5月22日，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2025年度股東大會和投資者交流會，在山東煙臺張裕酒文化博物館召開。

大會現場

5月21日，與會股東在位于張裕老廠公園燒烤多名利體驗空間現場品鑒交流。

以下，為張裕公司2025年度股東大會和投資者交流會實錄。

股東大會

周洪江（煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長）：

各位股東，大家好！歡迎大家參加本次股東大會。現在我宣布，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2025年度股東大會現場會議開始。

現場會議將審議表決8項議案。分別是：

1、2025年度董事會報告

2、2025年度工作報告

3、2025年度利潤分配方案

4、關于2025年財務決算議案

5、關于2026年財務預算議案

6、關于聘任會計師事務所的議案

7、關于回購公司部分境內上市外資股（B股）方案

8、回購股份的目的

提交表決的議案內容與公告的議案內容相同，就不再重復了，請大家觀看屏幕上顯示的議案內容，如需咨詢，請提出，我們將予以解答。

下面請各位股東及股東代理人投票表決。

也請現場股東們推選兩位監票人，大家可以舉手報名。（統計投票）

周洪江：請公司董事會秘書姜建勛先生宣布現場會議表決結果。（略）

周洪江：請李志強律師宣讀法律意見書。

李志強：尊敬的各位股東、董事、公司高級管理人員，下面請允許我宣讀煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2025年度股東大會現場會法律意見書的結論意見：本所認為，本次股東會的召集、召開程序符合法律、法規、規范性文件及《公司章程》的規定。出席會議人員和召集人的資格合法有效。本次股東會未有股東提出臨時提案，現場會議表決程序符合法律、法規、規范性文件及《公司章程》的規定，本次股東會通過的各項決議合法有效。宣讀完畢，謝謝大家！

周洪江：請與會股東簽署本次股東會決議。

周洪江：本次股東會內容結束，下面進入交流溝通環節，有三個議程：一是觀看一條小視頻《一起潮——給股東家人們的心里話》；二是總經理孫健先生進行工作匯報；三是溝通交流。

投資者交流會

孫健（煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理）：

尊敬的股東朋友們，再次感謝大家來到煙臺。剛才大家看到的短視頻，我們花了不少心思。我們想把對股東說的話，濃縮到一首歌里面。

我給大家匯報的題目是《向新而生》。

首先，我想就上市公司管理層和二級市場股東之間的關系，談一點新的感受。說實話，對這兩者關系的認識，我在股東群里學習到得最多。因為從股東群里面，可以看到各位股東，大家從各種角度、各種心態下的議論，有很多不同的觀點，而且都講得非常真實、自然，沒有藏著掖著，沒有誰順著誰去說。股東群里的議論，也在不斷刷新我對兩者關系的新認知。我把它濃縮成三個關鍵詞：

一、利益。一家上市公司，如能夠實現“管理層跟股東利益最大化地同向，或者說幾乎是同向的”，顯然是最佳的機制。如果大家研究了中國幾千家上市公司的股權架構，可能得出來的結論是：張裕這家上市公司，這兩者利益的同向性，在全國所有上市公司中，排在了很前很前的位置。希望大家也和我一樣，能做出這種解讀。

二、權責。在這一點上，雙方很不對等。其實每一家上市公司，在這一點上，都不對等。管理層天天在運營這家公司，相對來講，掌握了這家公司非常多的實情；而作為二級市場股東，只能通過年報、季報、股東大會，或者通過買入賣出的權力、按規則表決投票的權力、法律規定的監督權等，來施加作用。所以說，股東和管理層在權責上是不對等的，股東因為了解公司的信息有限，有時候有可能會錯意，這就引出下一個非常重要的關鍵詞。

三、信任。兩者之間的關系，信任尤為重要。信任看起來是雙向的，實際是單向的，因為管理層再怎么信任股東，特別是信任二級市場股東，都沒有多少實際意義，更多的是股東們對公司的管理層是否信任。這就要通過觀察上市公司治理是否合規、管理層是否勤勉、各種信息披露事項是否及時公允等方方面面來積累。但是二級市場的股東們，不全都是長期價值股東，有的股東是做短期或者做中短期的，這時候就容易出現第二個問題——即因為權責不對等，而引發的不信任。

我講完這三個關鍵詞，主要是想落到我們今天的股東大會上，看有什么意義。圍繞著這三個關鍵詞，作為張裕管理層的一員，應該用什么樣的方式，來對待我們的股東們。

我的理解和結論是：要盡可能地把張裕經營最真實的一面呈現給大家。

真實既包括“客觀的真實”，即張裕面臨的外部環境的真實性。要從管理層的角度把它表達出來，當然，之前也跟周董商量了，我們不能過多地講客觀，因為股東們知道的客觀并不少，只是大家的角度不同而已。

另外，還要把張裕內部“主觀的真實”，包括面臨的問題、我們的判斷、對未來的設想、已采取的行動，還有在未來采取行動過程中，我們可能會遇到的麻煩和短板等，包括不好辦的事、好辦的事，都應該真實地呈現出來。

所以，這是最新階段我對兩者關系的新認識。接下來，我將按照以上的準則，來給大家報告。

2025年，用三個數據就能把這個行業看得比較清楚。

一是國家統計局的數據。2025年國產葡萄酒規模以上企業產量為9.7萬千升，同比下降17.1%；二是國家海關總署的數據。2025年，我國2L及以下瓶裝葡萄酒進口量約為13.3萬千升，同比下降19.6%；三是除張裕以外，其他10家葡萄酒上市公司合計營收10.32億元，同比下降19.8%。需要說明的是，這個數據已將其中幾家企業的非葡萄酒業務剝離出去了。

再補充幾點數據：

去年，全中國國產和進口葡萄酒，每天打開的瓶數，從上一年的104萬瓶，降到了84萬瓶。

從行業內的上市公司來看，去年新增2家ST，累計有3家ST。退市1家。除了張裕之外，總的虧損是2.99億元。

這就是行業目前的現狀，也是我們需要面對的困境。

再跳出葡萄酒看白酒。白酒有21家上市公司，我沒有將前3家的數據放進去，原因有2點：一是像有的頭部企業，對銷售收入的確認規則做了較大調整，不好對比；二是這3家企業體量都非常大，跟在這3家后面的18家企業，21家加起來后的數據，基本相當于是這3家的數據規律。而把這3大家剝離之后，看剩下的18家白酒上市公司，就更有面上的參考意義。18家加起來，去年營收下降了24%，利潤下降了43%。

