文：王智遠 | ID:Z201440

昨天拼多多發了一季度財報，我看不少群里聊。

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我翻了一圈，有幾個信息值得聊聊；先看看財務上的數字，一季度凈利潤125億元，同比跌了15%；Non-GAAP口徑下141億元，比市場預期的246億少了將近一半。落差確實不小。

還有一個值得注意的變化，是方向。

趙佳臻在電話會上說了，未來十年供應鏈投資是核心戰略重點，自有品牌要投大量資源；今年3月那個新拼姆，首期注資150億，三年計劃投1000億。這個力度，你可以感受一下。

市場反應也挺直接，美股開盤后股價一度跌超13%。

但有意思的是，段永平一季度又增持了拼多多；他在雪球上評價新拼姆的時候說了一句話：這就是Costco，十年后可能會相當厲害。

Costco，這個類比我反復想了想，認為有必要搞清楚一個東西：Kirkland到底為什么能成功？

好貨不貴的品牌很多，但Kirkland能做到年銷售額超過600億美元，占Costco總銷售額的三分之一，這個體量，不是一句「好貨不貴」能解釋的。

1995年，Costco推出了自有品牌Kirkland Signature，在這之前，Costco內部其實有三十多個零散的自有品牌，名字各不相同，消費者記不住，也談不上信任。

統一成Kirkland之后，一個品牌覆蓋食品、日化、服裝全品類，認知效率一下子就上來了。

在我看來，其實，讓Kirkland長成今天這個體量的，是三個不太容易被復制的結構性條件。

第一個條件，會員制幫Costco完成了一次用戶篩選。

Costco的年費在60到120美元之間；愿意預付這筆錢的人，本質上在做一件事：我信任你的選品能力，我愿意把「逛」的時間省下來，交給你幫我決定買什么。

這件事的意義，比表面看起來要大得多。

它意味著Costco和用戶的關系，從一開始就不是「你來比價」。消費者走進Costco，心態是「你們選好了的東西，我閉眼拿就行」。Kirkland就是長在這種信任關系上的。

第二個條件，極致精選構建了「替你把關」的心智。

Costco全場大約4000個SKU，普通超市可能幾萬個。一個品類，Costco通常只給你兩三個選擇。

這意味著什么？

每一個出現在貨架上的商品，都經過了一輪替你做的篩選；你不需要自己做太多決策，在一個4000 SKU的空間里，選擇的壓力極小，幾乎可以隨手拿。

Kirkland嵌在這個體系里，就成了「已經被Costco篩過一遍了」的品牌；它的可信度來自整個選品體系，而非它自己的廣告或營銷。

而且Costco內部有一條很硬的規矩：Kirkland的產品，品質必須比同品類的對標品牌好至少那么一點點，加價永遠不超過15%。

有個供應商在社交媒體上說過，Costco的要求是Kirkland必須比你的市場領先產品質量還要好1%。不是夸張，這就是他們的執行標準。

這條規矩在做一件事：

你每一次買Kirkland的體驗，都在強化「閉眼買不會錯」的認知。信任是靠一次次兌現承諾堆出來的，不是靠發布會喊出來的。

第三個條件，也許是最容易被忽略，但也可能是最重要的一個。

Kirkland的競爭對手不是Costco的商家。

Costco的貨架上沒有幾百萬個賣家在競爭流量；Kirkland上架一瓶橄欖油，替代的是Costco采購團隊原本可能放在那個位置的某個品牌。

這是一個內部決策，不涉及「搶了誰的生意」。

換句話說，Kirkland和其他品牌在Costco的貨架上是一種「有限競爭」的關系；Costco做買手，替你選好了五個品牌放在貨架上，其中一個是自己的Kirkland。

消費者感知到的是，Costco又給我多了一個好選擇。

好，那三個條件放在一起看，事情就清晰了。

會員制搭了一個信任的底子，精選體系讓消費者習慣了「你幫我選」，非開放平臺又讓Kirkland不用跟商家搶飯吃，這三個東西疊在一起，才長出今天這個體量的Kirkland。

