在互聯網沖擊汽修這個傳統的行業之前，吳敵從沒想過門店會“沒客戶”。

作為入行已經30多年的老兵，吳敵經歷了后市場最輝煌的時刻——彼時公車業務占比超過70%，車主求著換輪胎是常態，只要認認真真修車，生意就不會差。

但紅利總有退潮的一天。

公車改革后，門店公車業務急劇收縮，安逸的生意一下子變得動蕩起來。特別是近幾年隨著燃油車大盤持續收縮，這類老店突然就變成了進退維谷的夾層：向上比不過4S店的品牌信任，向下拼不過路邊店的價格靈活，向左有電商連鎖的流量碾壓，向右有新能源授權店的降維打擊。

更讓人頭疼的是，一些跟了自己20多年的老員工，每天按部就班，干勁慢慢就松懈了；且獲客渠道更是單一，來的全是老客戶，新客戶全靠轉介紹。

不過吳敵也是幸運的。

雖然遭遇了當前大多數傳統汽修門店的共同困境，但前有馳加體系一路幫扶，助力門店在關鍵時期轉型；后有創二代吳欣宇接班，用年輕人的新思維和數字化工具給門店帶來活力，讓老店重新找回自己的節奏。

隨著馳加OEMS 3.0（卓越運營管理體系）落地，門店從“人管理”全面轉向“制度管理”，在汽修市場下行期交出了一份逆勢增長的答卷：營業額同比提升10%-20%。

一對薪火相傳的創業父子，一套硬核的馳加管理體系，三家坐落在貴陽的汽修門店，用30多年時間，蹚出了怎樣一條突圍之路？

01、30多年老兵為什么敢逆勢擴張？

財務出身的吳敵不愛講大道（參數丨圖片）理，但商業嗅覺極準。同時作為米其林馳加全國委員，對當前行業的判斷更添一份全局視角。

上世紀90年代從國企出來創業后，吳敵就闖進了輪胎賽道。用他的話說，“當時市場供小于求，貨源比較緊張，誰拿得到貨，銷售就更有利。”而背靠米其林輪胎，吳敵根本不愁貨源，甚至還看到了客戶求著買的場面。

2005年，輪胎生意依然紅火，不過米其林總部預判，輪胎店延伸維保業務才能把握先機、做大做強。吳敵也觀察到，很多車主換完輪胎還要去別的汽修廠換機油、修底盤，于是當多數同行還在觀望時，他第一個簽下了貴州首家馳加門店。

當時的轉型并沒有做萬全的準備，因為沒有汽修工，招聘來的中工技術差強人意，只能邊學邊做。但吳敵認準了一個理，“客戶跟我們關系很好，如果我們還能提供輪胎以外的服務，他們就會留下來；而且馳加還會給我們技術支撐，所以轉型越早越好。”

此后，維保毛利一路上漲，在2015年時超過輪胎毛利，成為門店的主要利潤來源。

但到2019年時，公車改革的威力已經席卷后市場，多數依賴公車業務的門店轉型獲取私家車客戶，同時互聯網深度融入汽修行業，競爭烈度居然攀升至白熱化程度。

吳敵卻在此時開出了第三家馳加店；2022年又逆勢擴建，把300多平方米的小店擴張到1000多平，他表示，“店面小有局限性，很多看好的業務都做不了。我要把空間留出來做好準備。”

這次擴建很快兌現成了先發優勢。

如今，這家大店已經開辟了新能源工位，培養技師并考證，開啟承接三電以外的底盤、鈑金噴漆等業務，卡住了領先身位。不僅如此，三家店中的兩家還成為貴陽唯二的米其林官方認證優選門店。

吳敵坦言，這番逆周期布局的底氣，是站在馳加這個巨人的肩膀上，結合經營實際情況做出的精準判斷。

“個人能力是有限的，但馳加就像是一個團隊，從各個方面出擊，幫助門店事半功倍的經營。”吳敵表示，其中最關鍵的是馳加打造的OEMS這一階梯式門店運營標準體系，不僅讓門店迅速成為了正規軍，還通過精細化管理實現可復制的盈利增長。

隨著門店執行OEMS體系從1.0進階到3.0，吳敵越來越感到，自己30多年的老經驗有點跟不上趟了。于是，他將門店經營權慢慢交給了愿意接班的兒子吳欣宇，讓他放手去闖。

“馳加就是最好的后盾，”吳敵表示，OEMS體系讓門店并不依賴某一個人，這也讓兒子可以快速接手和成長，自己也能盡快功成身退。

02、馳加二代憑“制度管人”煥新老店？

吳欣宇作為一名不折不扣的“馳二代”，從小的玩具都帶著米其林輪胎logo，長大了被父親喊去幫忙，做送貨司機、跟供應商打交道……這些都讓他覺得，修車是一件很酷的事情。

大學畢業后，吳欣宇用4年多的時間，把前臺、接待、銷售、抖音運營等基層崗位都輪崗了一遍，對門店的各種情況都了如指掌。

也正因如此，當馳加OEMS 3.0正式在門店執行，吳欣宇站在管理者的角度，才清楚要先對員工績效動這最“硬”的一刀。

“公司老員工占比達到60%，其中的五分之一是二三十年的老員工，很多人還見證了我的出生。”吳欣宇表示，由于工齡老、情分深，父親對這些老伙計很是寬容，犯了錯基本說兩句，不會有處罰。

