文：劉致呈 出品：互聯網江湖

因“貴妃粉耳”產品包裝標簽爭議，盒馬公開道歉了。

25日晚，盒馬向媒體回應：“向廣大網友和消費者鄭重道歉。”

盒馬表示相關商品全部下架，內部將復盤和改進上架審核流程。盒馬堅決反對展示和傳遞低俗不良信息，將持續加強商品品質和標簽審核，避免類似情況再次發生。

這波輿情來得快，盒馬處理得也快。

事件從曝光到商品下架總時長不超過24小時，不禁讓人感慨：盒馬的效率和速度還是一如既往，危機公關的技能點滿了。

這半年，盒馬遇上的事情不少。1月份的水仙誤送致中毒事件；4月份的小龍蝦食品安全事件；以及這兩天發生的“貴妃粉耳”產品包裝標簽爭議……半年的時間，盒馬T0級的品牌輿情就遇上了三起。

半年三次輿情，這“中獎率”不低了。

零售行業有問題是一種常態，就連零售標桿胖東來也會被維權，但事后復盤來看，零售行業大都是偶發性事件。

對于盒馬而言，情況則有些不同。

輿情頻發背后到底是“偶發問題”還是“管理問題”？爭議產品下架了問題是不是就真的解決了？問題發生之后，到底誰該為品牌形象資產的損失負責？

這輪輿情暴露出的這些深層次的問題，可能更值得深究。

爭議背后，GMV目標與品控的權衡與取舍

零售企業的品控、服務等問題發生，是不是一個概率問題？

從外部來看，是。

市場的零售品牌這么多，每隔一段時間都會發生類似的問題。

從內部來看，不是。

半年三次重大輿情，不是一個概率問題就能解釋清楚的。

如果我們從管理的角度來復盤，盒馬的輿情出現頻次高，就很可能不是一種偶然。

其中道理不復雜，零售行業里，成本、效率、品控是一個“不可能三角”。一個品牌如果太過注重效率、成本，可能難免就會遇到結構性的品控問題。從這個視角來看，成本、效率和品控，本質上只是不同階段的選擇。

自嚴筱磊接任盒馬CEO開始，盒馬進入一個追求效率的階段。天眼查APP顯示，2024年3月份，盒馬中國法定代表人發生變更。

嚴筱磊作為CEO，提出了三年內GMV達到1000億元的明確財務目標。為此，嚴筱磊做了幾件事兒，比如，減少層級、壓縮流程，讓資源更快地流向核心業務。

甚至很多時候嚴筱磊對內也只談實際的業務目標數據。

今年1月的內部信，嚴筱磊就表示，盒馬進入40座新城市、超盒算NB新開超200家門店、營收同比增長超40%、服務超1億消費者。

作為CFO出身的CEO，用數據目標來管理公司是一件再正常不過的事情。

畢竟，嚴筱磊接任CEO，第一件事兒就是要給盒馬“搞錢”，為了讓盒馬能自我造血，嚴筱磊砍掉了除了盒馬鮮生+超盒算NB之外的幾乎所有其他業態。

雖然外界也一直有聲音質疑，盒馬盈利是通過“砍業務”“降本增效”等財務手段實現的“賬面平衡”。

從財務角度看，2025財年盒馬GMV達到了750億，距離千億GMV的目標已經不遠。阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬首次實現全年經調整EBITA盈利。

侯毅時代的那個財務泥潭中的盒馬，似乎已經徹底“活了”過來。

在戰略聚焦和業務調整下，嚴筱磊治下的盒馬，強化了與上游供應商合作，通過訂單農業模式推動產業鏈標準化，提升生鮮供應的能力，并重啟升級會員權益，下調免運費門檻以提升用戶體驗。