雖然大勢如此，但我們更要從主觀找原因。用一句話來總結去年，張裕為什么做得差強人意？就是：創新業務的增長，彌補不了傳統業務的下降。因為去年公司的創新業務只占了3個點，沒有起到足夠的支撐彌補作用；傳統業務在總體下行的趨勢下，也沒有超預期表現。

對2026年的全年趨勢，我們也給出了1個基本判斷：預計將持續承壓，好轉概率偏低。

做出這個判斷，是基于對中國目標消費人群的分析。總的來說，喝葡萄酒的3類人的變化，構成了趨勢的變化：一是公務消費基本根除；二是商務消費明顯降檔、降頻；三是大眾消費受經濟影響同步回落，但相對是最具韌性的，其場景與習慣仍處在初級階段。

根據3類人群的消費趨勢變化，大體就能得出以上的基本結論與判斷。

之所以拿白酒作為參考系，是因為白酒的體量幾乎是葡萄酒的100倍，在酒席桌上呈現出“碾壓式”優勢。因此，深入剖析白酒的發展趨勢和邏輯，對葡萄酒行業也具有重要參考意義。

根據18家上市白酒酒企的數據（剔除茅臺、五糧液、汾酒等前3家），2026年一季度，營收同比仍然下降19%，利潤仍然下降26%。這一延續性的下降趨勢，值得我們思考和重視。

再從葡萄酒行業內看，過去3年至5年，張裕每年用于品牌宣傳的廣告費投入，只在5000萬元左右。據不完全統計，恐怕國內其他葡萄酒上市公司的同類費用，加起來也在5000萬元左右。這意味著，整個葡萄酒板塊的聲量總和，僅相當于在白酒行業排名第15位左右的1家白酒企業的投放量級；若與白酒頭部企業動輒20幾億或18億以上的媒體廣告預算相比，更是差距懸殊。

在如此懸殊的傳播勢能下，葡萄酒行業整體持續受到白酒擠壓，已成不爭的事實。可能在同行業中，比張裕體量更小的公司，他們發出的聲音通常會更小，只能每年維持基礎運營和極少量發聲，缺乏破局“火力”。這是目前的行情，也是殘酷的現實。

以上是基于公開數據的客觀分析與解讀，旨在為各位股東提供多維度的參考視角，以便大家對公司所處的外部環境，形成更準確的認知與判斷。

面對下行壓力，去年下半年，張裕董事會專門召開了專題會議，董事們認真研究討論后，確立了“守正創新”的戰略總基調，我們要以此作為應對市場變化的核心對策。

簡單說，一是“守正”，要穩住基本盤，對傳統葡萄酒與白蘭地業務，力爭不下降，爭取實現反彈。但即便是“守正”，也要用“創新”的手法。如果沿用舊的模式，基本盤也守不住；二是“創新”，即在堅守傳統業務的同時，重兵投向大眾市場，特別是年輕人市場，要在產品創新、場景創新、營銷創新上全面突破。

接下來，重點報告一下張裕2026年的落地措施。

對酒莊酒、白蘭地等傳統業務，我們將利用今年以來積累的品牌勢能，進行“創新式守正”。近期，從馬克龍巴黎酒展點贊龍諭、特朗普破例喝愛斐堡、普京多次來華均喝愛斐堡，到網紅烏啦啦“煙臺的海風沒有度數”、俞敏洪鐘情張裕產品等，一連串的高端背書與名人效應，為我們提供了寶貴的聲勢。我們將充分轉化這些IP勢能，在大勢承壓的背景下，構建屬于張裕的差異化品牌傳播競爭優勢。

今年，我們特別提出了“強綁定”的做法，這是我們在市場營銷模式創新上做的探索，也請大家評估一下這種做法。

張裕做酒莊酒經歷了三個階段：

第一階段，是把酒莊酒交給傳統的酒水經銷商分銷。我們在交付之后，后續所做的動作有限，可以稱作“圍著經銷商轉”的時期；

第二階段，我們提出了要做“圈層營銷”，即不能簡單停留在跟經銷商打交道上，而是要求團隊，要同經銷商一起觸達C端消費者。這個邏輯沒問題，但在執行過程中發現，前線市場人員的交際說服能力，與目標客群存在一定錯位，導致服務成功的難度系數偏大，往往是求而不得。

“全球酒王之王”龍諭·龍12

第三階段，實行“強綁定”策略。鑒于我們沒有辦法將幾百名市場人員一夜培養成頂級公關專家，那就退而求其次，推行“消費商聯合體”模式。市場人員的核心工作變了，改為去說服一些有影響力的核心消費者，讓他們組建“聯合體”。他們本身就是酒莊酒的消費者，同時又是具備圈層影響力的意見領袖，我們也會為其配套搭建1間體驗館，給予必要的營銷支持，那么，在這種模式下，這個體驗館及圈層業務就會較好地運行起來。

這一做法與以往有本質區別，核心在于“強綁定”。因為這類核心消費群體本來就是用戶，通過這種方式把其“綁住了”變成了“合伙人”。當他們轉變為推廣者后，他原本與他的上下游客戶之間并沒有違和感，推廣起我們的產品來說服力更強。目前，這一模式已顯示出較好的勢頭，這也是我們今年要大力推進的事情，要以此推動傳統業務煥發新生機。

接下來，我逐一簡單介紹張裕四款煥新產品的想法和做法。

5月21日晚上，我們跟提前到來的股東朋友們，一起體驗了“多名利燒烤嗨翻趴”。多名利這款酒是專門為燒烤場景打造的，而燒烤店可能是目前中國各式餐飲店類別中，極少數生意不受影響的細分領域。

