文/金透社 陳堃 版權圖片/微攝

2026年5月21日至22日，恒豐銀行在濟南召開一季度工作會議，總結開局成績、部署下階段重點。會議公布了一季度經營成效——“全行營收、凈利潤增速位居股份制銀行前列”，延續了2025年的強勁勢頭。2025年，該行實現營收271.59億元、凈利潤59.06億元，分別同比增長5.37%和10.25%；資產規模突破1.6萬億元，撥備覆蓋率升至重組以來最高，不良貸款率降至重組以來最低。一家曾遭遇嚴重風險事件的銀行，用六年完成了從風險化解到可持續高質量發展的蛻變。

在“十五五”開局之年，恒豐銀行的戰略藍圖正從紙面走向一線。圍繞一季度會議的部署，五條清晰的主線浮出水面。

根本之線：以正確政績觀校準經營航向

一季度會議開篇即定調：深入開展樹立和踐行正確政績觀學習教育。辛樹人將這一工程概括為“三個正確”：樹立正確的經營觀，回歸本源、精耕細作；樹立正確的業績觀，更加注重業務的真實性、長期性、合理性；樹立正確的風險觀，敬畏風險、合規展業，穩健審慎筑牢風險防線。

這一部署在該行重組后顯得格外關鍵。從走出風險低谷，到穩住基本盤，恒豐銀行在“補課”階段依靠降本增效能維持增長。但“十五五”要持續提升核心競爭力，銀行最根本的依仗，是內化于每一次經營決策中的價值觀校準。當“規模情結”被“治理觀念”所替代，增長才真正有了質量。

2026年3月初，恒豐銀行黨委在全行啟動樹立和踐行正確政績觀學習教育，明確要求將正確政績觀體現到大力實施“九大工程”、深耕山東本土、打造特色業務、堅守風險底線等具體工作中。會議進一步提出“在打基礎利長遠中實現可持續穩健發展”——這一表述透露出管理層的信號：不追求短期的規模排名，而要換取長期的治理韌性。

戰略之線：“十五五”規劃的落地與“九大工程”的穿透

一季度會議的第二條主線，是“十五五”規劃的執行與“九大工程”在經營末梢的系統化落地。

2026年度工作會上，董事長辛樹人提出要切實走好中國特色金融發展之路，在零售銀行、交易銀行、行業銀行三大核心領域深耕。聚焦零售銀行意味著圍繞人民對美好生活的向往重塑客戶經營；深耕交易銀行指向資金與貨物流轉中的綜合金融服務；著眼行業銀行則需要圍繞產業發展邏輯，為客戶提供超越存貸匯的綜合能力。

規劃在分支機構的落實層面迅速推進。合肥分行將總行“3-5-10年”戰略目標和“九大工程”與安徽“三地一區”建設機遇相結合，明確了分行“精耕提效”新三年戰略發展。昆明分行立足云南省“3815”戰略發展目標，努力打造差異化競爭優勢。成都分行統籌方向感與緊迫感，圍繞實現“3510”戰略目標，全力貫徹“1476”轉型發展策略。對恒豐銀行而言，“十五五”規劃的落地的關鍵不在于戰略制定得多么宏大，而在于“九大工程”能夠穿透至各分支機構的經營末梢。一季度會議明顯釋放了這一信號——從作戰地圖到PMO項目機制，該行正在以項目管理的方式拆解戰略目標。

恒豐銀行進一步強調要“層層壓實各級責任，形成執行合力”。對一家正在經歷體制重塑的銀行而言，執行鏈條的暢通比戰略方向本身更為迫切。過去恒豐銀行的治理危機，根源恰恰在于總行決策與分支機構執行之間的斷裂。因此，這次會議將“強化戰略執行，抓實戰略宣貫、過程監督、協同聯動”列為重大議題，釋放出的信號高度明確：戰略的方向已定，能否落地，全在穿透力。

轉型之線：結構調整、特色經營與總行職能轉變

恒豐銀行一季度會議部署的第三條主線，是從資產結構、業務特色到總行職能的全方位轉型。結構調整、特色經營和總行職能轉變，構成了轉型的三個引擎。

在結構調整上，會議要求分層分類優化公共管理類業務結構，穩住資產業務基本盤；推動行業類業務增量擴面，圍繞提供綜合性金融服務，爭做客戶金融服務的顧問行、主辦行。

在特色經營上，要求用足用好作戰地圖和PMO項目機制，推出更多特色經營模式，打通服務鏈路、高效獲客留客、形成規模效益。零售銀行、交易銀行、行業銀行三大領域的深耕，正是“特色化、差異化”戰略的支點。這一邏輯順應了股份制銀行告別同質化競爭、構建“護城河”的行業方向。在息差持續收窄的行業環境下，特色化是“活下去”的生存之道。

