作者 | 深水財經社 納蘭

把時光倒回上世紀90年代，一場轟動全國的跨國交易，讓南德集團創始人牟其中聲名鵲起。

牟其中竟然用了一千多車皮的襯衫、罐頭、保溫瓶等日用輕工品，從前蘇聯換回來4架圖-154民航客機。

在當時，這樁易貨交易被奉為商業傳奇，但是今天再回頭看這件事，卻透著中國制造業的心酸，我們只能拿這些廉價的勞動密集型產品，去換取國外高精密的工業重器。

三十年滄海桑田，時代早已換了人間。

如今的中國制造業，徹底掙脫了“兩頭在外”的產業鏈枷鎖，從單純代工組裝的“世界工廠”，進化為世界研發中心。曾經由海外品牌牢牢壟斷的消費電子高端市場，正在被一批本土科創企業悄然顛覆。

近日，追覓科技創始人俞浩做客央視《聊企來》欄目接受專訪，完整講述了追覓從清華校園實驗室起步，一步步走進全球120余個國家和地區的成長故事。

產業格局巨變的背后，也是中國企業家群體的迭代進化。老一輩實業家大多低調內斂、沉穩守成，自帶厚重內斂的傳統氣質。

而以追覓科技創始人俞浩為代表的新生代創業者，完全跳出了固有標簽。他們既是企業掌舵人，也是年輕一代的價值榜樣與意見領袖。

中國制造的時代鏡像

每一個標志性商業事件，都是一個時代產業現狀的真實注腳。

1991年，牟其中牽頭的“襯衫罐頭換飛機”交易，成為改革開放初期中國外貿最具代表性的縮影。

當時正處于蘇聯解體前夕，重工業基礎雄厚但輕工業極度匱乏，民眾日常衣食、日用百貨嚴重短缺；而國內大批國營工廠產能過剩，襯衫、針織服飾、食品罐頭、保溫器皿等產品大量積壓，卻缺乏大型民航客機這類高端工業裝備。

供需錯位之下，牟其中串聯起全國七省五百余家工廠，調集一千多車皮輕工日用品，以易貨貿易的方式換回4架圖-154客機，轉手交付四川航空，單筆交易獲利超億元。

在人均年收入僅兩千余元的90年代，這樣的商業操作轟動全國。

但褪去傳奇濾鏡，這場交易卻道出了早期中國制造的卑微現實，我們沒有核心工業技術，只能用無數價格低廉的日用品換回外匯，這些產品處于全球價值鏈地最底端，幾乎沒有任何定價話語權。

在改革開放后的近30年里，“兩頭在外”成為中國制造的常態，核心技術、關鍵零部件都掌握在別人手里，絕大多數產品都是給國外品牌貼牌，我們只負責加工、組裝、代工，淪為名副其實的世界組裝工廠。

所以雖然“Made in China”遍布全球貨架，卻長期貼著廉價、低配、平替的標簽。

世事變遷，全球產業迭代悄然發生。經過數十年研發積淀、產業鏈完善、人才儲備，如今的中國制造業早已脫胎換骨。

海關總署2026年5月發布的外貿數據足以印證質變：

前四個月機電產品出口5.92萬億元，同比增長17.6%，占整體出口比重飆升至63.5%；電動汽車、鋰電池、工業機器人等高附加值產品出口增速分別達到68.1%、43.2%、30%，成為外貿增長的核心引擎。

與之形成鮮明對比的是，傳統紡織、服裝、日用品等勞動密集型產品出口占比持續下降。

這組數據背后，是中國制造業徹底告別了拼人力、拼成本、拼低端產能的粗放模式，全面轉向技術密集、自研創新、高端溢價的新賽道。

而消費品領域，我們再也不是洋品牌的天下，曾幾何時我們曾以擁有一臺蘋果手機、一部戴森吹風機為榮，現如今我們的國貨不但撐起了消費市場的半壁江山，更是引領全球創新潮流的主力軍。

以最近引發社會關注的追覓創始人俞浩為例，這批新時代企業家的崛起，正是這場產業格局重構中最具典型的見證者。

他們不在乎所謂的“木秀于林”，甚至每個毛孔都在傳達自己的野心，就像追覓最近簽下的新代言人C羅——在賽場上不斷突破記錄是他最顯眼的標簽——顯然，這個“顯眼包”追覓打算一直當下去。