我們采取了線上線下產品區隔的策略，線上款與線下款形成差異化定價，避免價格沖突，以此保護線下業務鏈條中的廠家、經銷商、終端燒烤店的利益生態。生態搭建好了，加上實施好終端推廣的組合拳，成功的概率就大。這是只做燒烤場景的一款葡萄酒。有股東說，等他下次再來煙臺時，希望只要到燒烤店，就能看到有多名利。我說，這正是我們的目標，但我們不僅僅是只在煙臺樹立這樣的目標，目前，多名利在部分市場在推進中。例如，在北京石景山市場，我們配備了9名市場人員，期望他們攻堅100家燒烤店。全國有52萬家燒烤店，值得我們去耕耘這個大眾煙火場景。

“長尾貓”自去年8月上市以來，目前銷售額已突破9000萬元。其中，線上貢獻超6000多萬元。線下賣得少一些，這也符合我們的預想。在新品牌沒有足夠張力之前，線上是主力。

我們在抖音平臺發起了6輪的營銷“殲滅戰”。5月7日，代言人于適來到煙臺，我們與他達成共識，今年夏天將邀請他再來煙臺，在張裕柳林河谷，舉辦一場“張裕寵粉節”，爭取至少5000人參加。目前，于適與張裕互動的相關話題流量已達9億次。未來50天，我們將通過持續放大曝光量，將品牌聲量在線上進一步做足、做透，直到達到一個品牌力爆發的“臨界值”。

5月21日，周董在燒烤趴體驗空間和股東們交流時也提到，如果我們在3年前的8月份啟動長尾貓項目就好了，估計發展到今天，單一只長尾貓，就會起到足夠大的托起效應，可能去年的業績就不會那么難堪。

待長尾貓的線上勢能積蓄完成后，我們將順勢加大線下推廣力度，發揮長尾貓白葡萄酒天然配海鮮、配河鮮的“提鮮、去腥”功能，瞄準全國35萬家河鮮、海鮮餐館，做足文章。

張裕解百納，是一個已經有95年歷史的老國貨品牌。公司這次推出了188ml、248ml、375ml的小瓶裝，并采用螺旋蓋設計，無需醒酒，開蓋即飲，極大降低了飲用門檻。

張裕解百納煥新小瓶的推出，目的就是為了破圈。要讓小瓶酒去適配更多的場景，包括獨處、二人世界、露營、野餐、安靜餐館小酌等新場景。

相對于多名利、長尾貓、熊司令這樣的新品牌，1931解百納煥新小瓶，不需要做過多的培育工作，我們將研究如何運用“巧勁”營銷，讓產品自然融入消費者消費葡萄酒的新興生活場景中。

“熊司令果汁葡萄酒”則是完全跳出了傳統的葡萄酒框架，而且它與市面上類似的產品是不一樣的，其內在核心競爭力就在于干凈且健康的配料表——大于59.9%的純果汁、加40%的純葡萄酒，對消費者是更加友好、更加健康的。

現階段，熊司令也會以線上為主戰場。6月起，將有一系列重磅動作。目前受限于產能，以及要滿足于適官宣活動時預售產品的供應，我們正在加緊擴產，預計5月底開始，產能將得到顯著改善。

我們還引進了具有互聯網大廠豐富經驗的資深人才，負責熊司令這個項目。我們計劃，待線上品牌勢能形成后，熊司令將切入線下火鍋店。據說，中國的火鍋店有40多萬家，我們要發揮熊司令的4.5度、微氣泡、冰鎮、果香口感等的長處，與火鍋的麻辣滾燙形成絕佳搭配，切入新的情景消費增長點。

自3月20日官宣于適作為品牌代言人以來，其帶來的正向影響遠超預期。我們也期待在未來合作期內，能與于適共創更多優質內容，持續推動張裕品牌的年輕化轉型。

為實現上述創新戰略落地，今年以來，我們對組織架構與運營體系進行了深度調整。春節過后，對近千人的團隊進行了角色重塑，核心動作包括以下幾方面：

1、在線上事業部基礎上，成立了創新事業部。要能夠更好地承接創新產品的發展需求，我們還為其開設了幾個省的線下市場，作為創新事業部的地面實驗田，來快速驗證新品牌、新模式。

2、將原有酒莊酒、進口酒、白蘭地等3個運營傳統產品的事業部，進一步聚焦地域。原先是各自面向全國布局，但由于體量不同，很多地方不布局人員，則照顧不到；布局多了，就浪費人手。我們做的調整是，分別聚焦在3省、6省、9省，作為核心主打市場，其余區域則交給擁有業務人員數量最多的綜合性事業部來統籌，實現集約化運營。

3、組建新零售運營部。引入知名啤酒品牌的新零售總監，3月初以來，團隊已迅速鋪開了16個新零售系統，新進駐了16110家門店，另外，有多家系統正在緊鑼密鼓洽談中。

光有新零售團隊的前臺談判能力是不夠的。要做好新零售業務，必須把整個公司做流程再造，把產品研發能力、上市響應速度按照極致化要求做再造。從新零售系統提出產品需求，到產品批量供應到貨，我們已經將上市周期從以前的3個-6個月，壓縮至1個月內。未來的目標是，壓縮到7天以內。只要是做對的事情，而且團隊也在努力去做，就要給予團隊更多的權力和激勵。

4、讓更少的人管理經銷商。將管理服務經銷商的市場人員從1000人壓縮至200人左右，每個管理服務經銷商的人員，管理幅度更寬了，工作職責更加明確為招商、維護、價格、庫存、分銷等。

同時，釋放更多人員數，轉向為C端消費者服務。我們還引入了“快遞小哥計件”的薪酬考核制度。以燒烤店推廣為例，將晚間在燒烤店做推廣工作的時長、推廣效果，直接與收入掛鉤。有的燒烤店營業到晚上12點，要求我們的員工一直跟在店里做推廣和服務，我們就要給駐店營銷經理提供足夠的激勵。下一步，我們將運用更便捷的管理工具，來保證工作人員每個營銷動作是完全真實的，觸達效果也是完全可評估的。

另外，市場隊伍還要進一步年輕化，35歲以下人才要進一步社會化。要又快又好地做好創新業務，必須吸納新的力量。組織架構和團隊，必須跟業務已形成的戰略是適配的、是承接的，而不是脫節的、跟不上的。