在總行職能轉變上，要求持續推動賦能分行各項舉措的落地傳導，強化跨部門協同，提升響應分行訴求的敏捷性。這意味著恒豐銀行正在將總行定位從“指令傳達中心”重塑為“賦能中心”，使分支機構的市場反饋能夠順暢傳遞至決策層，并快速轉化為行動方案。對于一家“大病初愈”的股份制銀行而言，敏捷決策能力恰是激烈競爭中不可或缺的資本。

技術之線：以AI為支點撬動數智化轉型

數智化經營能力是恒豐銀行確定的第四大戰略方向。會議要求“抓住AI和大數據‘彎道超車’平權機遇”，以AI為支點撬動數智化轉型，深耕智能體工具應用，嚴守數字化經營風險合規底線，實現AI與業務深度融合。

該行當前已在多個智能體工具層面取得進展，包括智能客服系統全面升級，以及AI編碼助手等應用場景的布局。一季度會議提出的“智能體工具”概念，指向的并不是通用大模型，而是嵌入信貸審批、風險監測、客戶經營等關鍵業務環節的垂直智能體。

作為一家從“風險重災區”走出來的銀行，恒豐銀行對數據治理和風控智能化的需求尤為迫切。構建強大的數字化風控系統，既是應對合規挑戰的防火墻，也是拓展業務邊界的基礎。這使得AI技術與大數據在該行的轉型中，不僅定位為降本增效工具，更是重塑經營邏輯、重估信貸資產的戰略基礎設施。

本土之線：做強山東，從“立足”到“深耕”

第五條主線是該行最具地緣特征的戰略部署——“做強本土，服務山東高質量發展”。會議明確提出強化總分聯動與部門協同，優化山東區域資源配置，凝聚服務山東合力。立足山東地緣優勢，精準對接各地發展重點區域，全面提升本土市場核心競爭力。

山東金融資產以46.61%的持股比例成為第一大股東后，恒豐銀行的資產結構已在悄然優化，資源配置也在形成新的投向邏輯。2025年年報顯示，該行貸款和墊款總額9272.42億元，增幅7.68%。新質生產力相關領域新增用信敞口接近整體新增的近七成。

截至2025年末，科技貸款同比增長12%，普惠型小微企業貸款同比增長8%，數字經濟核心產業貸款增長8%。在山東本土，恒豐銀行以“強化‘做大行、擔大責’意識”作為核心要求，明確“十五五”期間在山東的爭先進位目標。這一戰略從“總部在山東”的存量優勢，向“根在山東、引領山東產業發展”的增量價值轉型，是恒豐銀行必須做深做透的基本盤。

五條主線，一條核心路徑

恒豐銀行五條發展主線的展開，勾勒出這家銀行“十五五”開局之年的完整拼圖。五條主線之間并非各自為政，而是相互嵌套、彼此支撐的有機整體。

政績觀校準為所有轉型提供價值觀底層，確保行長們不會盲目追求短期規模排名；“十五五”規劃和“九大工程”提供了可執行的行動框架；結構調整、特色經營、總行職能重塑構成了業務增長的現實引擎；AI與數智化轉型則為降本增效和風控升級提供核心工具；深耕山東本土則為差異化布局鎖定了一條清晰且可靠的航向。

恒豐銀行當前面臨的最大挑戰，不是戰略設計的完善程度——路徑已經很清晰——而是執行系統的打通程度。規模1.6萬億的股份制銀行，其運營管理已深度依賴分支機構的執行效率與總行層面的決策響應速度。過去恒豐銀行的治理短板，根源正在于決策權、信息流和風險偏好的“斷裂”。

從五條主線中提煉出的核心邏輯，可以歸納為一個詞：貫通。價值觀向決策貫通，戰略向執行貫通，技術向一線貫通，本土優勢向業務增長貫通。如果說過去五年恒豐銀行的關鍵詞是“療傷”與“修復”，那么新階段的關鍵詞，就是“貫通”與“重塑”。

而一季度會議主動披露營收、凈利潤增速位居股份行前列的成績，其意義并非確立“重返一線”的定位，而是向全行上下傳遞信心。對于經歷了重組陣痛的恒豐銀行而言，最重要的，是讓員工、投資者與客戶相信：這家銀行不僅走出了“黑洞”，還在系統性地積蓄穿越周期的綜合競爭能力。五條主線的推進節奏與效果，將是判斷這家銀行能否實現這一跨越的核心觀察坐標。