清華走出的極客創業者

一家企業的格局與底色，可以從他創始人的成長經歷中找到。

在最近的采訪中，追覓科技創始人俞浩絲毫不避諱自己的表達欲，他認為追覓就是技術執念加極致文化的結果，這并不是成功之后刻意去塑造的品牌故事。

從很久之前的公開資料中，我們找到了部分俞浩當時的求學經歷，試圖來還原他在創立追覓之前的故事。

2005年，俞浩憑借物理奧數優異成績保送清華大學航空航天學院；2007年，他成為國內最早的四旋翼無人機開發者；2009年，獨立完成軟硬件全鏈路設計，研發出全球首款三旋翼無人機。

在大學時俞浩就不是一個安分守己的人，他的視野并不僅僅限于本專業，主動跑去學習了軟件架構、芯片設計、計算機原理到經管學科等諸多領域課程。

2009年，尚在讀研一的俞浩，卸下學生會主席職務，聯合4名跨院系同學創立清華極客社團天空工場，這也將成為俞浩創新的策源地。

這群年輕人的初心至今仍讓人熱血沸騰，“做自己喜歡的事，忘掉平庸、忘掉低效”，他們可以擠在20平方米的實驗室里，通宵打磨飛行器、調試算法、拆解零部件，不為名利，只為純粹的熱愛。

這個創新工場當時赫赫有名，不僅獲得過美國波音十年專項贊助，還成長為清華規模最大的學生科技興趣團隊，斬獲“挑戰杯”等多項科創大獎。

這段校園科創經歷，為俞浩埋下了兩個貫穿一生的創業認知。

1、真正的科技創新，既要能“上天”探索前沿基礎研究，也要能“落地”服務大眾日常生活；

2、核心技術永遠買不來、換不來，只能靠自主攻堅、長期深耕。

2015年，俞浩帶著天空工場的核心團隊正式創業，立下兩大原則。一是產品要走進千家萬戶、解決真實生活痛點；二是必須構筑不可復制的技術壁壘。

經過審慎研判，團隊最終鎖定高速數字馬達作為突破口——作為清潔電器、智能生活家電的“動力心臟”，既是全民剛需，又被海外巨頭長期壟斷。

馬達是吹風機的核心部件，高端產品基本都是戴森等國外品牌的天下，其核心技術就是10萬以上的高轉速馬達。

而直到10年前，國內最高也只能做到2萬轉，行業普遍預估國內至少需要5到10年才能突破10萬轉。

創業初期，追覓團隊僅湊10萬元啟動資金，十幾個人扎根實驗室，曾熬過發不出工資的至暗時刻。

他們經過無數次試錯、迭代、打磨，攻克氣動、電磁、驅動、熱設計、動平衡等全鏈條技術難點。

2017年，追覓成功自研出10萬轉高速數字馬達，創業僅兩年時間就打破海外數十年的技術壟斷。

日本管理大師稻盛和夫的經營哲學認為，僅有美好的藍圖和夢想是不夠的，你還要有成功的欲望和強烈的野心，人們才會激起飽滿的熱情，才有可能持續處于活力的最高點。

俞浩和他的小伙伴們正是具備這種野心，他們認為，要么不做，要做就做世界第一。

從追覓誕生那一刻，他們就立志不去跟風低端組裝、不做平價平替、不賺短期快錢，堅持做有價值的硬核研發。他們不僅是創業者，而且是一群技術狂人。

俞浩在央視專訪中坦言，現在說技術突破好像都是稀松平常，但都是過往經歷的沉淀。

追覓從“娘胎”就帶出來的極客精神，演化成如今追覓的文化內核，也讓追覓跳出了傳統制造業的內卷陷阱，走出只靠技術自研、產品極致的全球化之路。

拿下全球高端定價權

長期以來，中國企業出海，大多陷入一種固化的“N-1”發展模式。

他們對標全球行業頂尖產品，刻意刪減核心功能、降低產品配置，再以遠低于海外品牌的低價搶占市場。

這種路徑看似穩妥，也確實讓很多企業家積累了第一桶金。

但是如果大家都這樣去做，就會讓中國品牌永遠被困在低端平價標簽里，難以走進高端市場，更沒有定價話語權，最后陷入無休止的價格內卷。

在央視專訪中，俞浩直白點破了這種行業通病，并提出追覓獨有的N+1創新方法論，那就是以全球行業最高標準為基準，在頂尖產品現有水準之上再多做一步，做出性能、體驗、細節更優的產品，同時匹配更高的高端定價，徹底擺脫“中國產品=廉價平替”的刻板印象。

