領(lǐng)導(dǎo)跨國團隊的西方管理者面臨著一個陷阱，他們所受的教育、掌握的專業(yè)知識往往根植于西方個人主義的文化土壤，使他們深受自主、賦權(quán)、平等和本真等理念的影響。然而，根據(jù)GLOBE領(lǐng)導(dǎo)力研究，全球70%的勞動力來自以集體主義和等級秩序為核心的文化環(huán)境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)“文化智商”（cultural intelligence）—— 一種在不同文化間游刃有余的能力，足以適應(yīng)復(fù)雜的文化情境。

我花費二十余年的時間研究和咨詢各類頭部跨國機構(gòu)，探討如何在不同文化背景下管理員工和團隊。我的研究表明，文化智商是一項永無止境的修煉，需要通過一生的職業(yè)實踐和經(jīng)驗來不斷打磨。了解那些導(dǎo)致西方領(lǐng)導(dǎo)者失敗的最常見錯誤，并學習如何運用文商來避免這些錯誤，這就是一個很好的起點。

過度強調(diào)自主性

很多具有個人主義文化背景的領(lǐng)導(dǎo)者都存在著一個迷思，他們以為對自己有效的激勵，同樣能夠激勵其團隊成員。這往往也意味著，他們并不知道怎樣才能最有效地激勵有著集體主義文化背景的員工。

圍繞“自主性”這一問題，人們常常會產(chǎn)生誤解。這里的“自主性”就是指鼓勵團隊成員自主決策、發(fā)揮創(chuàng)造力并獨立管理工作。西方領(lǐng)導(dǎo)力培訓的主流觀點認為，給予員工自主工作的空間對于提高工作投入度、留任率和團隊績效至關(guān)重要。然而，自主性的激勵作用并非適用于所有人。

有些人在領(lǐng)導(dǎo)者明確規(guī)定任務(wù)流程和截止時間的情況下表現(xiàn)得更為出色，而在缺乏指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，他們卻難以高效工作。一個人在多大程度上希望自主決策、表達見解并規(guī)劃自己的發(fā)展路徑，取決于他們是個人主義還是集體主義導(dǎo)向。

荷蘭心理學家海爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的研究發(fā)現(xiàn)，來自個人主義文化的員工期望領(lǐng)導(dǎo)層在決策過程中征求他們的意見，而集體主義文化中的員工則更傾向于由領(lǐng)導(dǎo)者代表團隊做出決策。歐洲工商管理學院（Insead）的艾琳·邁耶（Erin Meyer）對霍夫斯泰德的結(jié)論做了補充，指出大多數(shù)集體主義領(lǐng)導(dǎo)者雖然不會明確征求團隊成員的意見，但在決策時會考慮他們的觀點。

多數(shù)人都在一定程度上重視自主性，但對個人主義者來說，這一點尤為重要。他們希望在決策中有發(fā)言權(quán)，并且往往在鼓勵表達不同意見和創(chuàng)造力的環(huán)境中表現(xiàn)出色。在許多西方組織中，主動提出獨特想法會受到獎勵，因為這類行為會被認為體現(xiàn)出了主動性和參與度。

然而，全球大多數(shù)勞動力成長于集體主義環(huán)境，人們只有在被點到時才會發(fā)言，而且被教導(dǎo)要遵從前輩。在這種文化背景下，他們做決策時，往往的考慮是怎樣最有利于家族和所屬社會群體。如果被告知要自己設(shè)定目標并獨立解決挑戰(zhàn)，他們可能會感到迷茫甚至失去動力。一位麥當勞高管曾告訴我，該公司在印度就從一個失敗案例中吸取了這個教訓——其推行的“月度最佳員工”獎項遭遇滑鐵盧，因為沒人希望被單獨挑出來表揚。獲得該獎項的員工常常被同事無情地嘲笑“擺架子”，并背上背叛團隊、破壞團結(jié)的罵名。麥當勞隨后悄悄將獎項更改為“月度最佳團隊”，這一調(diào)整更符合員工通過集體合作實現(xiàn)目標的偏好，效果也更好。

過度強調(diào)心理安全感

心理安全感是有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵要素。根據(jù)哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，團隊需要一種環(huán)境，讓成員感到被接納并足夠自在，讓他們能夠冒著風險說出自己的擔憂和顧慮，而不必擔心遭遇尷尬或受到責罰。谷歌是較早將這一研究成果付諸實踐的企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)，心理安全感較高的團隊離職率更低，能夠更有效地落實各種思路、想法，并會創(chuàng)造更多收入。然而，參與谷歌研究的團隊成員大多是受硅谷文化影響的白人或南亞男性，在多樣性方面并不顯著。在這些團隊中，“心理安全”意味著人們可以自如地公開表達不同意見并相互辯論，但這種公開的碰撞與全球大多數(shù)勞動者認識中的安全感并不一致。

