文丨平襄

2026年一季度償付能力報告，給出了一個久違的公開數字：

截至一季度末，在72家披露償付能力報告的人身險公司中，共有56家公布個人營銷員數量，合計約213萬人。

這一數字的出現，最容易被拿來做的文章，還是老一套：從2019年912萬人的高峰說起，再感慨行業七年之間少了約700萬代理人，然后順勢抒情與感慨。

值得關注的是：213萬人當然不是全行業在冊代理人的全部數據。仍有約20家公司尚未披露一季度償付能力報告，其中不乏對整體數據有一定影響的公司。

從部分較有個險規模的公司交流信息看，這一口徑之外，至少還能再補充20多萬人。根據行業交流信息，2025年底在冊代理人數量尚有超過250萬。

數量減少，早已不是當前行業最為擔憂的情況。

代理人數量下滑最嚴重的階段，早已發生在2021、2022年。到2023年末，行業已經進入“2”字頭狀態，至今也大概率仍能維持在“2”的上半區。

這組數據真正值得看的，不是代理人又少了多少，而是當個險營銷人力進入一個新的穩定階段后，行業格局、公司分化與渠道戰略，正在發生什么變化。

這次是這份10年來首次在償付能力報告中全面披露的數據解讀的意義，到底揭示了哪些行業平時難以發現的新情況、新動作、新趨勢。

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-Insurance Today-

第一個關注點

一些神秘面紗，終于被揭開了

一些少見于同業交流或公開披露的公司，借由此次數據披露，揭開了自身個險的神秘面紗。典型代表便是友邦人壽。

作為中國個險模式的重要開創者、外資個險的標桿公司，以及本輪“精英營銷員”改革中最常被提及的樣本，友邦人壽的個險幾乎常年處于行業聚光燈之下。

但由于其極少參與行業交流，即便是年報披露，也更傾向于發布一些充滿定語的細節數據，行業往往對于友邦個險既崇拜，又難以窺其全貌，始終籠罩著一層厚重的迷霧。

這一次，友邦人壽實屬罕見地披露了一季度營銷員數據：近4.79萬人，緊逼從13萬多一路下滑至4.8萬人的陽光人壽。

即使只看人數，友邦在如今的市場中早已位列中大型個險組織。再疊加高產能加持，其作為頭部個險公司的位置，也更加名副其實。

雖然難以判斷具體統計口徑，但友邦人壽公布的人均產能，確實是所有公司中最高的，也符合一直以來友邦的“人設”。

此外，11.79%的脫落率固然可以笑傲群雄，在行業中也不算低。這至少說明，即便強如友邦，其隊伍依然存在一定程度的流動與流失。這就是個險的現實。

另一個值得注意的樣本是平安健康。

其一季度末披露約5.81萬名營銷員，從行業范圍看，確實出乎意料地高。雖然其披露的人均保費數據有些“感人”，但考慮到業務可能以件均較低的健康險為主，與其直接斷言產能高低，不如進一步觀察其渠道經營模式。

畢竟，在傳統壽險個險敘事之外，健康險公司如何組織、管理和使用這樣一支營銷隊伍，本身就更值得研究。

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-Insurance Today-

第二個關注點

真正危險的，未必是小公司

個險轉型正在形成新的格局。而在這種格局下，最危險的或許并不是人們傳統觀念中的小個險公司。

從數據上看，“老六家”都維持住了六位數，即10萬以上的人力規模，基本上仍是個險市場定義級別的絕對主力。

人保壽一季度的個險轉型堪稱立竿見影，以7.39萬的人力平臺算進“老七家”，也算當之無愧。

再往后看，從友邦人壽以降的公司，規模便從4.79萬人直接降到了1.42萬人。盡管絕對數字上看不算多，但比例上已直接降至約三分之一，梯隊明顯斷檔。

考慮到幾家“未知狀態”的公司，這一梯隊變化顯然平緩很多。但這也在一定程度上表明，傳統個險中的中堅力量，正在大幅縮水。

曾經不少擁有數萬名個險人力規模的公司，如今都紛紛降到數千人的水平。而很多小公司，更是只有幾百人、幾十人，乃至10人上下。

不過還要看到，很多小公司的個險縱然小到已經可以忽略不計，但這類公司往往機構也少，多集中在某一省份或某一城市，以少數核心隊伍勉力支撐，相對沉沒成本并不大。

真正更值得關注的，反而是那些曾經具備一定個險中堅實力、如今大幅縮水的公司。當前趨勢對于它們自身個險的影響，可能更為嚴峻。

一方面，曾經那些個險中堅型公司，看似同樣擁有遍布全國主要區域的個險布局。但在當前隊伍萎縮的情況下，已經難以撐住這種全國性架構。原本完善的機構組織，也從實力基礎變成成本負擔。

