文/成才

來源/萬點研究

換帥從來不是目的，破局才是。

5月20日，中信銀行發(fā)布公告，正式聘任呂天貴擔任行長，同時兼任首席合規(guī)官；沈強亦獲提拔為副行長。

至此，該行管理層形成“一正七副”的全新陣容。

與前任行長蘆葦深厚的對公底色不同，呂天貴是中信體系內(nèi)成長起來的“老將”，行齡超過二十年，履歷幾乎全部深耕于零售條線。

2003年呂天貴加入中信銀行后，從信用卡中心財務(wù)部副總經(jīng)理，一路做到信用卡中心總裁；2021年晉升為副行長，分管零售、技術(shù)與運營條線。

這樣一家長期以對公業(yè)務(wù)見長、素有“對公之王”稱譽的股份行，將行長一職交予一位零售色彩如此鮮明的人物，市場的猜測幾乎是本能的。

萬點研究認為，比起人事變動本身，真正值得追問的是：這家十萬億級的股份行，究竟走到了怎樣的關(guān)口，才必須在這個節(jié)點，請出一位“零售老將”來執(zhí)掌全局？

“老將”回歸，中信零售能否迎來“中興”？

2025年初，呂天貴的職業(yè)軌跡出現(xiàn)了一次看似意外、事后回看卻頗有深意的轉(zhuǎn)折，他調(diào)任中信信托，出任董事長。此時正值信托行業(yè)監(jiān)管趨嚴、傳統(tǒng)非標業(yè)務(wù)持續(xù)收縮的調(diào)整期，對其而言，壓力不言自明。

一年下來，中信信托交出的成績單卻頗為硬朗：實現(xiàn)營業(yè)總收入63.26億元，歸母凈利潤30.52億元，分別同比增長17.60%和15.04%，管理信托資產(chǎn)規(guī)模達到3.79萬億元，重返行業(yè)首位。

短暫掌舵信托之后，呂天貴再度回歸中信銀行，接過了行長一職。市場的猜測幾乎是本能的，中信銀行要轉(zhuǎn)向了嗎？問題遠比“轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)向”復雜得多。

具體到報表層面來看，財報顯示，2025年，中信銀行零售銀行業(yè)務(wù)營收與稅前利潤雙雙下滑：收入793.67億元，同比減少63.12億元，降幅7.37%；稅前利潤僅53.03億元，同比驟降42.55%。零售不僅沒能成為利潤的加分項，反而逐漸顯露出拖累項的底色。

細分來看，信用卡業(yè)務(wù)尤其典型。截至2025年末，中信銀行累計發(fā)卡量已達到1.29億張，但交易額同比下降11%，業(yè)務(wù)收入同比下降14.5%，說明存量卡片的活躍度和變現(xiàn)效率都在走低。

資產(chǎn)質(zhì)量的壓力也在同一端口集中釋放：2025年，中信銀行個人消費貸不良率攀升至2.80%，信用卡不良率升至2.62%。拉長周期來看，Wind數(shù)據(jù)顯示，該行零售不良率從2021年的0.95%升至2025年的1.32%，上行趨勢明確。

進入2026年，收縮仍在繼續(xù)。一季度，中信銀行個人貸款比上年底減少超過125億元，信用卡貸款減少近117億元，兩者合計收縮逾240億元。話到此處，也就引出了呂天貴到任后真正的戰(zhàn)略看點。

過去銀行業(yè)談零售，業(yè)內(nèi)的慣性思維是算資產(chǎn)端的賬，誰的按揭放得多、消費貸鋪得廣、信用卡規(guī)模大，誰就是零售強。但在居民加杠桿意愿持續(xù)走弱的今天，這套邏輯已經(jīng)越來越難走通。

客觀而言，放眼銀行業(yè)內(nèi)，零售業(yè)務(wù)從來不是一條容易走的路。推進慢、見效難、信貸風險更突出，這讓它在公司業(yè)務(wù)面前天然吃虧，后者資產(chǎn)體量大、產(chǎn)出效率高，也更受分支行管理層的青睞。