未來幾年，我們會一直堅持“非必要不投資”。過去3年-5年，我們每年投資額平均都在5000萬元左右，而其中還有相當一部分投資，用于橡木桶購置等剛性需求。畢竟沒有好的橡木桶，就出不了陳釀型好酒。按照張裕的體量，目前每年折舊大概在3.1億元，按道理每年投資額只要不高于折舊額，就是比較安全的。但我們現階段更多的，是要讓現有裝備產出更大效能，這時候一定要“非必要不投資”。

目前，張裕的資產結構大概是120億元總資產、103億元凈資產。其中，固定資產占53億元左右，存貨占不到29億元，現金約18億元。半成品、成品的存貨相對來講是比較健康的，因為要出好酒、尤其出好的白蘭地，是需要時間去陳釀的。53億元固定資產相對銷售額而言是過大的，不過也正在逐年折舊優化。再過10年，每年折掉3個億，等固定資產變成20幾個億的時候，假設其他條件沒有大的變化，這就是一家更加良性運營的公司了。顯然，現階段我們要承受現狀，咬緊牙關，由此倒逼我們要“非必要不投資”。

在生產和管理環節，要讓2026年成為“壓縮費用年”，力爭壓縮費用1000萬以上。這個動作已經分拆給了我們的分管領導、專業責任部門以及各個被考核單位，不僅提出了明確的壓縮目標和數字，更重要的是，把責任人員的收入，跟這個目標做了“強綁定”。

今年要繼續提升各旅游單位的現場體驗感和服務水平。在國內甚至在全球，講到葡萄酒主題旅游，張裕算是走在前面的1家公司。在葡萄酒需要如何在普及上破局的今天，擁有7家4A級景區的張裕，正致力于將每個景點轉化為消費者體驗中心。目的不是單純為了賣出多少酒、有多少收入，而是讓每個游客走出這個景點時，希望他會說：“真厲害！以后我要喝這個品牌的酒了。”按照這個轉變的要求，我們要持續加大游客和目標消費人群的體驗感，比如，通過“19.9元暢飲20款葡萄酒”等低門檻策略，把游客拉進葡萄酒的氛圍中，只有讓游客先體驗到，才能讓他喜歡上你的品牌。

全球首個葡萄酒交易港——“長歌AI葡萄酒交易港”。

從我們已經采取的措施看，目前，張裕在美團、大眾點評、攜程旅游的差評率逐年降低。2025年6月初，累計差評率為4.26%，2025年6月-12月降到了0.91%，2026年1月1日-5月18日又降到了0.6%。這3個時間段，張裕10家旅游單位在3大平臺的平均評分，從4.46分升到4.72分，再到如今的4.82分，這3個平臺的滿分都是5.0分，有的平臺定義4分就是優秀景區，有的平臺定義4.5分才是優秀景區，我們的平均分已經達到了4.82分。我相信，我們的旅游團隊還能把分數再繼續逼近5.0分。

今年，我們要通過緊盯消費者差評，來推動改進內在質量、外包裝質量和服務質量。要緊盯京東、天貓、抖音、拼多多4個平臺、9個張裕核心店鋪的評價數據。自去年8月采取措施以來，內在酒質、外包裝、服務的差評率均呈下降趨勢。

去年8月到12月，這9個店鋪的消費者評價總數為20846條，其中，內在酒質差評率為2.36%，外包裝差評率為0.27%，服務差評率為1.12%；今年前4個月，評價總數更多了，為20894條，其中，內在質量差評率降到了1.99%，外包裝差評率降到了0.12%，服務質量差評率降到了1.05%，差評率均在下降。今年我們提出了更嚴格的考核目標：內在質量差評率要降到0.63%，外包裝差評率要降到0.07%，服務質量差評率要降到0.30%。我們同樣將這些考核數據，與相關責任人員的收入進行“強綁定”考核，相信這項工作會穩步提升的。

最后，我想從最近的一次觀察感悟，來總結描繪一下我們今年的策略，以及與以往的不同之處。

前段時間，我參加上海酒節，活動是在蘇州河邊舉辦的，我有機會在蘇州河邊、黃埔江邊發了一會兒呆。蘇州河里的水流動很緩慢，大概每流動10米，需要60秒；而黃埔江里的水流很急，每流動10米，只需要8秒。

這讓我聯想到我們所處的行業態勢：假設我們是在一條無動力的、需要劃槳才能前行的船上，船到了蘇州河里，無論是順河流而下劃船，還是反過來逆流向上游劃船，這些場景都能在前幾年，張裕所面臨的市場環境以及采取的對策上，找到相似的影子。那幾年外部的勢能太弱，我們也沒有去借勢和造勢，不管是順著劃和反著劃，結果都是表現平平。

但我們現在面對的不是蘇州河，而是黃埔江。在黃浦江里逆勢向上游劃船，你會發現，即便拼盡全身力氣，也劃不動多遠，有時候還劃了個寂寞、原地踏步，甚至越劃越退步，劃槳的力氣抵擋不住江水的湍流，因為這是大勢所趨，你不能抵抗大勢。但是如果倒過來，順江而下劃船，不用怎么用力劃，船就會有些速度；如果猛烈用力地劃，船的速度就會非常快。

孫中山先生有一句名言：世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。張裕的傳統業務，就有點像在逆江而行的狀態中。當然，我們改變不了大勢，但也還是要拼盡全力去做。因為如果不做，就會倒退，基本盤也保不住。

順江而下的是創新業務。我們要卯足了勁，去借好這個勢。用打仗攻城的話來說，就是要“撕開口子、一擁而上、分割包抄、全面占領”。目標是打破傳統業務與創新業務的97%：3%的失衡格局，力爭把創新業務占比提升到10%、20%、30%，甚至50%。

想要實現上述目標，主要面臨兩大挑戰：

一、團隊。特別是銷售團隊，所以我們提出隊伍要年輕化、要社會化。傳統團隊以管理服務經銷商為主，工作方式偏粗放，難以直接觸達消費者，要轉變成“跑終端、做C端”，比如，中午去這個燒烤店，晚上到那個燒烤店，晚上干到12點，第二天早晨10點鐘爬起來，再接著去做，這對我們團隊是非常大的一個挑戰，我相信，大部分團隊成員能夠轉型，但是也會有主動繳械的。