此外，盒馬推動“全國集采+區域運營”模式，把?生鮮損耗率降至10%以下?。一系列的措施下，嚴筱磊時代的盒馬歷史性的實現了自我造血能力。

在解決財務問題的思路下，控制成本沒有錯，但零售行業里，品控和效率，永遠是一座天秤。

嚴筱磊的權衡與取舍，是有代價的。

品控問題可能就其中之一。

這半年來，水仙球誤送致中毒事件、長沙小龍蝦食安事件，以及這兩天的爭議包裝問題，說穿了，可能還是在于內部太過于重視業績指標，而忽視品控問題以及文化價值管理。

嚴筱磊并不是沒有意識到品控問題的重要性，從2025年9月起，她本人就開始兼任盒馬首席商品官（CMO）。但是兼任COM，可能并沒有像預想的那樣徹底解決問題。

在盒馬財務數據變得“好看”的同時，市面上還有不少聲音質疑盒馬出現品控不穩定、配送變慢、服務質量下滑等問題。

為什么沒能解決？

我認為可能還是因為效率導向、數據導向的戰略太重了，而天然的，財務KPI導向和品控質量、服務質量的要求之間很難找到平衡。

胖東來曾被“維權”，但胖東來在品控問題上不計成本，所有的“打假、維權”到最后反而是為品牌正名。

盒馬則完全不同。即便是CEO兼任COM，你的財務導向有沒有改觀？是不是在品控問題、服務問題上加大了資源投入？

舉個例子，最近胖東來三胖點因為一款肉粽未即時調價，主動致電消費者，0.4元差價并額外補償200元。如果從財務視角看，這無疑是不劃算的，而胖東來認為屬于是工作失誤。正是這種較真的服務，讓胖東來口碑封神。

實際上，對于一個消費品牌來說，任何一個食品安全問題、服務問題，一個品牌價值觀問題。都可能會葬送這個品牌未來的增長能力。

三鹿如此、西貝如此，黃銘宇黃燜雞如此，盒馬亦是如此。

但說句心里話，盒馬是幸運的。包括我在內，還是有很多消費者愿意信賴這個品牌。

周末我也喜歡帶著家人逛盒馬，孩子總是拉著我往海鮮區跑。帝王蟹在水箱里張牙舞爪，他能趴在玻璃上看半天。

買好蝦，店員現場處理，我們在貨架間轉一圈的工夫，熱騰騰海鮮就端上來了。這種從挑選到吃上不過二十分鐘的體驗，真的對得住“盒馬鮮生”這四個字。

也正是因為這些時刻，才讓人愿意相信盒馬能變好，不是因為嚴筱磊的“財務驅動”戰略多么成功，而是因為那些實實在在的生活片段里，盒馬曾經做到過。

因為出身于阿里，因為馬云曾經親自背書，對很多人來說，盒馬這個品牌一開始就是有某種“新零售光環”的。就像是汽車行業的小米一樣，享受了流量紅利，就要付代價，這個代價可能就是超越同行的品控能力，是超出用戶預期的品質和服務。

做不到這些，很可能就會被“光環”反噬。

從這個角度來看，今天的盒馬，可能不得不反思：在“砍業務”丟掉了包袱之后是不是也丟掉了“新零售”的創新底色？千億GMV的硬目標下，對于品牌、品控、服務的堅持還是不是盒馬的底線價值？

這些問題，恐怕還是需要盒馬自己去找答案。

AI時代，盒馬依然要做阿里的“試驗田”