想要治病下藥，先需要先厘清病灶。萬點研究認為，這也恰恰是呂天貴被委以重任的原因所在。他身上有三重能力，是眼下中信銀行最稀缺的。

其一，他是零售轉(zhuǎn)型的深度參與者。在擔任中信信用卡中心總裁期間，他推動中信信用卡加速邁入數(shù)字化經(jīng)營階段，此后又整合零售銀行部與私人銀行部，主導了從“存貸”邏輯向財富管理邏輯的升級。從架構(gòu)到產(chǎn)品，從數(shù)字化到精細化運營，他對零售這條戰(zhàn)線的肌理是熟悉的。

其二，他是中信體系內(nèi)生長的“自己人”。二十余年行齡，深諳集團全牌照下的公私聯(lián)動與協(xié)同邏輯。這種對體系內(nèi)部運作機制的熟稔，是外來行長很難短期補上的功課。

其三，他在中信信托的短暫掌舵，補上了大資管視野。這段經(jīng)歷讓他更懂高凈值客戶的資產(chǎn)配置需求，也更清楚信托、資管產(chǎn)品如何與銀行渠道對接。可以說，這恰恰是銀行零售轉(zhuǎn)型走到深水區(qū)之后最需要的能力。

總結(jié)而言，中信銀行的基本盤，從來都是對公。大客戶、產(chǎn)業(yè)鏈和綜合金融服務(wù)能力，構(gòu)成了這家銀行最堅固的護城河。尤其在當前周期下，對公業(yè)務(wù)不僅承擔著規(guī)模增長的職能，更是全行風險收益的穩(wěn)定器。

正因為如此，中信銀行此番換帥是一次方向明確、邊界清晰的“補課”，把零售這塊始終沒能補齊的短板，真正補起來。

零售之外，中信新班子還有哪些“課”要補？

然而，零售的困局并非中信銀行當下唯一的隱憂。

財報顯示，2025年，中信銀行歸母凈利潤實現(xiàn)了近3%的增長，乍看之下業(yè)績穩(wěn)住了陣腳。但細拆報表，這背后有相當程度的“權(quán)衡”色彩。

具體來看，2025年該行撥備覆蓋率也由上年的209.43%降至203.61%。相比之下，金融監(jiān)管總局數(shù)據(jù)顯示，2025年四季度末，商業(yè)銀行撥備覆蓋率為205.21%，關(guān)鍵指標低于商業(yè)銀行整體水平。

作為銀行業(yè)利潤調(diào)節(jié)的“儲水池”，商業(yè)銀行以撥備換取利潤彈性，本無可厚非，但在零售不良仍在攀升的周期里，風險緩沖墊變薄，回旋余地自然就收窄了幾分。

凈息差是另一重壓力。2025年，中信銀行凈息差為1.63%，回落14個BP；進入2026年一季度，進一步下探至1.61%，略低于招行、興業(yè)等股份大行。說明在同樣的利率下行環(huán)境中，其資產(chǎn)負債表的抗壓能力并不占優(yōu)。

凈息差差距，在更深層次折射出風險定價能力、負債管控水平和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整能力的系統(tǒng)性差異。2025年底，中信銀行風險加權(quán)資產(chǎn)（RWA）同比增速為8.7%，遠快于同期該行總資產(chǎn)6.3%和貸款2.6%的增速。

中信銀行風險加權(quán)資產(chǎn)增速持續(xù)跑在資產(chǎn)與貸款前面，意味著新增資產(chǎn)的資本消耗強度仍在加大。財報顯示，截至2025年末，該行核心一級資本充足率為9.48%、一級資本充足率為10.90%、資本充足率為12.80%，分別較上年末下降0.24、0.36、0.56個百分點。

在十萬億量級上，效率即便只改善一個點，撬動的利潤增量也相當可觀。正因如此，“大而輕”曾被中信銀行視為戰(zhàn)略方向的核心提法之一。對新任管理層而言，既要保持規(guī)模體量，又必須把資源配置的效率杠桿壓到更優(yōu)的位置，絕非易事。其價值錨點，至少有三。

其一，修復息差。在全行業(yè)凈息差持續(xù)承壓的背景下，通過更精細的客戶分層和負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化來穩(wěn)定利差水平，比單純追求貸款規(guī)模更有現(xiàn)實意義。零售業(yè)務(wù)的真正貢獻，不在于資產(chǎn)端的盲目擴張，而在于為全行提供更低成本的負債和更穩(wěn)定的定價能力。