2026魯超煙臺隊首場主場作戰期間，多名利燒烤葡萄酒全程助陣七個“第二現場”，在各區打造了一場“看球、擼串、喝酒、抽獎”四重歡樂體驗的城市嘉年華。

二、經銷商。我們現在推出的新品，對網絡覆蓋的要求，與現有經銷商現成的網絡覆蓋能力，是有錯位的。某種程度上講，可能只有三成或者少于三成的合作伙伴，能夠很快地承接過來。這就需要重建合作伙伴生態，也需要時間。

但我堅信，只要頂層抓手到位，設計清晰，布局得力，把戰略、打法落實明白，產品出來了，大勢也清楚了，詳細作戰方案也都形成了，企業短板終將會在過一段時間后被補齊。

以上，是我想和股東們特別交流的，所以我用了“向新而生”這個詞，這也是當下張裕最需要做的事情。謝謝大家！

投資者交流階段

周洪江：現在進行溝通交流，請各位股東提問。

股東一：我看了公司過去幾年年報發現，公司這兩年在原來圈層營銷的基礎上，增加了品鑒會、酒莊體驗，公司提到的行業艱難也提了好幾年，我想知道，這個行業大概率什么時候能出清？剛才領導也提到了張裕是百年老企業，但從我的感受來看，沒有體現出百年品牌，公司過去幾年市場占有率的變化是怎么樣？能否解讀公司對葡萄酒行業未來中長期發展趨勢和導向的看法？華東地區經銷商數量這幾年增長是比較猛的，包括港澳臺境外的經銷商，但國外毛利明顯是低于國內的。

第二個問題，過去幾年，公司每年都會給一些經營上的業績指引，但指引也是有出入的，當時做指引時是否有制定切實可行的經營計劃？

我也提一些建議：因為我參加了很多上市公司的股東會議，很多公司把B股要么是讓A股吸收合并掉，要么是籌劃轉到H股，使其更具有國際影響力。目前，張裕也是在向國際市場拓展，公司有無這方面的考慮？

公司過去兩年一直在做B股的回購，如果把B股合理地解決掉，然后從A股去回購，這樣對提升流動性和各方面有更好的效果；另外，大股東之前是有品牌使用費，現在處于行業艱難期以及公司困難期，使用費有無可能階段性減免？2019年時做過一次這方面的動作。

自媒體時代，我不知道公司線上收入占比的情況，公司股東也有幾萬人，如果線上讓幾萬股東參與公司的品宣推廣活動，公司的品牌是否會更快速地觸達到股東和市場？

周洪江：您的建議都提得非常好。請董秘姜建勛回答一下品牌使用費、B股回購等問題，總經理回答一下行業及市場的問題。您說的業績指引是每年預算沒有實現嗎？

股東一：股東會業績達標多少？各項費用控制到多少以內？

周洪江：其實就去年做得有些差異，其他應該基本上達到了。

姜建勛：首先回答B股問題。您說得非常對，公司前兩年已經做了兩期的回購，剛才各位股東已經審議通過了，今年新一輪B股回購即將開始，能不能把它直接轉成A股，我們和專業機構做了很詳細的研究，非常困難。

至于轉H股，專業證券機構給的建議是：暫時不要走這一步。港股市場、H股市場更多對的是新材料、新科技行業，他們交易價格比較高，如果我們轉成H股，屆時公司不但不能募集到新資金，因為是轉場，也不算是一種新的IPO，但花費跟新的IPO相比是不少的，這樣我們沒有得到新的資金進入。從港股市場可以判斷，從B股市場轉到另外一個市場是不是活躍，這里有個參考，我們行業中有兩支股票在H股，一個是王朝，股價在0.29港幣左右；另一個好一些，是因為1919也做了一個動作，如果沒有這個動作，股價也會非常低。張裕如果轉H股，可能比他們好一點，但不知道能好多少，所以專業意見是暫時不要做。

近日，張裕全新品牌LOGO正式煥新亮相。此次視覺煥新，不止是品牌形象的升級，更是張裕扎根百年底蘊、邁向新時代的全新起點。

第二個問題是您說的品牌使用費問題。您閱讀得非常詳細，2019年時，張裕集團股東跟煙臺市國資委一起，為了解決商標問題去拜訪了茅臺、五糧液等同行業企業，大家面臨同樣的問題，當時做了很多交流。回來后，國資委、張裕集團這邊提出來了好幾個方案，最終形成了現在的方案，即商標獨占使用，每年按照使用張裕商標產品收入的0.98%收取費用。2025年度大概收了1600萬元，2024年大概收了1700萬元，這個數字本身在張裕銷售費用的占比里是較低的。

根據有關規定，國資委比較難無償地把商標轉讓給上市公司，這個大家都理解。所以，目前結果比較可以接受，費用不是很高。

能否階段性減免使用費？這是第一次聽到這個觀點，將來董事會可能會討論，管理層也會先溝通一下，我們可以嘗試性地提一下這個問題，溝通溝通看看。

業績指引方面，張裕這兩年經營業績下行，市場變化很大，造成我們對指標把握得不是太準確。張裕的老股東都知道，張裕做業績指標，在發展非常好的時候相對保守，比如，明明可以做到15億元，但給大家報的是14億元、13億元，長期以來一直是這個狀態。但這兩年有時候報35個億，可能實際會落到33個億、34億不到，沒有達到年初設定的計劃，也印證了總經理剛才講的市場面臨和存在的諸多問題。從公司本身來講，業績指標還是堅持傳統保守的思維，張裕不會說，明明只能做30個億，非要喊出35個億，而是盡量在喊出來的數里努力去實現，這是我們一直堅持做的，請您放心。

孫健：我也回答一下行業的下行問題。在剛才報告中，也說了這個行情，白酒行業去年、今年業績都在往下掉，張裕一季度營收是增長的，四月份可能更好一點。

前段時間，我也有機會跟同行交流，發現大家說話時，是處在不同的頻道和階段。我講的跟今天同大家說的差不多，是想“向新而生”。而有的同行說的是他面臨的困難，要活下去。因為大家處在不同的位置，說不同的話。