這也讓一套薪資體系實行了十多年，員工按部就班地過日子。

吳欣宇雷厲風行，將馳加OEMS的考核體系結合門店實際，把日常行為規范、工作執行力、服務質量、客戶滿意度和薪資直接掛鉤。這中間雖然經歷了老員工抵觸“打破老規矩”的績效改革，但當認真執行的員工薪資確實提升了，推行進度反而提速。

他表示，在馳加OEMS的考核框架內，是“制度”在公平地督促每個員工做優化動作，而不是“人”在管理，確實調動了很多員工的積極性，原本抗拒的老員工還會主動找差距、補短板。

內生動力帶來了更為驚喜的結果，在馳加體系內部的變速箱油專項PK中，兩家門店拿到第一和第二的好成績。

“父親沒有替我出頭，只是告訴我，只有自己做出成績來，才能讓別人認可我。”吳欣宇信心大增，針對門店運營管理中的會議制度也進行了大刀闊斧地改革。

他介紹道，以前門店每周在會議室開一次會，老板講大道理，員工嚴肅聽，沒有互動也沒有落地方案。現在每天早晚都要開晨會和晚會——晨會定目標、部署任務；晚會查進度、解決當天問題。

這個過程中，馳加區域運營經理會定期查看并點評門店的日報、周報和月報，還曾一針見血地給了點評——部分員工存在形式主義。對此，吳欣宇每天持續優化，對門店實際發生的狀況、員工接待客戶的問題等，都做到解決方案及時落地，保證執行力。

從左往右依次為貴陽馳加門店吳敵，米其林中國副總裁、馳加總經理徐焱煒，貴陽馳加門店吳欣宇

此外，門店從馳加OEMS 1.0進階3.0，不斷規范標準化服務流程。

如查車后要給客戶推送查車單，解釋問題并給出建議；

交車前必須用扭力扳手緊固輪胎螺絲，杜絕螺絲沒緊到位導致輪胎飛出的隱患；

輪胎畫圈、機油三問、工位區環境維護等都有照片反饋、水印相機留痕；

開關店要按清單逐項檢查設備電源，避免火災風險。

“現在制度在那擺著，誰都得按規矩來。”在完善的馳加OEMS體系下，員工從“被逼著做”到“習慣做”，門店的運營效率飛速提升。

03、兩代人接力老店打了個“翻身仗”

如果說線下運營是修內功、打地基，線上就是打開新客源的突破口。

馳加OEMS體系的盈利公式和線上考核標準指明了清晰的增長路徑：一方面通過抖音和高德等線上平臺解決客流從哪里來；另一方面，借助企業微信等工具把客戶留下來且要反復來。

吳欣宇把自己定位成“門店的線上代言人”，一是每天堅持兩個小時直播，實打實地講養車知識、展示施工過程、回答車主提問；二是視頻內容圍繞客戶需求，拍真實的施工過程；三是嚴格對標馳加OEMS的線上考核標準，抖音、高德、美團等每天要積累好評，盯住訂單量、核銷量。

在這個過程中，他包攬了視頻的文案撰寫、拍攝、剪輯等全部的工作量，也幾乎沒有投流。但流量總是愿意獎勵給努力的人，某天一條視頻突然就爆火了，評論區涌來幾十個咨詢；一場直播還沒結束，三個車主直接到店換了12條米其林輪胎。

吳欣宇強調，“我們不要泛流量，要的是本地精準客流。客戶在抖音上搜米其林、搜汽車保養，十條視頻里起碼有幾條是我們的，這就夠了。”

此外，門店連續多月穩居區域好評榜前三，高德、抖音、美團全面開花。同時在豆包AI本地搜索中成為首推門店，而AI推薦的前提，是線上有足夠多的真實好評和視頻量。

線上流量進來后，怎么更好地留下客戶呢？

馳加OEMS要求門店必須建立企業微信VIP客戶群，對每個大客戶進行一對一維護。

吳欣宇帶著團隊，為進店客戶打標簽、建檔案、拉群；施工過程中，會在VIP群里實時展示新舊配件對比和施工流程，并用水印相機拍照留痕，以此提升客戶的滿意度和信任度。客戶離店后，系統還會定期提醒員工根據維修記錄進行追蹤回訪。

這些動作環環相扣，大大提高了客戶的回店率。

“過去，客戶做完保養就失聯了，下次什么時候來全憑他的主觀意愿，現在我們能夠把他‘養’成有規律的回頭客。”

在客戶留存的基礎上，馳加OEMS還教會門店怎么把服務做深。其中，查車是核心抓手——技師按標準流程做全車檢查，發現的問題拍照記錄，通過TEDS系統推送給客戶。

“我們不會硬推產品，”吳欣宇說，“查出問題，告訴客戶為什么要換、怎么換，客戶信任我們，自然愿意成交。”這套打法讓變速箱油、清洗積碳、四輪定位這些高毛利項目成了門店的新增長點。

業績數據也印證了這條路走得通：執行OEMS體系后，門店營業額同比提升10%-20%，毛利也同步增長。

而這背后，離不開馳加OEMS體系的系統化支撐，更離不開兩代人的接力。

父親吳敵的經驗為門店守在大后方，兒子的執行力為門店打開天花板，兩代人分工明確，也堅持同樣的長期主義——不專業的不做，不必要的不推，賺合理的利潤，這大概就是一家30多年老店穿越行業周期最樸素的樣子。