作者：竇文雪

來源：連線Insight（ID：lxinsight）

封面圖來源：小紅書@CHAGEE霸王茶姬

中國新茶飲行業，正在進入一個不太容易講故事的階段。

過去幾年，這個行業最動人的敘事是速度。開店速度、爆款聲量、融資估值、城市覆蓋率，這些數字曾經構成了市場理解新茶飲公司的主要指標。誰跑得更快，誰就更容易被視為贏家。

但2025年之后，游戲規則似乎變了。

外賣平臺補貼攪動茶咖行業，看起來熱鬧，實際卻讓品牌經營面臨更復雜的壓力。

一些商家在訂單量上獲得短期抬升，最后一算賬，發現增收不增利，忙了個寂寞。平臺補貼帶來的流量也很難沉淀為穩定復購，補貼一停，煙消云散。

對許多頭部品牌來說，外賣大戰的戲劇性刺激不但沒有帶來真金白銀，反而放大了價格體系、履約效率、加盟商收益和線下門店模型之間的矛盾。

資本市場也開始追問更底層的問題：單店能不能穩住，加盟商能不能持續賺錢，海外市場能不能復制，組織能力能不能跟上門店規模，更長遠地看，品牌的商業模式能不能支撐它穿越一輪又一輪行業周期。

幾乎所有頭部茶咖品牌都站在這道考題面前。過去靠規模、流量和爆款建立起來的優勢，需要重新接受經營質量的檢驗。

對于霸王茶姬而言，這個轉折同樣很關鍵。

過去幾年，這家公司幾乎是中國新茶飲行業典型的高增長樣本之一。從區域品牌到全國頭部，從國內高速開店到納斯達克上市，霸王茶姬用極短時間完成了一家消費公司通常需要更長周期才能完成的規模化進程。

但一家公司進入新階段時，最值得觀察的不是增長速度，而是品牌是否開始建立有效的增長模型。

剛剛披露的2026年一季度財報，提供了一個重新觀察霸王茶姬的窗口。

一季度，霸王茶姬實現總收入35.46億元，同比增長4.5%；總GMV為79.18億元，其中大中華區GMV為74.91億元，海外市場GMV為4.26億元，調整后凈利潤5.07億元，期末現金及一般等價物71.46億元——現金流充足得很。

圖片來源：霸王茶姬財報

截至3月31日，公司全球門店網絡達到7531家，同比增長12.7%。一季度活躍會員達到5000萬，較上一季度增長11.7%。大中華區單店月均GMV為35.61萬元，較2025年四季度的33.74萬元環比提升5.5%。

國內單店效率、海外增長和產品創新幾個維度同時出現了邊際改善。霸王茶姬正在進入增長模型和經營結果的驗證階段，且已初見端倪。

新茶飲行業仍然擁擠，海外市場擴張也遠比想象復雜。

但這幾個關鍵數據說明，霸王茶姬似乎并不像過往有些評論所稱的“網紅體質”，而是一家頗有自己戰略定力、商業目標明確的新消費企業，很清楚該在什么階段踩什么節奏：前一個階段考驗爆發力，后一個階段考驗耐力、組織、供應鏈以及品牌邊界。

這也是理解這份財報的關鍵。

1

行業進入慢周期，

該如何評估茶飲公司的價值？

在任何一個行業的高速擴張階段，規模增長都容易掩蓋一切，新茶飲也不例外。

比如，在行業初期，門店數量增長往往就能帶來GMV增長，GMV增長又能支撐品牌聲量和資本敘事。而單店效率、組織復雜度、供應鏈這些問題，在增量足夠時不容易被看見。

而如今，行業底層正在發生變化，中國現制茶飲市場增速從高速擴張轉向相對平緩的深耕階段，單純比拼誰開店更多，已經不足以構成真正的競爭優勢。

這一變化對頭部茶飲品牌尤其重要。

以霸王茶姬為例，這家公司過去幾年一度增長非常快，從千店到7000店差不多只用了3年時間，而高增長公司最容易遇到的誤解，是外界習慣用過去的增長率評估今天的經營質量，一旦擴張節奏放慢，就被懷疑品牌勢能下降。