另外，我給大家提供了一個數字。我印象中記得不錯的話，中國白酒的最高點是2016年，到2025年已經掉了47%；中國啤酒的最高點是2013年，到2025年掉了30%；中國葡萄酒的最高點是2011年，到2025年掉了93%，只剩下7%。其中，張裕的最高點是2012年，和去年相比，我們是掉了50%，這大概能從側面說明這個問題。

疫情前，張裕在國產葡萄酒中市場占有率是35%左右，這有數據在網上能查到，有一些機構、協會當時愿意做這個事情，后來就不弄了。現在有一些機構和媒體，把張裕占國產葡萄酒的市場份額認定為超50%。

去年，張裕國內業務的毛利率基本是從61%到60%，大概掉了1、2個點，國內的毛利率仍然是在60個點以上。

站在全世界看，全世界的葡萄酒上市公司，平均毛利率是39%。張裕能達到60%，從毛利率單方面來講，是比較好的，但是我們國外業務的毛利率，能達到40%，就不錯了。不同的企業，定位不一樣，我們國外的酒莊，有的必須做到50%以上，才對的起是一間精品酒莊；有的要做量，就要求它做到40%的毛利率，但是39%、40%就是全球平均數。

另外，張裕的線上業務大概占國內業務的18%左右。

自媒體方面，您提得建議非常對，如何把現有股東們的作用發揮出來？我們之前做得確實不太夠。這次股東會前，我們做了一些嘗試。股東們買我們的酒，我們開放了單獨的政策。標配是，先在零售價基礎上打7折。在打7折的前提下，如果在抖音、視頻號、小紅書、微博、微信朋友圈等平臺，每發一條宣傳張裕的內容，就減一折，一直減到一折為止。今后，我們會制定更多有吸引力的活動，希望股東們愿意轉發分享。

說一下微信朋友圈的力量。我手機的朋友圈有5300人，假設我們的股東每個人朋友圈有3000人，則40000個股東，發1次信息，就會有1.2個億的曝光量。而抖音、小紅書形成爆點事件，曝光量現在一般都過不了億了，因為算法規則做了修改，能過億的絕對是排到前十大的。所以說，把40000名股東的價值發揮出來，有多大的意義。我們要持續地把對股東的示好、溝通和互動做下去。

股東一：華東經銷商數量為什么明顯增加？什么原因？其他地方還是處于下降的狀態。

周洪江：華東是葡萄酒主戰場，經濟發達，消費量比較高。總經理報告中提到，張裕的對策是守正創新，“守正”就包括酒莊酒，而我們的酒莊酒主市場是以山東、江蘇、浙江為核心。另一個葡萄酒銷售體系就是以張裕解百納為主，也包括部分創新產品，這當中還包括白蘭地。原來很多品牌是交給一家經銷商全部做，發現不行，我們的人員分開了，經銷商卻不分開，是不可以的。經銷商適合做高端的，就讓他做高端；適合做渠道的，就讓他做渠道；適合做白蘭地的，就做白蘭地。白蘭地是烈酒，原來白蘭地和葡萄酒是合在一起賣，我們發現不行，要區分，所以我們的合作伙伴數量也就增加了，這是主要的原因。在我們的核心地區，要找到合適的伙伴、做合適的事。

下一個問題。

股東二：我連續四年線下參加股東大會，我理解現在葡萄酒的下行期間，張裕永不言敗，以后總會成功，這是我的祝福。

我的問題是：一是公司提出了更少的人管理經銷商，從管理經銷商到服務消費者，這項改革肯定應該要觸達到消費者，這個方向肯定是正確、沒有問題的。我想問，這項措施目前各省市推進得怎樣？下層的團隊具體在做些什么？有什么考核？到目前為止有什么效果？二是馬克龍巴黎酒展、推出創新煥新產品、網紅烏啦啦對男人四十的推銷，今年各種流量的爆發······這里面是有很多動作，但我想問一下效果怎樣？是不是會延續一季度的營業收入增長？

孫健：我們做的銷售體系改革很重要的一點，就是讓八成的人來做面向消費者的工作。這里面因為有多個事業部在運行，以做新品類的事業部來舉例，線下也不是什么都做，他可以都銷售，但是主打的、主推廣的，首先要從一個品牌做起。比如，這個城市是燒烤葡萄酒的殲滅戰重點市場，多的時候我們為其配備了7個-8個人。我們在燒烤店里要考核幾件事：

一是燒烤店品牌展示露出的情況。有沒有達到5月21日我們燒烤趴現場擺布的水平？每個店要有12平方米以上的累計展示面。考核做法是拍照認定合格，就給負責這個店的業務人員多少錢。

二是做消費者品飲。只要一桌4個人以下的，就免費開1罐給大家品，再多人再開第2罐，同時，留著空罐來做核驗用。我們也有一個工具來驗證，給消費者講酒講得怎么樣，是不是按照我們的話術來講。

比如，今晚面向了50個顧客進行品飲推廣，我們要求起碼動員20個人以上發社交媒體，發的話就送他1罐酒，用大眾點評發，這樣燒烤店老板也高興。這樣看起來我們是做的每個燒烤店的地推，但實際把營銷和品宣做到一起了。而且對1座城市，要么不做，要么就做到位。石景山就要做足100個店，所以要求市場人員做什么、如何考核，我們規劃的已經很清楚了。

第二個問題：如何對得起流量。從2月份后，馬克龍點贊龍諭的流量，線上是2億，線下是25個億；烏啦啦“煙臺的海風沒度數”流量，超過2個億；于適官宣做代言人以來，流量是9個億；特朗普破例喝愛斐堡的信息還沒有釋放完，最少也會2個億以上。

張裕要核心解決的是：怎么把“聲量”變“銷量”？

線上的聲量，線下業務必須能夠最大化地承接，只要我們在1個城市，能做到要么不做、要么做透，就能承接得很好。從前幾個月的運行情況來看，我們對綜合的市場指標沒過多要求和調度，今年的指標在好轉，這就是一個好跡象。

周洪江：補充兩句，您提的這兩點非常有意義。

今年，公司提出一個很重大的變化，叫“營”“銷”分離。更多的人要做營銷，更少的管理經銷商。張裕的董事長和總經理首先是1名營銷經理，如果這點做不到，就不合格，沒有未來，這是思想觀念的變化。

