我們先來回顧一下新盤定位的常見工作步驟：

STEP1-框定市場容量——圈定競爭板塊，確認近幾年板塊量價水平

STEP2-分析競爭情況——統計競品庫存，計算去化周期

STEP3-識別暢銷產品——分析板塊分面積、分總價的成交結構

STEP4-打造核心賣點——分析競品到訪轉化率，識別客戶高敏感的核心長板

以前這套打法足以給出較為精準的項目定位，助力項目快速去化，但這兩年，大家忽然發現，很多樓盤一開盤就陷入價格戰，甚至連價格戰都不管用，直接滯銷。

領導暴怒，員工委屈——我明明做了大量市場調研，分析了各項數據指標，按照科學的方法推演了。

這么做沒錯，但問題并不出在工作態度或工作方法上，而是出在了數據指標上。

PART 01

這四個指標，失效了

隨著行業規模變化和供求角色轉變，那些作為決策依據的“指標”開始逐漸失效，而產品力迭代以及購房心態的轉向更加速了這一進程。

失效指標1：板塊量價水平

曾經，大部分樓盤的客戶我們稱為“地緣客戶”。

他們的流動范圍不會太大，所以項目的競品基本可以利用道路、鐵路、行政區等半徑形成一個固定的范圍。這個范圍內項目的量價水平，基本反映了市場的現狀。

如今，我們發現越來越多的項目面臨一個同樣的問題，競爭半徑不是擴大了，也不是縮小了，而是模糊了。

也就是說，曾經的上游板塊、下游板塊，甚至八竿子打不著的板塊怎么都有競品，甚至二手房、一手現房都在分流客戶。

客戶流動性增強就導致，地緣板塊可能量價不佳，但不代表項目沒機會，因為周圍板塊依然有客戶流入。

地緣板塊可能量價尚可，但不代表項目一定成功，因為周圍板塊競品都在分流客戶。

為什么客戶流動起來了？

一方面，產品力的不斷迭代，讓房子從代際上有了較大差異，很多客戶為了房屋品質愿意舍棄一部分距離因素。

另一方面，新房供求縮量，可選性降低，很多客戶被迫離開原居住板塊。

此外，分銷帶客盛行，也加劇了這樣的趨勢，他們會帶著客戶逛遍大片區的各個項目再做決策。

“板塊量價水平”指標的失效，本質上是基于地緣的競爭關系發生變化帶來的失效。

所以，簡單的以地緣板塊框定競爭關系、分析量價水平就會導致定位不準。

失效指標2：競品庫存及去化周期

就算我們界定清楚了競爭關系，知道誰是我們的競品，也要研究下競品的庫存和去化周期，從而判斷一下未來的競爭壓力。

可是，這一步又遇到問題了。

也許板塊的庫存絕對值和去化周期看起來都比較健康，那是不是可以得出結論：競爭壓力可控，去化相對安全呢？

往往不是。低位市場環境下，分化極其嚴重。

常見的情況是，一個板塊有十個項目，五個滯銷、三個爛尾、一個尾盤，只有一個熱銷。這個熱銷盤占據“天時地利人和”，搶奪了片區80%以上的份額。

如果我們只看指標平均值，也許會得出和市場情況完全相反的結論。

“競品庫存及去化周期”指標的失效，本質上是市場分化加劇帶來的大數據失效。

所以，如果只看庫存數據判斷競爭態勢就會導致定位不準。線上獲客不停歇，點擊了解

失效指標3：板塊成交結構

另一個更讓人困惑的指標，是成交結構，

我們按照不同的面積段、總價段，去統計近幾年的成交結構，會發現非常明確的規律，暢銷面積和總價躍然紙上。

可是，無論我們選擇“隨大流”做主流產品，還是“搞創新”做細分領域，項目開盤后卻沒有取得應有的銷售成果。

成交結構為什么失效了？

是因為這不是真的成交結構，而是在片區競品供應鎖定的情況下得出的結論。

舉個例子，我們統計發現某個片區暢銷面積段120-140㎡、暢銷總價段300-400萬，這就是片區最主流的客戶需求嗎？

不一定，因為你仔細看一看數據就會發現，是因為統計的幾個主流項目，他們供應的主力都是這個面積段。

“板塊成交結構”指標的失效，本質上是供需關系變化帶來的失效。

所以，如果只看成交結構就是刻舟求劍，拿到的結果也是假的客戶需求。

失效指標4：到訪成交轉化率

哪些項目更受客戶青睞，項目的哪些賣點最能打動客戶……我們常常通過案場的到訪成交轉化率來判斷。

有的項目雖然到訪量不高，但轉化率高，那說明有打動客戶的價值點，沿著這樣的思路順藤摸瓜，基本能抓住核心賣點。

可是，如今各個項目的這個指標都慘不忍睹。

市場下行、供應充足，客戶觀望心態加重，再加上中介的推波助瀾，客戶在千挑萬選中迷失，很難下決定，于是這個指標也失效了。

“到訪成交轉化率”指標的失效，本質上是客戶購房心態和決策動因變化帶來的失效。

現在再想從這方面找到客戶對內外部產品力的偏好線索，可以說難上加難。

PART 02

四個要點，重塑定位邏輯

傳統的數據指標全面失效，那新盤定位怎么辦呢？我們如何錨定競爭對手、厘清項目占位、洞察客戶需求、打造核心賣點呢？

筆者認為，需要沿著上述失效原因找尋答案，進而轉變思路和視角，重塑定位邏輯。

要點1：重塑競爭格局，明確角色定位

摒棄“地緣框定競爭半徑”的思路，正視產品力和價格平臺變化帶來的客戶流動問題。

深入調研大片區各個板塊，沿主要路網和客戶流動路徑進行地毯式摸排，尋找真實競品、重塑競爭格局。

舉個例子，以前我們認為3公里或5公里半徑內的項目是競品。現在不能再這樣界定客戶了，需要研究城市板塊房價關系、走訪周邊二手門店、研究城市路網尤其是軌道交通線路，從而識別甚至預判客戶的流動潛力。