其二，中收補位。相較于重資本的信貸擴張，財富管理、基金代銷、保險、家族信托等業(yè)務(wù)更“輕”，也更適配當下收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的迫切需求。呂天貴在私行與信托領(lǐng)域的經(jīng)驗，恰好與此對接。這不僅是對零售收入的補充，更是對全行資本消耗節(jié)奏的間接調(diào)節(jié)。

其三，深化高凈值客戶經(jīng)營。這可能是中信零售最值得看的方向之一。中信不必在大眾零售信貸的賽道上與所有銀行硬碰硬，而是可以依托中信集團證券、信托、保險等全牌照資源，將零售銀行打造成整個金控體系的客戶入口和分發(fā)平臺。

從對公條線提供的企業(yè)主和產(chǎn)業(yè)鏈客戶中，深度挖掘高凈值客群的綜合貢獻，走出一條更符合自身稟賦的路徑，而非復制招行式的全面零售化。

客觀而言，大財富管理是中信集團近年來持續(xù)發(fā)力的戰(zhàn)略方向。中信銀行、中信證券、中信信托與中信保誠人壽等子公司，在中信金控的統(tǒng)籌下，正著力打通各自業(yè)態(tài)之間的客戶資源與產(chǎn)品協(xié)同。

各方努力之下，這種協(xié)同戰(zhàn)略也收到可喜信號。2026年一季度，中信銀行非息收入增幅超13%，占營收比重提升至近34%。盡管這主要歸因于公允價值變動損益及代理基金、保險等傳統(tǒng)中收，但跨業(yè)態(tài)產(chǎn)品協(xié)同對非息收入的潛在支撐，仍值得繼續(xù)挖掘。

值得注意的是，銀信協(xié)同并非簡單的產(chǎn)品搬運，它需要在兩方監(jiān)管邊界之間找到合規(guī)操作空間，更要在各自資產(chǎn)負債表中兼顧收益與風險的平衡。這對操盤者的跨界理解力提出了不低的要求。

客觀而言，上述考驗的并非呂天貴一人，而是整個領(lǐng)導班子。穩(wěn)對公、救零售、穩(wěn)息差、補資本、推財富管理轉(zhuǎn)型，同時還要補齊自身在對公業(yè)務(wù)與全行資產(chǎn)負債統(tǒng)籌上的經(jīng)驗缺口。任何一條失守，都足以打亂全局的節(jié)奏。方向既明，接下來就看落地了。

新身份與新考題，合規(guī)壓力不比零售輕松

呂天貴此番上任，還有一個值得關(guān)注的特別身份，首席合規(guī)官。這一安排并非中信銀行的主動創(chuàng)設(shè)，而是監(jiān)管落地的剛性要求。

根據(jù)2024年12月金融監(jiān)管總局發(fā)布的《金融機構(gòu)合規(guī)管理辦法》，金融機構(gòu)需在總部設(shè)立首席合規(guī)官，可由行長兼任或單獨聘任。

管理辦法顯示，首席合規(guī)官負責統(tǒng)籌合規(guī)管理，向董事會直接匯報，核心職責包括推動合規(guī)文化建設(shè)、識別評估法律風險、制定合規(guī)策略、協(xié)調(diào)監(jiān)管溝通及監(jiān)督制度執(zhí)行。這一制度設(shè)計的初衷，是將合規(guī)管理從部門級職能提升至公司治理的核心層級。

2026年2月以來，國有六大行已加速推進首席合規(guī)官配置工作。從任職模式來看，除交通銀行由首席風險官劉建軍兼任外，其余五家均采用行長兼任模式。

此番中信銀行沿用這一路徑，在制度架構(gòu)上與大行對齊。但架構(gòu)對齊只是起點，更關(guān)鍵的是，這個崗位在實操中能否真正穿透一家十萬億級銀行的業(yè)務(wù)肌理。從該行近年來的內(nèi)控表現(xiàn)，恰恰說明這不是一道輕松的附加題。

企業(yè)預(yù)警通數(shù)據(jù)顯示，截至2026年5月30日，中信銀行年內(nèi)累計罰單金額已達1450.09萬元。其中，2026年2月，杭州分行因貸款管理不審慎、票據(jù)業(yè)務(wù)管理不到位等事項，被浙江金融監(jiān)管局罰款625萬元，13名相關(guān)負責人被警告。