簡單來說，別人做到行業頂尖水準N，追覓就要做到N+1；別人靠減配降價搶市場，追覓靠增配提質定高價。

這套打法看似有點反行業常識，但是追覓不擔心，他們自己把自己的管理方法論濃縮為十二個字：系統全面、抓住關鍵、極致執行。

所謂系統全面，就是不把雞蛋放在一個籃子里。追覓立足全球視野，均衡布局歐美、東南亞、南美等120余個國家和地區市場，通過多元區域布局，對沖單一市場經濟周期、政策波動帶來的風險，筑牢企業發展基本盤。

抓住關鍵，就是精準錨定核心賽道與技術風口。認準高速馬達、視覺導航、仿生機械臂等底層核心技術后，果斷集中資源全力攻堅；看清全球高端智能家電、服務機器人的發展趨勢后，迅速完成多品類技術復用與產品落地，不猶豫、不內耗。

極致執行，這是追覓團隊最鮮明的特質。從實驗室技術研發，到產品打磨迭代，再到全球市場落地，認準方向就全力以赴。

哪怕產品已經定項定稿，只要研發團隊發現有更好的材料、更優的體驗方案，也愿意推翻原有設計，承擔庫存報廢、產線調整的成本代價，只為把用戶體驗做到極致。

這套成熟的經營方法論，讓追覓的N+1創新模式落地生根，也徹底改寫了中國品牌的出海邏輯。

憑借自研高速馬達、EagleSight鷹眼視覺導航、仿生機械臂等核心技術，追覓掃地機、洗地機、智能割草機等產品，在德國、瑞士、丹麥等歐洲成熟高端市場站穩腳跟。

一切以市場數據來說話。

公開信息顯示，追覓掃地機在德國市場定價高于海外老牌巨頭一倍，依舊拿下近半數市場份額；全球累計出貨超1100萬臺，在30個國家市占率排名第一，18個國家市占率超40%；洗地機躋身近20個國家市場榜首，智能割草機拿下激光雷達品類全球銷售額第一。

據追覓官方數據，到2025年，追覓海外營收占比已經接近80%，連續8年年復合增長率保持100%，真正實現了技術領先、產品高端、定價自主、全球領跑。

從“N-1”到“N+1”，追覓在“血流成河”的消費電子市場獨樹一幟，真正掌握全球高端市場的技術規則與定價話語權。

中國企業家的人格新生

企業品牌形象的另一面，就是中國企業家的氣質。

長久以來，大眾對中國企業家的固有印象，大多停留在老一輩實業家身上：深耕實體、低調內斂、沉穩寡言，行事風格內斂保守，刻意與公眾保持距離，很少主動在社交平臺發聲互動，自帶一種“腹黑沉穩、低調守成”的刻板標簽。

但以俞浩為代表的新生代科創企業家，徹底打破了這種固有認知，塑造出一套全新的企業家人格畫像。

這類企業家出身名校、懂科技、懂經營、有格局；性格真實鮮活、陽光自信、坦誠直率；不刻意高冷、不刻意端架子，樂于走進公眾視野，愿意和年輕用戶、普通網友平等溝通、真誠交流。

在央視專訪以及社交平臺的公開互動中，俞浩從不回避自己家境的困窘和創業路上的至暗時刻，坦誠講述初創期資金短缺、反復試錯、瀕臨崩潰的經歷，他給公眾留下的是一個有缺憾卻完整的企業家形象。

不得不說，俞浩這種溝通方式非常討“Z世代”的年輕人喜歡。

談及主動出圈、公開互動的初衷，俞浩在專訪中直言，他并不是為了個人造勢，而是希望讓社會看見中國科創企業的技術實力，讓團隊數萬員工的極致付出被認可，同時拉近品牌與年輕消費者的距離，打破企業家與大眾之間的隔閡感。

開放、自由、包容、多面，是俞浩的個性，也是以他為代表的這一代年輕企業家身上的標簽，也是新時代中國企業的新形象。

他們不再只是一個埋頭做企業的創業者，更成為年輕一代追捧的意見領袖，他們用年輕人的視角洞察市場需求，用坦誠的態度傳遞長期主義價值觀，這當然更有助于向當代青年樹立科創的榜樣。

事實上，俞浩的出圈也是時代發展的必然。

當中國制造業走到從跟跑到領跑、從國內內卷到全球爭雄的新階段，就注定需要一批格局更大、視野更寬、性格更開放的新生代企業家。

他們不必拘泥于傳統實業家的內斂人設，不必刻意低調藏拙，完全可以自信展示中國科技的實力，坦誠表達企業的價值理念，以個人人格魅力賦能品牌，以開放姿態對接全球市場與年輕群體。

世界可以發現，中國智造不僅有硬實力，更有鮮活、開放、自信的人文氣質。

（深水財經社獨家發布，轉載引用請注明出處）