作為曾經帶有光環的“新零售頭牌”，盒馬對于今天的阿里來說依然十分重要。

零售板塊，阿里賣掉了高鑫零售、銀泰百貨，沒有賣掉盒馬。

為什么？

一方面是給盒馬自救的機會。另一方面，也是為了業務協同。

阿里生態內，不能缺了零售這個板塊。

舉個例子，上一輪即時零售中，即便是整合的時間有點晚，但在去年6月，盒馬依舊接入淘寶閃購頻道，成為淘系即時零售的重要供給方之一。

在此之前，盒馬對于阿里的生態協同價值可能并不明顯。

其中原因之一，可能在于財務導向的變革下，盒馬現有業態似乎并沒有很好與阿里戰略協同。

2024年8月份，盒馬重新試點前置倉，作為補充業態。2025年，又被作為核心戰略融入“1店+N倉”模型，并接入淘寶閃購。

從時間節點來看，重啟前置倉時，距離閃購大戰僅僅剩下半年，從時間節點來看可能已經有點晚了。

什么意思呢？

前置倉數量不夠用了。

最新的數據顯示，其在全國已落地運營約200個前置倉，并計劃在年底前完成200-300家的布局。這個開倉速度已經很快了，但可能依然跟不上業務的需求。

最近市面上傳出消息，阿里、京東、美團三家被曝正在競購樸樸超市。

樸樸超市 2016 年創立于福州，是一家專注前置倉即時零售的生鮮電商，核心主打 “30 分鐘極速送達” 服務。樸樸超市2024 年營收突破 300 億元，毛利率 22.5%，已經實現規模化盈利。

對于傳言，京東已經辟謠，如果阿里參與競購的傳言為真，那么說明在前置倉數量上，目前盒馬擴張的進度可能還不夠。

從數據上看，在盒馬前置倉的所有訂單中，30分鐘達訂單占比超過72%。

什么意思呢？

在即時零售+AI零售的雙重趨勢下，線上流量是很大的，盒馬需要更多的前置倉來承接。

換言之，業績“修復”之后，當下盒馬需要的是“進攻”，而這可能正是所有財務型CEO的局限所在。

試想一下，如果當初不那么極致地考慮財務問題，前置倉模式能夠被延續下來，是不是就意味著在今天的行業競爭中，阿里就多了一張關鍵的牌？

這點可能是需要盒馬去反思的。

實際上，對于目前的盒馬來說，嚴筱磊“財務優先”戰略使命階段性地完成了。

現階段，零售行業在變。去年即時零售大戰，各家拼的是配送能力，拼的是紅包力度。零售行業，行業大規模補貼受限制，牌桌上的優質資源不多了，所以只能拼供應能力。

而今年AI零售大戰，拼的技術+業務資源的協同。

這個時候，戰略布局的重要性就凸顯了出來。

嚴筱磊任上的盒馬實現了階段性盈利，關閉了部分虧損門店，砍掉了一些不賺錢的業態，財務止血的目標已經達到。接下來，盒馬是不是需要戰略變奏？

這個問題值得深思。

實際上，盒馬最要做的有兩件事：

第一：補上盒馬的最后一款短板，把品牌長期戰略以及核心價值觀落地。

零售生意，不是財務導向的生意，也不是一個賺快錢的生意。

財務驅動下，也許能短期改善經營狀況，但核心資產，從來不只是營收、利潤、現金流，而是品牌、服務、用戶信賴。

從現實來看，用戶對盒馬的認知被稀釋了很多次了。盒馬NB、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬奧萊……這些年盒馬嘗試了不下十種業態。

盒馬究竟是什么？這個問題需要一個清晰的答案。

第二：AI零售時代，準備好再次與阿里深度協同。

AI+零售的商業化，目前還在早期階段。但方向已經清晰：誰能在AI+零售的融合中率先跑通模式，誰就能在下一階段的競爭中占據主動權。

所以，盒馬需要一位能夠理解技術、敢于投入、善于在阿里生態中“借力”的CEO。來準備好與AI時代的阿里深度協同。

盒馬從誕生第一天起就帶著“新零售試驗田”的基因。到今天，該交的學費已經交了，該驗證的模式驗證了，該犯的錯也犯了。

如今，AI時代，盒馬依然要做阿里零售業務的“試驗田”。這或許才是盒馬誕生于阿里的真正使命所在。

拋開這些宏大的命題，說到底，盒馬對于很多人來說可能是一個周末能帶孩子逛逛、買點新鮮食材、吃頓海鮮的地方。這些真實的、熱騰騰的生活畫面，才是盒馬最珍貴的資產，也是它值得變好的理由。

風波會過去，問題會解決，也期待盒馬有一個更好的未來。