但消費公司的成長從來不是一條直線。

星巴克、麥當勞、可口可樂、優衣庫這些全球消費品牌的發展史，都經歷過從速度優先到效率優先的切換。

星巴克在全球擴張過程中多次調整門店結構和體驗模型，麥當勞在不同市場持續重做菜單、供應鏈和加盟體系，優衣庫在早期高速開店后也曾經歷庫存、組織和海外適配問題。真正的消費品牌并不靠永遠加速完成全球化，而是在每一次周期切換中修正模型。

霸王茶姬正在經歷的，同樣是這種從勢能品牌向全球消費品公司的轉型。

在2025年年底的財年電話會中，霸王茶姬管理層透露，過去攻城略地時期形成的組織慣性，已經難以支撐精細化管理和深度運營的新要求。

霸王茶姬在2025年下半年開始推進組織架構優化、商業模式更新，并戰略性放緩新品推出節奏。

與此同時，外賣平臺價格戰對線下茶飲門店造成沖擊，部分品牌通過補貼拉動訂單。霸王茶姬沒有盲目跟隨低價競爭，品牌主動放棄了一部分短期流量，也意味著它要承受更高的壓力。

2026年一季度財報最值得關注的地方，正在于這些調整是否開始反饋到經營數據中，并且形成正向循環。

從收入端看，放在新茶飲行業整體競爭加劇、線下業態承壓的背景下，霸王茶姬的基本盤穩住了。

更關鍵的是，收入結構正在發生變化。加盟門店收入為27.44億元，較去年同期的31.50億元有所下降，占總收入比重為77.4%；自營門店收入為8.02億元，同比增長230.4%，占總收入比重提升至22.6%。

這個變化背后，是霸王茶姬門店結構和經營模式的調整。自營門店更重，但品牌也會有更強的經營控制力。

利潤端也呈現類似特征。一季度，霸王茶姬經調整后凈利潤為5.07億元，環比來看，其利潤較2025年四季度明顯修復，說明經營秩序正在恢復。

至少從一季度數據表現看，市場過去對霸王茶姬的單一化判斷有修正空間。

它不再是那個只需要講開店速度的公司，也不應被一兩個季度的經營波動簡單歸入衰退敘事。

對于一家成立時間并不長、門店規模已經超過7000家、同時推進國內修復和海外擴張的消費公司來說，短期波動其實是商業模型換擋時的必經之路。

2

從大單品到多場景，

霸王茶姬押注消費頻次

從產品層面看，霸王茶姬過去的成功，很大程度建立在超級大單品上。

超級單品是消費行業最強大的增長杠桿之一。可口可樂有可樂，星巴克有拿鐵與星冰樂。一個能被大規模復購、穩定交付、形成心智錨點的單品，可以大幅降低消費者決策成本，也能讓供應鏈和門店運營形成規模效率。

霸王茶姬曾經靠伯牙絕弦定義了原葉鮮奶茶品類。中國茶飲行業過去常常追逐重糖、重奶、重配料、強刺激的爆款邏輯，霸王茶姬把原葉茶、鮮奶、低負擔和東方茶文化重新組合成相對清晰的品牌定位。

但超級單品既是優勢，也是約束。

當一個品牌過度依賴單品，外界會擔心增長天花板。

消費者今天會反復喝伯牙絕弦，明天是否還會保持同樣頻率；如果競爭對手推出相似產品，品牌壁壘是否足夠；當門店數量擴張到一定規模，單一爆款能否繼續支撐更多城市和更多時段。這些都是霸王茶姬必須回答的問題。

