文 | 方里 Wen

在消費行業，“降本增效”幾乎已經成了過去兩年的主旋律。

但卡夫亨氏卻反著來。在其2026財年第一季度（截至3月28日的三個月內）的電話財報會議預備陳述中，這家擁有亨氏、費城奶油芝士、卡夫芝士通心粉、奧斯卡·梅耶等品牌的食品巨頭表示，其營銷投入同比暴漲37%，全年營銷費用預計將占公司營收至少5.5%，年度增幅至少20%。

同時還稱如果宏觀經濟形勢好于預期，公司可能會加大在營銷上的投入。據悉其計劃花費6億美元，用于產品優勢、定價、營銷、銷售和研發，重心是扭轉美國業務。

對于一家長期被視為“成熟消費品公司”的企業來說，這個動作并不尋常。尤其是在今年初，卡夫亨氏剛剛暫停了“拆分成兩家公司”的計劃之后。相比資本層面的結構調整，它現在顯然更想做另一件事：重新把品牌“做大”。

重新搶回消費者

從財報數字來看，卡夫亨氏并不算“好看”。2026年Q1，公司有機銷售額同比下滑0.4%；北美市場有機銷售額下滑1.1%；冷餐肉業務持續疲軟；全年仍預計有機凈銷售額下滑1.5%-3.5%。

但真正讓市場開始重新評估它的，并不是增長，而是“趨勢”。因為卡夫亨氏開始出現一些久違的變化：

1.此前卡夫亨氏只有21%的業務，能夠做到“不丟市場份額”或者重新增長，現在這一比例提升到35%；

2.在核心“Win Big”（卡夫亨氏內部定義的“最核心戰略品類”）重點品類中，份額改善比例達到59%，意思是卡夫亨氏最重要的核心業務，開始重新恢復增長勢頭；

3.味覺提升（Taste Elevation）業務中，超過80%的銷售額正在獲得或維持份額（這塊核心業務里的絕大多數產品，已經不再丟失消費者，甚至很多開始重新增長）。

一句話總結就是，它開始重新搶回消費者了。卡夫亨氏管理層認為，這背后的核心原因，并不是單純靠降價，而是過去一年開始的一輪“品牌再投資”。

CEO Steve Cahillane在電話會上反復強調一句話：“當我們重新在品牌背后投入時，這些品牌會重新增長。”這其實是一個很重要的信號。過去幾年，很多傳統消費公司都陷入一個誤區：把增長問題理解成“效率問題”。于是瘋狂壓縮營銷、減少SKU、削減團隊、優化利潤率。

但最后發現，利潤率短期變好了，品牌卻慢慢失去了消費者心智。而卡夫亨氏現在做的事情，本質上是在修復過去幾年被透支掉的品牌資產。

搭建新的品牌系統

很多人看到“營銷支出增長37%”，會以為卡夫亨氏只是單純加大廣告預算。但如果仔細聽電話會，會發現它真正做的，其實是一次圍繞品牌、產品與資源配置的系統性調整。

首先，它重新定義了資源傾斜邏輯。卡夫亨氏內部現在把品牌分成三類：“守份額”品牌、“搶份額”品牌和“必贏品牌”（Win Big）。

而資源會高度向第三類傾斜。比如亨氏番茄醬、費城奶油芝士等“味覺提升”業務，這些被認為是公司真正擁有長期品牌護城河的品類，獲得了最大規模投資。這些投資包括，產品升級、包裝重做、媒體投放增加、新創意體系、團隊擴張和渠道強化。

更進一步來看，卡夫亨氏的組織結構也都跟著一起調整。卡夫亨氏透露，僅美國“味覺提升”團隊的人數，就增加了約50%。這意味著，卡夫亨氏正在重新構建一套圍繞消費者的品牌增長系統。

同時，它開始把“品牌”重新和“產品”綁定。過去幾年，很多消費品牌營銷有一個問題：流量越來越大，但產品越來越弱。內容在講情緒，消費者卻感知不到產品價值。而卡夫亨氏現在明顯更強調產品價值本身的品牌表達。例如：推出高蛋白、高纖維版PowerMac；推出無乳糖費城奶油芝士；推出功能型運動飲料Capri Sun Hydrate；推出更小包裝、更低價格門檻SKU。

這些動作看似是新品創新，但背后其實都指向同一個問題：消費者今天到底愿意為什么買單？可見，今天消費品的增長，不再是單純“品牌知名度”競爭，還有“消費者價值感”競爭。

從卡夫亨氏這輪動作來看，其正在更強調消費者對產品價值的感知。

重新理解“營銷ROI”

另一個非常值得注意的點是：卡夫亨氏沒有把營銷理解成“費用”，而是理解成“投資”。電話會上，管理層反復提到一個詞：ROAS（廣告支出回報率）。

根據公司披露的數據，營銷策略調整后，其全球ROAS提升了8個百分點。怎么做到的？

核心有三件事：

1.媒體資源重新集中

卡夫亨氏正在減少媒體合作伙伴數量，把預算集中投向“高回報品牌媒體”。它不再追求“全覆蓋”，而是追求“高影響力”。這其實也是今天全球品牌預算配置的一大變化。過去是“哪里有流量去哪”。現在是哪里能建立長期品牌認知，去哪。

2.強化超級IP合作

例如近期與NFL達成的五年合作。它成為NFL歷史上首個“官方全球調味品合作伙伴”。這背后的本質是品牌在爭奪“文化入口”。因為今天消費者越來越難被普通廣告打動，但仍然會被“文化場景”影響。NFL這種超級體育IP，本質上是一種高頻、長期、情緒化的消費場景。而番茄醬，本來就是“看球消費”的天然伴侶。這其實是一種非常典型的“場景型品牌建設”。

3.重新強調銷售轉化

卡夫亨氏特別強調，現在會直接衡量營銷對銷量的影響。這意味著，它正在從過去偏“大曝光邏輯”的品牌廣告，轉向更偏“生意結果”的品牌營銷體系。也就是說，今天的大消費品牌，已經不再滿足于“傳播好看”，而是要求營銷真正變成增長引擎。

此外電話會上，公司反復提到“通脹、SNAP（食品券）削減、消費者信心低迷、小規格包裝和入門價格帶”，這幾個關鍵詞。

這句話其實點出了今天整個美國消費市場最大的現實：今天很多消費者不是“不消費”，而是變得更加謹慎地消費。所以卡夫亨氏做了很多非常典型的“經濟壓力型消費策略”：比如，降低部分產品價格、增加促銷頻率、推出更小包裝、強化性價比表達、做更多功能型產品。

所以品牌需要更精準地匹配消費者當下的預算狀態與購買場景。這也是為什么，卡夫亨氏今年很多動作，都開始圍繞“價值感”和“價格適配”展開。因為在一個低增長、高通脹、消費謹慎的時代里，品牌最重要的能力，已經不只是“講故事”。而是讓消費者覺得“值得”。

結語

很多人會把卡夫亨氏這輪動作理解成一次傳統消費公司的增長修復。但實際上，它更像是在押注一個長期趨勢，即，未來消費行業的核心競爭力，會重新回到品牌本身。

因為渠道越來越透明、流量越來越貴、產品越來越容易被復制之后，真正難以復制的，其實是消費者長期形成的品牌偏好。

而這也是為什么，卡夫亨氏現在愿意拿出6億美元做長期投入。它知道短期利潤率可能會承壓，但如果品牌資產重新增長，未來整個業務結構都會被重新修復。

所以，這不是一次簡單的“營銷加碼”。而是一家傳統消費品公司，開始“重新投資做品牌”。