舉個例子，在煙臺，過去白蘭地業務，有接近30個人在管理經銷商，去年要啟動改革的時候，第1稿方案提出來，還要有6個-7個人來管理經銷商。今年1月份，煙臺的一把手主動提出來：“就我一個人管經銷商就行了，其他人全部做營銷，做消費者觸達和服務。”

當然，考核也變了。原來每個人是看管了幾個經銷商、主要看經銷商的指標發出。現在發出指標是煙臺總經理自己扛，服務觸達消費者的過程動作，則由每一位營銷經理分工負責。我認為，我們要堅定不移照此走下去。當然，各事業部情況不一樣，對酒莊事業部，他們的營銷經理主要是搞品鑒會、推廣會，為此，事業部總經理也給我加了個軟件，我的手機經常響，一響就說明，前線有人登錄系統了，今天晚上在哪兒做品鑒會了，要報備、要發照片。

聲量變銷量是我們的目標。烏啦啦的效果就非常好，烏啦啦傳播事件后，我們負責男人四十銷售的線上運營公司，到目前為止，已經干了去年全年的銷量，為此信心大增。

剛才講到馬克龍點贊龍諭，煙臺機場有個張裕1892體驗館，我就見到有旅客主動點名，要買馬克龍同款。當然這個影響力是一個長時間的積累。愛斐堡霞多麗干白成為接待特朗普、普京的國宴用酒后，在京東平臺已經實現了干白銷量第一。請大家相信，我們會借這樣的聲量，趁熱把業務加快做下去。

在山東，我們近期還開了“男人四十”經銷商誓師大會——“風起煙臺，決戰齊魯”。因為烏啦啦傳播事件，經銷商基本把原來存貨都賣掉了，積極性高漲。山東的知名大經銷商在會上也主動來找我，因為他們也在找新機會。

白蘭地是烈酒，除了可雅以外，我們正在研究推出一款年輕人喜歡的白蘭地，大概零售價不超100元。現在酒已經準備好了，包裝已經設計打磨半年了，是35歲以下有消費能力人群喜歡的包裝，品牌名也已經確定了，叫“獨角獸”。

白蘭地畢竟是烈酒，這個可能在山東會比葡萄酒做得好。因為山東是白酒大省，山東賣得好的白酒是40度-43度。白蘭地正常是40度，所以借“男人四十”產品這股風潮，我們想快速在山東做大。當然，廣東和華南的市場做法又不一樣。

股東三：我連續幾年參加股東大會，今年我感覺有點不一樣。張裕這樣的打法是在朝快消品方向走，對手是啤酒跟飲料，快消品的競爭也非常厲害。

去年聽到的詞語是“斷崖式”和“冰凍”，但今天聽后，我感覺有底氣了，董事長和總經理都非常有底氣。下面我提幾個問題：一是2026年能不能更新一個指引，即2026年大概會是什么狀況？

二是孫總剛才整個報告里面幾乎全是葡萄酒，我本來想提的問題就是白蘭地，我很認同周董說的白蘭地在山東很有優勢，今年上升到戰略層面，張裕未來針對白蘭地整體是什么打法？

三是解釋一下新零售和創新事業部，能否定義一下新零售是什么概念？

周洪江：第一個、第三個問題由總經理回答，第二個問題我回答。

有個比較有名的定位公司叫里斯定位。在定位領域，是兩個美國人創造了概念，一個叫里斯，一個叫特勞特，兩個人合作，后來在中國又分開了，里斯和中國人合作成立了一個里斯公司，在上海，他有很多成名之作：長城汽車從做轎車，改成做哈弗SUV，是里斯給出的點子和定位。

去年，我們和他簽了戰略合作協議，主要是白蘭地這個品類。他們也很看好白蘭地在中國市場的未來，簽了三年合作協議進行診斷定位，診斷完成的第一個動作就是可雅。

2024年，可雅開始參與國家標準的制訂。2025年7月1日，新國標開始正式實施。因為可雅是酒莊，現在新的產品改名叫可雅酒莊。現在國標按可雅提出的“兩不加”——不加液體糖、不加橡木提取液，因為法國品牌大都是加了這兩個東西，大家回家研究一下所有進口白蘭地的背標，就知道了。

可雅牽頭制定的中國白蘭地國家標準，設立XXO新等級，新標準達到世界白蘭地最高標準。

我在泉州剛剛開完會，會上說了，第一句叫“破百年局”，第二句叫“立世界標”。因為我們的產品，大家盲品后，沒有說不好的，現在要持續把質量做得更好。

男人四十改叫“可雅男人四十”。中低端則推出面向更年輕群體的產品，老的金獎白蘭地包裝，我們看著都不喜歡，年輕人就更不喜歡了。

大家下次來煙臺會看到，朝陽街要開一個店，叫“白蘭地研究所”，面向普通消費者，展示白蘭地的新玩法，比如，加點果汁調酒等，如果這個模式成功的話，我們準備以煙臺為大本營，推向山東、推向全國。

上次我們在山東開經銷商會，來了65家，很多人都想干這個體驗店，我們要把它當成一個模式。原來大家習慣喝白酒，我們就是要通過體驗品鑒后，改變習慣，改喝白蘭地。例如，濟南白蘭地經銷商已經在燒烤店開始推廣了，因為濟南都喝白酒，效果非常好，但包裝要變，不能是以前的大包裝，要變成小包裝。

這個版塊我們有個目標，怎么從10個億做到30個億。國際上做烈酒的、做葡萄酒的，都是分開的。

做創新葡萄酒產品，例如燒烤葡萄酒，是在快消品賽道競爭，肯定非常激烈，需要以差異化優勢，布局打法、快速響應。這些張裕都需要做大改變。

孫健：今年會怎么樣？這個問題不好回答，因為我們是上市公司。我想，今年和去年對張裕來講，最大的不同就是，去年我們只是在黃埔江上逆水行舟，而今年，我們已經有了順勢而為的新板塊。如能很好地順應大勢，企業就會獲得超預期的收益。以前光跟大勢較勁，是結不出好果子的。