說到底，以前大多維持在數萬人規模的個險隊伍，對標頭部公司雖沒有優勢，但至少能夠維持大多數基層機構的經營要求。而在人力隊伍削減之后，這類公司的基層經營組織也隨之崩塌。一旦機構退出，基本上又是不可逆的過程。

另一方面，在下沉市場的基本經營單元大面積失守后，這類公司的個險往往會選擇以部分中心城市、省會城市為核心，開展個險精英化、績優化轉型。

如此一來，這些公司不但從全面個險退到局部個險，而且還會在一二線城市，與本就具備優勢的外資險企，以及部分同樣推進績優化轉型的大公司中門對狙。

換言之，它們從下沉市場退回中心城市之后，反而進入了競爭最激烈的戰場。

由儉入奢易，由奢入儉難。如果說大部分小公司在個險上基本就沒啥機會，那么這些成立已有些年頭、也曾經搞出過不小規模的中堅公司，可是見過好日子的。

這才是更難的地方。

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-Insurance Today-

第三個關注點

進入穩定期后

部分險企的個險戰略將更難

比起再叨念著代理人的下滑，以及已成夢中云煙的912萬，當下更需要考慮的，或許是在一個可能持續相當長時間的營銷人力穩定階段，如何建立這種常態下的個險戰略。

前提是，如果還不甘心就此退出、放棄或者認輸的話。

這里所指的戰略，并不是那種泛泛的專業化經營、職業化建設、多元化服務等正確口號與“廢話”。 畢竟現實是，但凡還想留在個險，就必然要專業化、職業化，也必然要以客戶為中心，探索多元化服務生態。

真正的問題是，現在很多險企，包括一部分頭部、大公司在內，都需要重新思考：

自身個險應當留在哪些區域，放棄哪些地市。對于個險轉型的“代價”極限，也需要有清晰而系統的規劃、認識與承受。

不但要堅定自己要做什么，也要明確自身個險做不了什么、不能做什么。無論是存隊伍棄保費，還是舍保費挺隊伍，最終都應指向一個相對長遠且鮮明的目標。

同時，在個險人力趨于穩定之際，也意味著重新擴張在投產比上已經越來越不劃算，而人力流失的損失容忍度，也會進一步被壓縮。

在隊伍組織扁平化、基層機構人員更加單薄的情況下，隊伍流失的人數稍微多點，都容易傷筋動骨。那么，個險之外的隊伍與渠道補充，顯然將再次被提上議程。

沒錯，中介渠道，又到了被重新考慮的時候了。

畢竟，中介比個險更早經歷“報行合一”等新政環境。并且，在個險深度轉型的當下，諸如明亞、大童等頭部線下中介，仍各自保持著約3萬人的總人力規模。這種體量，已經妥妥稱得上排名靠前的營銷隊伍。

而保通、慧擇、手回等融合型中介勢力，也依然保持活躍。更別提背靠壽險老大哥的國壽年豐，也已暗暗發勁，在組織建設與業績發展上都更加顯山露水。

在一季度中介保費高速反彈的背景下，可以看到，中介渠道確實正在形成自身獨特的韌性。

當然，這里并不是說險企，尤其是中小險企應當放棄個險、轉投中介。而是認為，在中小公司個險成本壓力高企，特別是一些機構固定成本尚未攤薄、基層個險已然難以為繼的中堅型個險公司，的確可以考慮在一些個險大面積退出的機構區域，通過中介合作進行差異化補充，依靠中介隊伍組織維持非個險陣地區域的經營。

當然，無論是個險還是中介，在整個營銷體制改革的進程下，也都將面臨新的困難與新的問題。

對于行業來說，既不能停留在老問題的思路上，也不能認為解決了那些老問題，就萬事大吉。坦然面對一切新情況，才是最重要的第一步。

而作為個險框架下的中介探索，也將是6月11日召開的“進化與共生：推進保險中介行業高質量發展——今日保第七屆保險中介發展峰會的重要話題與研討環節。

事實上，早在2012年，原保監會發布《關于堅定不移推進保險營銷員管理體制改革的意見》，曾提出：

“鼓勵保險公司深化與保險中介公司的合作，建立起穩定的代理關系和銷售服務外包模式。”

當時的代理人數量，也為“2”開頭的277萬左右。

如今，一個階段周期已過，營銷體制改革同樣是重點，但市場的理解已經明顯不同，對于改革本身的認識，也更加深刻。

更多的問題，可以等到6月11日，這場匯聚超50位險企高管參與的峰會集中討論。