Costco從1983年開店到1995年才推出Kirkland，等了12年，就等這個土壤準備好。

說到底，Kirkland是幾個結構性的條件自己慢慢長出來的，把這個邏輯理清楚了，再看新拼姆想做什么，也就有了一個參照系。

02

所以，順著這三個條件去看，會發現段永平拿Costco來類比新拼姆，跳過了一個很重要的區別。

Costco本質上是一個封閉的精選零售場。它不對外開放，不讓第三方賣家進來擺攤，貨架上放什么，完全由自己的采購團隊決定。

Kirkland為什么能跟其他品牌和平共處？因為這個場子就是Costco自己的，不存在「你搶了別人流量」這回事。

但拼多多不一樣，它是一個開放的第三方交易平臺，上面有幾百萬個商家，新拼姆要做自有品牌，最終是要在這個平臺上跟商家們一起爭同一批消費者，這是類型上的區別。

那有沒有一家公司，跟拼多多一樣是開放平臺，也試過自己做品牌？

有。亞馬遜。而且這個故事已經走完了一整個周期。

2009年，亞馬遜推出AmazonBasics，從充電線和電池起步，主打價格低、品質穩；靠著平臺自己的流量和物流優勢，幾年間擴展到了幾千個產品，覆蓋廚房、家居、辦公、運動戶外。

最猛時，亞馬遜旗下自有品牌加起來有45個，覆蓋24.3萬個SKU。猜猜這45個品牌貢獻了多少收入？大約只占了亞馬遜零售額的1%。貝索斯當年定的目標是10%，連十分之一都沒到。

為什么？

因為一個擁有海量第三方商品的開放平臺上做自有品牌，有點像往大海里倒了一杯水；沒有會員制搭出來的信任底子，和精選體系做的心智鋪墊，它只能在無限貨架上跟所有人一起搶。