其他組織的領(lǐng)導(dǎo)者試圖復(fù)制谷歌在心理安全方面的成功，結(jié)果許多團隊的成員非但沒有接納激烈辯論的文化，反而變得膽怯，害怕冒犯他人。他們不約而同地轉(zhuǎn)向了“共同知識效應(yīng)”（common knowledge effect），即團隊討論圍繞大家已經(jīng)熟悉的觀點展開，而個人則避免分享任何可能引發(fā)爭議的內(nèi)容，以免導(dǎo)致不愉快的辯論或指責。

關(guān)于這種適得其反風險的研究現(xiàn)已非常廣泛。以美國楊百翰大學杰夫·戴爾（Jeff Dyer）團隊的研究為代表的多項研究表明，許多跨國團隊在強調(diào)安全、包容和歸屬感的過程中，犧牲了坦誠表達的空間和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的勇氣——這與心理安全的初衷完全相反。

領(lǐng)導(dǎo)者可以采用一系列策略，在不犧牲坦誠表達的前提下，為文化多元的團隊營造心理安全感。其中一種策略是制定指導(dǎo)行為的團隊規(guī)范，并接納多元視角。

我曾指導(dǎo)過一位名叫伊莎貝拉的高管，她在一家美國公司負責核心產(chǎn)品線在全球的營銷工作。她的團隊遍布四個大區(qū)和多個時區(qū)，成員們有著不同的文化偏好。在準備一場營銷活動時，團隊成員對宣傳信息、發(fā)布時間和設(shè)計優(yōu)先級有著截然不同的看法，導(dǎo)致摩擦頻發(fā)、團隊表現(xiàn)大打折扣。伊莎貝拉曾經(jīng)邀請一位協(xié)調(diào)員來幫助信任建設(shè)和協(xié)作討論，但通過這種方式建立起來的凝聚力并沒有持續(xù)太久。于是，她嘗試了一種不同的方法：為了解決優(yōu)先級沖突，團隊制定了一些規(guī)范，例如“任何產(chǎn)品的發(fā)布活動必須在六周內(nèi)在至少三個市場進行測試”。這使得團隊能夠在“速度”和“周全”這兩個相互矛盾的優(yōu)先事項之間，找到一個平衡點。

過度強調(diào)差異

理解人與人的差異已經(jīng)成為包容性舉措和跨文化管理的金科玉律，它被認為是構(gòu)建創(chuàng)新團隊的關(guān)鍵。確實，有大量證據(jù)印證了多樣性的價值：背景和視角多元的團隊成員，天生就具備解決難題的優(yōu)勢，并且能以更具批判性的思維看待產(chǎn)品和項目。

然而，過度強調(diào)差異也可能會有負面影響。迪肯大學一項針對265名澳大利亞員工的研究發(fā)現(xiàn)，多樣性可能會讓人們感到焦慮，導(dǎo)致團隊內(nèi)部知識共享的頻次降低，不同背景同事間的溝通出現(xiàn)障礙。密蘇里大學的研究人員還發(fā)現(xiàn)，一些多樣性舉措可能會在無意中導(dǎo)致員工之間的疏離感，使少數(shù)群體被排除在外，反而阻礙了它們本應(yīng)推動的包容性。

托馬斯·羅克斯圖爾（Thomas Rockstuhl）和林·范·戴恩（Linn Van Dyne）對199項文化智商研究的整合分析表明，對文化差異的過度認知可能比文化無知更有害。當人們對自己理解差異的能力過于自信時，可能會導(dǎo)致僵化、刻板的思維模式，將行為簡化為單一的標簽，例如“德國人”“X世代”或“工程師”等。此外，過度關(guān)注彼此之間的差異會帶來心理負擔，并阻礙人們之間以靈活和有創(chuàng)造力的方式相互了解?！拔纳獭笔诡I(lǐng)導(dǎo)者能夠巧妙地認識并適應(yīng)多樣化的背景，同時確保團隊專注于共同的目標。

利用多樣性優(yōu)勢的一種有效策略，是領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中強調(diào)“換位思考”。換位思考是指跳出自己的經(jīng)驗，設(shè)身處地去考慮他人的情緒、觀點和動機。與同理心不同（同理心有時會讓個人感受與團隊使命產(chǎn)生混淆），換位思考增強了認知靈活性，同時保持了對當前任務(wù)的專注。例如，它幫助團隊成員理解，為什么兩個聰明人接收到相同的信息，卻可能得出截然不同的結(jié)論。

