作者：Mr.K

來源：技術(shù)領(lǐng)導力

前幾天，一位讀者小王給我留言。他在某大廠擔任項目經(jīng)理，最近工作推進得很艱難。同一件事開了好幾次會，領(lǐng)導就是不拍板。跨部門協(xié)作費力不討好，誰都不愿負責，項目卡在那里沒有進展，他問我該怎么辦。

看完他的描述，我就明白了，這不是項目管理的問題，而是公司內(nèi)斗。這不是一個普通項目經(jīng)理能解決的。

內(nèi)斗是組織病，但很多人身處其中，卻看不清楚，到底是自己能力不夠，還是組織環(huán)境本身有問題。今天這篇文章，就來聊聊公司內(nèi)斗嚴重的5個跡象，幫你看清楚自己所處的環(huán)境。

1

決策不看事實，而是看人

判斷一家公司內(nèi)斗嚴不嚴重，就看開會時大家最關(guān)心什么。

如果討論一個方案，大家第一反應(yīng)不是數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯，而是方案是誰提出來的，那這家公司已經(jīng)不是在解決問題了，是在分配權(quán)力。

管理學里有個概念叫“河馬效應(yīng)”。意思是，很多組織的決策，不是由證據(jù)決定的，而是由地位最高的人的偏好決定的。開會不是為了找到最優(yōu)解，而是為了讓老大滿意。這種環(huán)境下，誰能揣摩上意，誰就贏了。

諾基亞衰落，不是因為沒人看到智能手機的趨勢，內(nèi)部早就有工程師和中層管理者意識到了危機。問題在于，壞消息上不去。下面的人知道高層不想聽，所以選擇不說。高層以為一切都好，繼續(xù)沿著錯誤的方向走。最后，公司不是被外部打敗的，是組織內(nèi)部早就垮掉了。

當一家公司的決策已經(jīng)背離常識和基本商業(yè)邏輯，那么離倒閉就不遠了。

2

溝通成本高，信息流通不順暢

內(nèi)斗嚴重的公司，第二個跡象是信息流通出了問題。

正常的組織，信息應(yīng)該流向需要它的地方，誰需要知道，誰就能知道。但在內(nèi)斗嚴重的公司，信息是被選擇性傳遞的。有些人握著信息不發(fā)，因為信息就是籌碼；有些信息被過濾掉，因為傳上去會得罪人。

在職場博弈中，信息就是權(quán)力，誰掌握信息，誰就掌握主動權(quán)。

2003年，美國航天飛機“哥倫比亞號”在返回大氣層時解體，7名宇航員全部遇難。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程師們早就發(fā)現(xiàn)了隔熱瓦脫落的問題，寫了報告提出擔憂。但這些信息在層層匯報中被壓下去了，中層管理者覺得高層應(yīng)該知道風險的存在，提出來只會被當眾嘲笑，所以索性不說。

組織里每個人都在正常工作，但系統(tǒng)整體卻失靈了。

如果你在公司里經(jīng)常感覺“消息不透明”、“重要的事總是最后才知道”，這就是組織病的癥狀。

3

跨部門協(xié)作難，項目推不動

表面上，各部門都在配合。開會時頻頻點頭，但到了真正需要推進的時候，就開始互相設(shè)防、互相甩鍋，項目就這樣卡著不動了。

管理學上把這個叫“筒倉效應(yīng)”。各部門就像一根根獨立的大煙囪，各自封閉，信息不流通，利益不共享，目標不一致。每個部門都在優(yōu)化自己的指標，沒有人在意整體結(jié)果。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯非常重視這個問題。他要求每個項目、每個小組必須有一個“唯一接口人”，這個人負責協(xié)調(diào)和落地，責任明確，不靠關(guān)系。出了問題，找接口人，不存在大家都有責任這種情況。

這也是我給小王的建議：推動項目，要建立“接口人”機制。你把信息傳達到了，對方不執(zhí)行，責任就在對方，你的工作是把流程走清楚。

4

做事的人不被重用

搞關(guān)系的人步步高升

硅谷有句話叫“The best people leave first”。當職場環(huán)境變差，最先離開的是最優(yōu)秀的人，因為他們最有選擇權(quán)。

當你發(fā)現(xiàn)公司里優(yōu)秀的人在陸續(xù)離開，留下來的是那些擅長匯報、擅長經(jīng)營關(guān)系的人，這家公司已經(jīng)出現(xiàn)問題了。

內(nèi)斗嚴重的組織，晉升全靠關(guān)系，讓領(lǐng)導高興比把事情做對重要。

安然公司就是一個極端案例，這家公司曾被《財富》雜志連續(xù)六年評為“美國最具創(chuàng)新力公司”，但它內(nèi)部的績效評估完全由上級主觀打分，關(guān)系決定一切。踏實做事的人被邊緣化，會哄領(lǐng)導的人留了下來。最終，這套機制催生了系統(tǒng)性造假，公司在2001年轟然崩塌。

“劣幣驅(qū)逐良幣”不是一夜之間發(fā)生的，是一個緩慢的過程，而且不容易察覺，等你意識到的時候，組織已經(jīng)變質(zhì)了。

5

老板忙于平衡關(guān)系，而不是抓業(yè)務(wù)

英特爾前CEO安迪·格魯夫說過一句話：“當一個CEO開始花大量時間在內(nèi)部政治上，公司就已經(jīng)開始走下坡路了。” 這句話值得每個管理者反思。

一家公司的老板，時間和精力是有限的。如果大量精力花在平衡各部門之間的關(guān)系和處理內(nèi)部矛盾上，那花在客戶、產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略上的精力就相應(yīng)減少了，組織內(nèi)耗越大，對外競爭力越弱。

經(jīng)濟學家羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中指出：企業(yè)存在的意義，是降低市場交易成本。換句話說，公司內(nèi)部協(xié)作的效率，應(yīng)該高于在外部市場單獨完成同樣事情的成本。反過來，公司也就沒有存在的意義了。

格魯夫說過，如果一個領(lǐng)導花超過5%的時間處理人際沖突，說明他雇錯了人。

6

如果公司內(nèi)斗嚴重，至少有3條路可以走

說完5個跡象，回到小王的問題：身處內(nèi)斗嚴重的公司，普通員工能怎么辦？

1、不做炮灰，遇事多想一層。當領(lǐng)導突然把一個重要項目交給你，或者被臨時任命為某個業(yè)務(wù)的負責人，先停一秒，想想：為什么是你？回答了這個問題，你就離真相不遠了。

2、在事上練，把環(huán)境當磨刀石。嚴苛的環(huán)境，往往最能磨煉人，內(nèi)斗嚴重的公司，跨部門協(xié)作難、推進阻力大，但如果你能在這種環(huán)境里把事情做成。去到其它公司，不是更如魚得水？職場沒有白走的路。

3、做好本分，也要做好最壞的打算。不管公司環(huán)境怎樣，自己該做的事要做好，這是職業(yè)信譽的基礎(chǔ)。但同時，維護好你在行業(yè)的人脈，要讓自己始終擁有選擇權(quán)。

一個人最大的悲劇，不是懷才不遇，而是在一個壞掉的組織里自我懷疑。你見過最復雜的人性，走過最難走的流程，學會在孤立無援的時候，靠自己把事做成。這種能力，任何公司都搶著要。

Photo by Mario Gogh on Unsplash

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