將時間軸拉長來看，中信銀行2025年的內(nèi)控形勢更為嚴峻。企業(yè)預(yù)警通數(shù)據(jù)顯示，2025年9月，該行因違反金融統(tǒng)計相關(guān)規(guī)定、違反賬戶管理規(guī)定、違反反假貨幣業(yè)務(wù)管理規(guī)定、占壓財政存款或資金、違反信用信息采集與查詢管理規(guī)定、未按規(guī)定履行客戶身份識別義務(wù)、未按規(guī)定保存客戶身份資料和交易記錄等多項違規(guī)，被中國人民銀行警告并罰款1535.7萬元，總行5名相關(guān)負責人被處以3.5萬元至17萬元不等罰款。

2025年6月，中信銀行杭州分行又因貸款三查不到位、票據(jù)業(yè)務(wù)管理不到位，被國家金融監(jiān)督管理總局浙江監(jiān)管局罰款625萬元。

據(jù)企業(yè)預(yù)警通統(tǒng)計，中信銀行2025年全年收到的罰單數(shù)量高達136張，在12家全國性股份制銀行中排名第一；罰沒款金額合計5676.68萬元。

與監(jiān)管罰單并行的是居高不下的投訴量。年報披露，中信銀行2025年共收到監(jiān)管渠道轉(zhuǎn)辦投訴、95558渠道投訴、信用卡中心渠道投訴及其他渠道投訴合計25.93萬筆。

其中，信用卡投訴占比過半，與前述信用卡不良率攀升、收入下滑的數(shù)據(jù)形成相互對照，這不僅是資產(chǎn)質(zhì)量的壓力，也是客戶關(guān)系管理的壓力。

更值得警惕的是，內(nèi)控問題并不止于無心之過。2025年7月，據(jù)貴州省紀委監(jiān)委網(wǎng)站發(fā)布通報，中信銀行財富管理部副總經(jīng)理袁某寧涉嫌嚴重違紀違法接受調(diào)查。

2026年2月，中央紀委國家監(jiān)委網(wǎng)站發(fā)布消息，中信銀行上海審計中心總經(jīng)理姜某林涉嫌嚴重違紀違法，主動投案接受調(diào)查。如何實質(zhì)性提升全行的合規(guī)管理穿透力，讓“首席合規(guī)官”從制度安排走向?qū)嵸|(zhì)治理，同樣是一道不容回避的考題。

結(jié)語：如何從“大而全”走向“大而強”？

對呂天貴而言，接掌一家十萬億量級的股份行，擺在案頭的考題的確不輕松。但換個角度看，這張考卷的另一面，恰恰寫著中信銀行此刻的“可能性”。

中信銀行的對公底盤依然扎實。大客戶基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈滲透力和綜合金融服務(wù)能力，在股份行中仍屬第一梯隊。零售業(yè)務(wù)雖然階段性承壓，但存量客戶規(guī)模和集團全牌照資源尚未被充分激活。

站在更高價值角度來看，呂天貴在零售、私行、信托三條線上的復合經(jīng)驗，讓他在推動“客戶經(jīng)營”而非“信貸擴張”的零售功能重置上，擁有先天的認知優(yōu)勢。而中信集團“融合與發(fā)展”大財富管理戰(zhàn)略的持續(xù)推進，也為銀行端的轉(zhuǎn)型提供了外部借力。

更值得注意的是，此輪銀行業(yè)高管配置中，中信銀行先行一步完成了新老班子交替。呂天貴與董事長方合英的搭配，前者深諳零售與財富管理，后者以公司金融見長，在能力結(jié)構(gòu)上形成互補。這種“零售行長+對公董事長”的組合，恰恰對應(yīng)了中信銀行“穩(wěn)住對公、補強零售”的階段需求。

當然，戰(zhàn)略方向不等于落地結(jié)果。呂天貴能否在中信信托的短暫經(jīng)歷之后，將跨界視野真正轉(zhuǎn)化為銀行端的經(jīng)營成效，外界的種種猜測，都需要時間來驗證。但至少，方向已經(jīng)明晰，班子已經(jīng)就位。

對于一家在“對公之王”位置上坐了太久的銀行而言，承認短板本身就是改變的起點。呂天貴的到來，或許正是中信銀行從“大而全”走向“大而強”的關(guān)鍵一步。

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