而且，真正讓人頭疼的問題，出在生態上。

第三方賣家很快發現一個規律：自己打磨出來的爆款，亞馬遜過一陣子就推出了高度相似的自有品牌版本，價格更低，搜索排名還更靠前。

后來，這事鬧到了美國國會，議員直接問貝索斯：你是不是用了賣家數據來幫自有品牌做決策？

貝索斯的回答很有意思。他說，我們有政策禁止這樣做，但我無法保證這項政策從未被違反過。

這段證詞基本給這件事定了性：

一個平臺一旦親自下場做品牌，它就同時掌握了數據權、流量分配權和規則制定權；這三樣東西握在同一只手里，不管有沒有主動作惡，商家的信任都會被慢慢侵蝕。

后來亞馬遜開始大規模收縮，30個服裝品牌砍到只剩3個，家具品牌清完庫存后關停，內部甚至認真討論過要不要徹底退出自有品牌。

最終只保留了AmazonBasics等少數幾個，品類也大幅收窄，一個被寄予厚望的戰略方向，走了十幾年，以收縮告終。

原因出在一個更根本的地方：

商家會想，我的銷售數據你看得清清楚楚，哪個品類能爆你比我還清楚，你隨時可以開發同類產品，用平臺流量把我壓下去。

這種信任的裂縫一旦出現，平臺生態的基礎就開始動搖了。

再加上FTC反壟斷訴訟的壓力越來越大，亞馬遜做了一個務實的判斷，保生態。不為1%的自有品牌收入，去冒整個商家體系崩塌的風險。

03

那拼多多的情況，跟亞馬遜是同一道題嗎？先說說我的判斷：不完全是，但比大多數人以為的要像得多。

為什么這么說？

拼多多是一個開放的第三方交易平臺，上面有幾百萬個商家，海量的商品。消費者來這里，核心想法只有一個，找到最便宜的那個。

這個底層的玩法，跟亞馬遜是同一類，跟Costco完全不是一回事。

拼多多的新拼姆要做的，是在一個幾百萬商家共存的開放市場里，亮出自己的品牌來賣貨；這就回到了亞馬遜踩過的那個坑：你同時是裁判員和運動員，商家心里會怎么想？

再聊聊信任這件事。

有個第三方電商口碑監測的數據，2026年一季度，幾家主流平臺的用戶滿意度是這樣的：京東85分，淘寶82分，抖音電商79分，拼多多76分。

拼多多排在最末，差評里面，商品質量是僅次于物流的第二大投訴來源，雖然品質差評率同比降了不少，但坦白說，這個起點本身不算高。

消費者來拼多多，心里裝的更多是「這里最便宜」。

省錢當然也是一種信任，但它是價格上的信任，Kirkland能成立，靠消費者信Costco的選品眼光，所以愿意閉眼買一個沒聽過的牌子。

另外，新拼姆面對的情況還不太一樣，消費者來拼多多，不是沖你的選品。

在這個基礎上做自有品牌，難度可能比亞馬遜還要再高一個臺階；亞馬遜好歹有「品質還行」這個心智打底，做了十幾年也只做到1%。

不過話說回來，拼多多應該認真研究過亞馬遜的教訓。新拼姆的設計里，確實有幾個不一樣的地方。

一，新拼姆是一個獨立實體。

獨立注冊，獨立運營，首期注資150億，至少在組織層面做了隔離，不是亞馬遜當年那種自有品牌和第三方商家在一個池子里直接競爭的模式。

第二，SKU走精選路線；據說初期控制在4000個左右，跟Costco的思路一致。

第三，定位是品牌孵化。按管理層的說法，要整合國內產業帶和Temu的海外供應鏈，系統性地孵化面向全球的品牌。這個想法比AmazonBasics做「基礎款平替」要大膽得多。

這三個設計放在一起看，能感覺到拼多多確實在想辦法繞開那些已經被證明會出事的地方。

但有一個容易被忽略的點：

這些設計解決的都是執行層面的問題，組織怎么隔離，品類怎么選，供應鏈怎么搭，這些事，1000億砸下去，是有可能搞定的。

亞馬遜自有品牌收縮的真正原因，是結構上的。這個結構性的東西，不會因為換了個公司名字、壓了SKU數量，就自動消失。

而且，拼多多面前可能還有一個比亞馬遜更深的問題：消費者給它的信任，方向本身就是反的。

04

回過頭來看Costco和亞馬遜這兩條路，會發現一個挺樸素的規律：自有品牌能不能做成，最終要看消費者往這個平臺里放了什么信任。

Costco收到的是品質信任；消費者把「幫我選」的權力交給了它，Kirkland自然就順理成章被接受了。

亞馬遜收到的是效率信任；消費者信它「東西多、送得快」，但并沒有把品質判斷權交給它。所以AmazonBasics只能靠低價和搜索排名硬推，最后推不太動了。

拼多多收到的是什么呢？價格信任。

三種信任，三種不同的土壤；Kirkland長在品質信任里，長得起來；AmazonBasics種在效率信任里，能活著，但長不大。

新拼姆要種在價格信任里。坦白說，這是三塊地里最不好種的一塊。

品牌的本質其實很簡單：

它能讓消費者愿意多付一點錢，因為他相信這個品牌替他做了品質把關，但拼多多過去十年建立的心智恰恰相反。

所以，要在這塊地上長出一個品牌，拼多多需要做一件事，把消費者心里的那個印象從「幫我省錢」轉成「替我把關」。

這件事，比建供應鏈難得多。

供應鏈說到底，砸錢是有用的；1000億投下去，倉庫建起來了，工廠簽下來了，物流跑通了，品質標準定好了，這些都是可以用資源堆出來的。

但消費者心里那個印象，要靠每一次購買的體驗，慢慢積累。

拼多多給自己定的時間表是三年，三年再造一個拼多多，關鍵是，這三年不是從零開始，拼多多的品牌認知其實很強，只是這個認知的方向，跟做自有品牌需要的方向是反的。

把一個已經在幾億人腦子里扎了根的「最便宜」標簽，轉成「品質好」，有時，比從零開始建一個品牌還要難。

所以回到最開始的問題：

段永平說新拼姆就是Costco，這個說法對了一半，品類策略上確實像，但拼多多目前腳下的土壤不是這個。

1000億是門票，三年夠不夠，現在誰也說不準。不過，有一件事是確定的：再造一個拼多多也許不難，難的是再造一種信任。