過度強調(diào)透明度

西方管理者常被告知，公開坦率地承認錯誤是建立信任的關(guān)鍵；但是在重視面子的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者直言不諱地談?wù)撟陨礤e誤，反而可能讓人感到不適。

在這些文化中，代表權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者低聲下氣地承認錯誤，實際上可能會削弱下屬對其的信任。畢竟，在大多數(shù)人察覺出事情出了問題時，集體主義文化的團隊成員更希望看到領(lǐng)導(dǎo)者悄悄地解決問題，通過行動而不是言語來重建下屬對其的信任。

承認錯誤很重要，但領(lǐng)導(dǎo)者在溝通錯誤時，需要考慮團隊成員間的文化差異，采用更合適的方式。

無論文化或個性如何，團隊成員都希望領(lǐng)導(dǎo)者說話清晰明確。事實上，在GLOBE領(lǐng)導(dǎo)力研究中，“清晰度”在全球員工對領(lǐng)導(dǎo)者的期望中位居前列。領(lǐng)導(dǎo)者可以評估團隊成員的接受度，并相應(yīng)地調(diào)整事務(wù)的公開程度，以此逐步建立信任，這是一種較為有效的策略。

在某些文化中，信息公開程度太高反而會讓人們覺得不自在。對于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以慢慢來，循序漸進地分享信息，且信息要前后一致，同時領(lǐng)導(dǎo)者也要展示自身的能力，這樣就可以逐步建立下屬對自己的信任。

在某些情況下，敏感信息最好通過第三方傳達，而不是直接由領(lǐng)導(dǎo)者本人傳達。一些高層領(lǐng)導(dǎo)者會指派副手去傳達棘手的信息，這不僅僅是為了避免自己的不適，也是為了創(chuàng)造一個團隊成員能夠自在發(fā)問的環(huán)境，同時讓每個人都能夠保全面子。

實現(xiàn)透明溝通還要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的溝通方式，以適應(yīng)團隊成員不同的舒適度和價值觀。前谷歌高管金·斯科特（Kim Scott）表示，領(lǐng)導(dǎo)者需要對每個人都“絕對坦率”（radical candor）。從她的角度來看，即使是“令人討厭的激進反饋”也比“毀滅性的同理心”更好，以免領(lǐng)導(dǎo)者對下隱瞞可能有益的反饋信息。

然而，這種方式預(yù)設(shè)了一個前提，即“直言不諱”是提供清晰反饋的唯一有效方式。而在大多數(shù)文化中，人們更傾向于間接溝通，他們并非喜歡拐彎抹角或者不夠坦誠，而只是在以另一種方式來傳達相同的信息。間接溝通者期望他們的領(lǐng)導(dǎo)者相信他們足夠聰明，能夠解讀微妙的線索，而不需要忍受當面直言所帶來的不適感。真正的溝通藝術(shù)是既清晰又不過于直接的。

掌握了更多的溝通方法以后，領(lǐng)導(dǎo)者就能靈活掌握向下屬透露信息的時機和程度，從而確保下屬清晰地接收信息并建立對上級的信任。一些團隊成員希望在困難時期能夠?qū)崟r了解最新情況，而這種透明度會讓另一些人感到焦慮，尤其是在團隊還沒有制定好解決方案或計劃時更是如此。其他一些人則可能更喜歡領(lǐng)導(dǎo)者在深入實際應(yīng)用之前先把理論原則講清楚。

高“文商”的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們善用的溝通方式并不一定適用于每位成員。通過調(diào)整溝通方式，這些領(lǐng)導(dǎo)者能與團隊建立更深層的連結(jié)，并提高決策透明度，同時尊重文化差異，避免落入“一刀切”的管理陷阱。

上文所列舉的幾種領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū)，其實各有其存在的道理。自主性、心理安全感、多樣性和透明度都很重要?！拔纳獭笔邱{馭跨文化團隊復(fù)雜性的關(guān)鍵。它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一個讓所有成員感到被重視、被理解和被激勵的團隊環(huán)境。這種方法不僅有助于建立一個更具包容性的職場，也更有利于團隊的績效提升和創(chuàng)新突破。

關(guān)鍵詞：

戴維·利弗莫爾（David Livermore）| 文

戴維·利弗莫爾是文化智商中心（Cultural Intelligence Center）聯(lián)合創(chuàng)始人、CQ學者協(xié)會（Society of CQ Fellows）主任、波士頓大學全球領(lǐng)導(dǎo)力課程阿瑪斯·法卡哈尼客座教授。

高曉萌 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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