常熟銀行最近發生的一起利率糾紛事件，暴露出中小銀行在規模擴張過程中存在的合規漏洞，這是“85后”行長陸鼎昌上任之后遇到的第一個大問題。

2026年4月，央視財經頻道報道了一條新聞：無錫市民王先生說，在2021年辦理房屋抵押貸款的時候，被中介和客戶經理口頭上的3.8%低利率攬儲話術所打動。

但是，在面簽的時候，業務經理卻故意跳過了利率條款頁面，只讓客戶簽署最后一份合同，在之后的五年里也拒絕給客戶提供合同原件。直到2026年2月，王先生想要提前還款，核對條款時才發現實際年化利率為8.7%。以此推算的話，在五年之內要比預計多出近十萬塊錢的利息。

事件一經公布很快引起了軒然大波，曾經只做小額金融業務的農村商業銀行瞬間成為了公眾關注的對象。常熟銀行客服表示已經注意到相關報道，正在加緊調查，保證會妥善處理好客戶訴求。

就深層次而言，此例不是孤立存在的，它是某些小銀行為達到考核指標而在推銷產品時出現的一些違規行為和內控漏洞的表現。

如何在快速發展的過程中補足合規上的缺陷，并找到業務的發展熱情和風險管理之間的平衡點，已經成為常熟銀行等中小銀行必須回答的問題。

臨危受命：“最年輕行長”的挑戰

突然出現的合規問題正處在常熟銀行管理層的新舊更替階段。2025年11月，陸鼎昌正式擔任行長一職，創造了A股上市銀行行長最年輕的記錄。但是沒有人想到，在他上任不到五個月的時間里就出現了如此大的合規事件。

陸鼎昌雖然年輕，但他是常熟銀行培養出來的重要人才骨干，在基層信貸員崗位上工作多年，并且在和中小企業接觸中積累了很多市場營銷的經驗。

之后他一步一個腳印地走到了支行行長、分行副行長和普惠金融部總經理等職位上。經過多個崗位的鍛煉之后，對小微企業金融運行機制、風險盲點以及客戶需求有了較為深刻的認識，并且積累了一定的經驗。

但是履新僅僅五個月就被卷入了這次基層合規事件當中，這也成為這位年輕行長所面臨的又一個管理上的極限考驗。

表面看是由于利率不同所引起的矛盾，可進一步研究之后就會發現其中存在前段營銷誤導、合同監管不力以及內控滯后等問題。

雖然這些歷史遺留問題是前任管理層造成的，但是化解這場信任危機的責任已經落在了他的肩上。陸鼎昌還擔任該行的首席合規官，這就意味著他既要經營又要合規，雙重身份使這次危機變得更為復雜。

業績光環下的陰影：“息差之王”的業務基因

要研究利率“羅生門”的原因，就要從它的經營特點入手。

常熟銀行在銀行業內一直被稱作“息差之王”。從常熟銀行公開發布的財務報表來看，在貸款利率整體呈下降趨勢的市場環境下，常熟銀行仍然具有較強的盈利能力。到2025年第三季度末，凈息差仍然保持在2.57%，在全國A股上市銀行中一直排名第一。同期該行前三季累計實現歸母凈利潤33.57億元，同比增長12.82%。

（圖源：江蘇常熟農村商業銀行股份有限公司2025年第三季度報告）

亮眼的數據背后，就是該行多年對個人經營性貸款的深耕細作。根據常熟銀行提供的數據，在它的客戶群體里，超過一半是像王先生這樣的小微企業主。

高收益資產配置策略雖然給銀行帶來了穩定的利潤保障，但是也存在考核傳導導致的行為變異風險。

當“積極增戶擴面”的戰略目標被層層分解到一線客戶經理手中之后，在業績壓力之下，理性的財務規劃很容易就產生偏差。不排除個別為了完成任務而耍小聰明的人存在，極端情況下可能會出現低價引流、高息收割的情況。

內控之殤：消失的合同與失效的風控

如果高息差的業務底層邏輯存在動作變形的風險，那么內控體系的整體性失靈就給違規操作提供了可乘之機。

利率“羅生門”并非個別基層人員的偶發行為，而是常熟銀行在營銷推介、合同留存以及內控復核等多個環節上都出現了漏洞。

先看營銷推介環節。涉事者在面簽的時候沒有履行好充分告知義務，用規避核心條款確認界面的方式來讓客戶處在信息不對等的狀態下簽訂了“個人經營性抵押貸款”的合同。避重就輕的推介方式，顯然不符合金融機構應當遵守的合規原則。

再看合同管理機制。行方沒有按照監管指引的要求，在借款合同生效之后長達五年的期間內，一直以各種理由推脫向客戶交付協議原件。

這就使得消費者的法定知情權成了擺設，本來應該嚴謹的契約交付程序也被束之高閣。

深究風控體系則更顯疏漏。在長達五年的授信周期中，8.7%的實際計息水平與客戶印象中的3.8%相去甚遠，每月實際支出的月供額也必然水漲船高。

但是，應該觸發預警的異常波動并沒有被核心系統的風險排查所激活，這表明貸后高頻指標監控存在漏洞，多重校驗機制也形同虛設。

層層斷裂的合規鏈條暴露出部分中小銀行在規模擴張的過程中存在著“重業績、輕合規”的潛在風險。內部控制出現的問題已經發出警報，怎樣用“刮骨療毒”的方式來彌補漏洞、重建防線，考驗著掌舵人陸鼎昌的治理智慧。

破局之路：以合規重塑信任的必修課

面對不斷上升的輿論壓力，常熟銀行的管理層沒有逃避，而是正面應對。

據中訪網報道，屬地金融監管部門已經及時介入，并且要求該銀行對信貸作業流程進行徹底的規范和整頓。同時，行內迅速組織起多個部門的骨干力量，成立了專項工作組，主動與當事人王先生溝通協商解決方案，并在全行范圍內進行自查自糾。

對于履新不久的行長陸鼎昌而言，此次風波是突如其來的壓力考驗，也是進行內部自查、彌補漏洞的好機會。

多年深耕普惠金融所形成的雄厚基礎和比同業更好的資產質量，常熟銀行完全有能力把眼前遇到的困難變成轉機。從落實整改的角度看，主要集中在三個方面：嚴控營銷推介的書面確認及雙錄留痕、補齊合同簽訂和交付的管理閉環、提高風控系統智能化預警閾值。

推進深層次的合規治理能夠有效地提升客戶的服務體驗，并且可以為該家標桿銀行的長期發展奠定良好的基礎。

陸鼎昌抓住此次機會，在合規的前提下把整改工作做深、做到位，打通合同交付的每一個環節，織密系統預警的安全網，品牌公信力重建就順理成章了。

金融的生命線就是信任。只有一直敬畏規則、把消費者權益保護作為企業基因一部分的銀行，才有可能在未來的競爭中穩健前行。