今年前幾個月，我們有點“起勢了”，這么多的事件冒出來，好像一下子全都攢在今年了。

今年從二月份開始，首先是烏啦啦“海風沒度數”，接著是馬克龍點贊龍諭；三月份后，是官宣于適做代言人，加上俞敏洪打卡張裕，加上特朗普、普京······出來了一連串的高勢能動作。

我曾經參加過國內三大定位公司之一的培訓會，定位公司的老板讓我做案例發言，我用7分鐘-8分鐘講了張裕的情況后，他上去點評說，我聽完你的發言，覺得張裕什么問題都沒有，什么都不缺，就缺一個字——“勢”。

現在這個“勢”，已經有了。

我也看到，有股東在群里鼓勵我們，說我們是“坐在冷板凳上的優等生”。言下之意是，張裕就缺一個機會。

張裕今年會結個什么果？我想，這跟銷售團隊的狀態和激勵也有很大的關系。我們今年已經出了一個激勵政策，就是對張裕大大小小100個左右的業務單元，我們實行了利潤分成計劃，相當于你就是公司的合伙人，只要是在去年利潤基礎上實現了增長，對增長的部分，我們大力度地拿出來分享，這也是今年與以往不同的、很大的變化。

相信今年公司會全力以赴改善經營，應該會與去年不一樣。但是究竟是小好、中好、大好，還不好說，具體業績還是以正式披露的報告為準。

您問的第二個問題“新零售的概念和定義”。我們內部把新零售分為六種類型的連鎖。舉個例子：比如奧樂齊、山姆、開市客這些系統，完全是新興的零售業態。傳統的零售業態日子都不好過，而新零售的日子幾乎都很好過。我們如果不主動地融入，時間長了，就會被邊緣化。之前我們與奧樂齊談判了若干次，1個條碼也進不去，現在已經進去了4個。奧樂齊這樣的店，大概每個店有2000個條碼，但是其中9成條碼是它的自有品牌。那你要選擇做還是不做？我想只要有利潤賺、有品牌影響力，我們就要做。最多也就是通過談判，力爭把張裕的新logo放上去。

像趙一鳴零食，動輒1個系統4千、5千家門店，但它的所售商品中，大多數單品單價都在幾塊錢、十幾塊錢，原來我們沒有這么便宜的產品能對應上，因而就滿足不了這些店消費者的需求，現在我們推出的部分產品，能夠滿足這個價位了。有的系統，已經有幾千個前置倉了，這時候不緊緊跟上，就會被別人甩開。

對張裕新零售這個團隊，我還是寄予厚望。他們也很有信心、很有狀態，也喊了很大的目標要去實現，這非常難得。一個事情能不能成，看外部大勢重要，看內部團隊的勢也很重要。有了團隊的勢，相信成功就有希望。

您問的創新事業部，是在線上業務基礎上組建的，包括若干版塊，有我們自己團隊操作的板塊、直接開的店，也有我們的2個控股公司，分別做抖音、京東平臺的業務。還有深度合作的2家代運營的公司。在這個基礎上，又增加了新品類的線下的幾個省，作為實驗田市場，期望線上、線下更好地融合，看能否把創新品類最快速地形成規模。

股東四：今年下半年或者明年有無新產品規劃？新品主要的布局是哪些？

孫健：年內更多更重要的，是把新品類做好做大。從推進節奏上，先要把勢做出來，把品牌叫響，再把實際銷量做出來。從排的順序看，長尾貓是排第一的，因為它去年8月份就開始做了，已經形成9000多萬的體量了，所以要繼續線上、線下大力推進；排第二就是燒烤多名利，因為燒烤多名利線上會做得比較弱，主要是線下要布重兵猛攻燒烤店；第三是熊司令，同樣在線上引爆，做到一定體量再加大線下；最后才是1931小瓶的解百納。

股東五：2012年我就想買張裕的股票，但是一直等，等了14年，2026年我才開始買。我一直喜歡在企業落難時買它的股票，我覺得張裕現在落難了，做股票的過程就是尋找翻身的過程，張裕的落難不是永久性的，花無百日紅，人無千日好，張裕也是如此。

我買了張裕股票就想10年、20年長期持有，2015年7月份買的五糧液，平均25元買的，2021年漲到350元也沒賣，雖然今天跌的剩80多元，但是我們要持續跟企業共渡難關。對企業來講，是要想方設法提高效率，降低成本；對于股東來講，要相信企業管理層，既然把資金交給人家，就要相信人家。

白酒落難了幾次，第一次是1989年到1992年；第二次是1997年到2002年；第三次是2012年到2016年。張裕會走出它的困境，我們要對企業管理層保持一個信心，提高效率、節約成本，從多個角度降低我們企業的運營成本，成本是企業的生命線。

周洪江：今天就到這里。衷心感謝各位股東，總結2025年，我和總經理交流很多次，認為我們的工作是不合格的，評價是不及格，答卷我們自己也不滿意，這要求我們做出調整、改變。我順著剛才這位股東講的話說，我們面臨艱難或者危機了怎么辦？大概幾條措施：

一、公司上下全員營銷。全員營銷并不是全去賣酒，而是大家都要有這個意識，要牢牢地把用戶至上作為第一選擇。

二、控制成本，總經理也說了，專門開了控制費用的會，非必要不投資，不產生效益的要嚴控、砍掉，這都有對應的責任人。

三、簡化流程、快速反應。

四、最重要的是創新。

我給公司干部大會做報告時，講了四句話：

一是堅定信心不氣餒，我們不能喪失信心。作為百年企業，手上有很多牌，不光有葡萄酒，還有白蘭地，我們得有這個覺悟和自信。

二是推進改革不放松。我們要堅定生產及管理崗位只退休、不增加人；新增人，就是在營銷系統上增，特別是骨干級、省總級等，把優秀人才要招攬進來。新零售一把手就是新招的，熊司令這個版塊的線上營銷就招了1位女士，在上海工作，我們要把這個門打開。

三是守正創新不止步。守正，也要用創新的手法去守。

四是守住底線不動搖。我們要有安全、產品質量、經營的底線。我們的負債率是歷史上最低的，不到12%，保障了公司的經營和現金流。

編輯：馬越

校對：閆秀梅

監制：王玉秋

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