經過這一過程，大家會發現神奇的結果，也許自家競品在同一地鐵線的十幾站之外，也有可能在完全不相鄰的其他板塊，甚至可能在距離核心區的相反方向。

精研土地本體的內外部優劣勢，明確項目在一眾競品中的合理站位。我們可以利用菲利普科特勒對競爭者定位的概況，選擇成為領導者、挑戰者、跟隨者或利基者。

• 市場領導者：內外部價值全方位領先，市場份額第一位，虹吸多個片區客群；

• 市場挑戰者：僅次于領導者，突出客戶敏感的核心長板，差異化優勢搶奪市場份額；

• 市場追隨者：避免與前兩者正面競爭，突出性價比追求穩定的價速水平；

• 市場利基者：房企主流客群，通過精準聚焦小眾客群，占領細分市場。

明確競爭定位后，我們還需要利用波士頓矩陣，明確本案中不同產品扮演的角色，在金牛、明星、問題、瘦狗產品中進行競爭區隔。

當項目競爭對手清晰、角色定位準確，接下來的定位工作就有了基本綱領。

要點2：找準對標競品，取舍經營策略

摒棄“只看市場大數據”的工作習慣，聚焦單盤數據，需要根據自己的角色定位找準對標競品。

例如，在同一片區里，有低價走量樓盤、有產品引領但高價低速樓盤、有長期滯銷樓盤。它們的庫存和去化均值參考意義極小。

我們必須根據本案的競爭占位，找到真正意義上的對標項目，甚至拆解其內部不同產品的價速水平，作為定位決策依據。

而且，在大勢低迷情況下，要想做到又貴又好是小概率事件。所以，從經營策略層面必須做出取舍，這個樓盤到底追求什么？

那就是在角色定位和產品定位的坐標中，結合土地特點（項目體量/房地價關系/容積率）及公司情況（經營目標/公司特點），找到屬于自己的流速和節奏，并非越快越好，而是越適合越好。

筆者就接觸過一個這樣的案例，項目所在位置處于板塊邊緣，不及多數競品，且拿地價格較高，不具備地價優勢，好處是地塊的容積率偏低（位置偏帶來的優勢），同時開發商資金緊張，需要盡快回籠資金。

結合這些特點，加之尋找到準確的競品，我們就迅速地做出了“利基競爭”的決策，面積段和總價段實現顯著跳檔。用小面積、高贈送、低單價、低總價實現了客群的完全區隔，最終項目在三個季度實現了清盤。戳這里，了解線上AI銷售員

要點3：深挖真實客群，洞察真實需求

摒棄“以供應推導需求”的方式，而是真正躬身入局。

通過同行、中介、意向客戶的深度調研，鎖定有真實購房需求的客群，作為面積段、總價段、產品價值塑造的有效補充。

尤其是當下二手房市場對新房市場沖擊嚴重，很多城市二手房市場份額甚至占到七八成，如果我們只著眼于一手競品，很容易做出錯誤的決策。

比如我們分析發現，一手成交集中在120-140㎡，但很可能是那些想買80-120㎡的客戶在新房市場找不到房子，被迫去買了二手房。

也有可能那些想買140㎡以上的客戶也找不到房子，被迫流失到了其他板塊，如果我們不做深入的研究，這些豐厚的客戶資源就會再次流失。

找到意向客戶之后，還需要進行一定規模的深度訪談，甚至入戶訪談，去挖掘客戶的現有居住痛點、未來居住期望，甚至通過其生活狀態深挖潛在需求和隱性需求，從而形成價值塑造的推動力。

例如，我們普遍認為90㎡的住宅就應該是三室兩廳一衛，單身居住、小兩口住、一家三口住，一個衛生間完全夠用。

但當筆者深入大量客戶家中發現，在孩子0-6歲左右，老人幫忙照看孩子的現象十分普遍。衛生間不夠用成為了非常普遍的痛點，大量客戶表示寧愿壓縮客廳、主臥，都希望能多個衛生間。

要點4：深入案場研究，尋找拉力阻力

摒棄“以銷售結果尋找銷售賣點”的思路，在客戶觀望情緒濃厚的情況下，需要更加精準的識別購房決策點。

這種識別無法通過轉化率指標得到，還是需要深入到每一組成交客戶的研究中。

特別是近今年產品力內卷背景下，大門、會所、公區、地庫、室內精裝配置都越來越高，甚至物業服務都在不斷升級，售樓處展示就更不用說了。

可是眾多價值點中，到底是什么打動了客戶，又是什么讓他產生了購買決策，如果我們只是簡單地研究轉化率，是無法給出答案的。

定位人員需要駐扎案場，與銷售團隊一起深度解析每組成交業主的成交“拉力”和“阻力”，從而形成對內外部價值點的有機重塑。

結論

傳統市場數據失效并不可怕，它正是房地產進入新階段的象征。

如今我們處在一個供需關系轉換、市場分化加劇、客戶頻繁流動、購房心態平穩的階段，唯有更加細致地重塑競爭格局、取舍經營策略、洞察客戶需求、塑造核心賣點，才能形成具有競爭力的產品定位，也才能在風云變幻的競爭中立于不敗之地。

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