不讓巴特勒兄弟公司從中賺取加價的時候起，我們對這個問題的看法一直非常簡單：我們就是顧客的代理商。所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”

過去沃爾瑪的采購員經常在討價還價的時候同供貨商吵起來。沃爾瑪首任采購員克勞德·哈里斯稱，沃爾瑪每個采購員都必須態度堅決。他總是跟采購員們說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應獲得你能得到的最優惠價格。永遠不要對某個供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什么價，而我們要拿到最低價。”

03 對員工不可“摳門”

沃爾頓承認，在創業初期，他挺小氣的，付給員工的薪水并不多，按小時支付薪水，那點錢在當時也就夠糊口。他坦言，在他從商早年間，他太好勝了，太想要做出點成就了，以至于忽視了最基本的事實。

在零售業，無論怎樣削減工薪總額，它總是經費開支中最重要的部分之一，而經費開支是必須千方百計加以控制以保持利潤率的決定性因素之一。沃爾頓反思，當時的他太執著于獲得6%乃至更高的利潤率，以致忽略了員工的一些基本需求。

他沒有意識到的一個更大的事實是，越同員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。

因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店，這才是這一行業真正的利潤來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店里做一次性買賣。

沃爾頓說，“顧客感到滿意，成為我們的忠實擁躉，反復光臨我們的商店，這才是沃爾瑪賺得驚人利潤的關鍵所在。而那些顧客之所以成為我們的忠實擁躉，是因為我們的員工為他們提供的服務，比其他商店的店員要好。”

但在很長一段時間里，他并沒有認識到這個問題。他后來說，在其整個經商生涯中，最大的一個遺憾就是，在1970年公司上市，他們只將經理級別的管理人員納入了利潤分享計劃。

1971年，沃爾瑪開始面向全體員工推行利潤分享計劃，這是被沃爾頓稱為“最讓我感到驕傲”的一項舉措。

每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。

沃爾瑪利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，將每位夠格員工工資的一定比例的錢劃入他們的賬戶，當他們離開公司時就可以取走——既可以以現金方式，也可以折換成沃爾瑪的股票。這一計劃讓許多員工的錢包鼓脹了不少。

同時，沃爾瑪還實施了其他金融合作計劃，如雇員優先購股，通過這個辦法，員工可以以工資扣款方式，以低于市價15%的價格購買公司的股票。

為了確保每位員工以合伙人身份參與公司事物，沃爾瑪還設置了各種獎金機制和紅利分配方法。沃爾頓認為最終成功的獎金機制之一，是貨物損耗獎勵計劃。

貨物損耗，就是原因不明的存貨損失，換句話說就是偷盜，是零售業盈利的最大敵人之一。1980年，沃爾瑪決定，將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享。如果一家店將貨物損耗控制在公司制定的標準之內，店里的每位員工都能得到一筆獎金，可能多達200美元。在這個辦法推行后，沃爾瑪的損耗率只有同行業平均水平的一半。

此外，與員工分享公司絕大部分經營數據，也是沃爾瑪合伙關系的另一個重要組成部分。在沃爾頓看來，分享信息，分擔責任是任何一種合伙關系的核心所在，它能讓人產生責任感和參與感。在各個分店，他們會定期發布該店的利潤、進貨、銷售和減價等信息，而且不只向經理和經理助理公布，店里的每個員工、小時工、兼職工，都能分享這些信息。

“我們同員工們的關系是真正意義上的伙伴關系。這才是我們公司能夠始終在競爭中勝出——甚至超越我們自身期望的唯一原因。”沃爾頓說。

事實上，沃爾瑪的零售哲學遠不止于此。正如京東集團創始人劉強東在為這本書作的序言中所說，“不瞞你說，零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上”。

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