因此，2026年以來，霸王茶姬的產品節奏變化很關鍵。

據連線Insight觀察，霸王茶姬從2025年底開始加快產品上新，通過抹茶系列、大紅袍系列、醒時春山回歸、區域限定茶底、走走系列世界茶特調，以及Geelato茶拉朵等產品，嘗試從單品牌大單品向單品牌多品類、多茶類、多場景擴展。

Geelato制作

值得關注的是，霸王茶姬更多是圍繞茶本身擴大產品邊界。

抹茶系列、大紅袍系列、龍井茶底、馬黛茶、康普茶、黃茶、冰島普洱，這些產品背后不是單純的口味創新，而是把茶這一品類做寬。

走走系列以世界茶文化為靈感，將巴西馬黛茶、康普茶、抹茶龍井等元素組合進現代茶飲表達，本質上是在為茶建立更全球化的語言。Geelato則把茶從飲品帶到冰淇淋形態，產品形態從喝茶延展到吃茶。

走走系列-茶特調

這件事對霸王茶姬的長期價值很重要。

茶飲品牌要提升單店效率，通常有三條路：提高客單價，提高杯量，提高消費頻次。

客單價受價格帶約束，杯量受商圈和流量約束，頻次則取決于品牌能否進入更多生活場景。

下午茶只是一個場景，早餐、夜間、辦公、校園、婚禮、生日、朋友聚會、旅行街區，都可能成為新的消費入口。

霸王茶姬在2026年推進早系列、晚系列、茶拿鐵、輕咖啡因產品，以及婚禮等人生大事場景，本質上是把消費時間從下午拉長到全天，把消費理由從解渴和嘗鮮擴展到提神、放松、社交和情緒陪伴，用數字化、門店密度和爆品策略讓產品進入日常。

比如，其高管就在本次財報電話會上透露，一季度推出的12款新品，對杯量和GMV環比增長均有拉動。

早間和晚間的場景拓展中，“云焦卡美羅”和“醒時春山”在活動期間早間時段杯量占比到了45%，形成了較為顯著的增量貢獻。

霸王茶姬醒時春山

一季度活躍會員數據，提供了一個側面驗證。財報顯示，霸王茶姬一季度活躍會員達到5000萬，較2025年四季度增長11.7%。

對這家公司來說，下一步不只是獲得更多會員，而是讓會員在更多時段、更多場景、以更高頻率消費。

用多品類提高頻次和復購，讓更多消費者在更多時間想起品牌，這比制造一個爆款更難，也更接近一家成熟消費公司的命題。

3

海外市場猛踩“油門”，

形成可復制本地化能力

當國內市場穩住態勢時，霸王茶姬在海外市場在猛踩“油門”，展現出了截然不同的姿態。

一季度，霸王茶姬海外市場GMV達到4.26億元，同比增長139.0%。

從趨勢看，海外業務已經連續多個季度保持較高增長，從2025年一季度的1.78 億元，增長至2025年二季度的2.35 億元、三季度的3.00億元、四季度的3.72億元，如今更是進一步躍升，海外市場正在成為更明確的增量來源。

圖片來源：霸王茶姬財報

過去兩年，中國消費品牌出海明顯升溫。蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶、瑞幸等品牌都在尋找海外增量。

表面上看，東南亞人口年輕、飲品消費頻率高、華人文化基礎深，似乎天然適合中國茶飲品牌。但真正進入之后，品牌會遇到完全不同的成本結構、宗教合規、食品監管、供應鏈周期、商圈租金、員工培訓和本地消費習慣。

低價在海外未必是護城河。清真認證、原料追溯、門店操作規范，也可能成為決定品牌能否規模化的門檻。

霸王茶姬的出海，并不是簡單復制國內經驗。其核心打法是一套以“大店布局+本地化運營+文化輸出”為核心的組合拳。

在美國、新加坡、越南、菲律賓、韓國等早期市場，霸王茶姬傾向于以直營保持菜單、體驗和品牌形象的控制；在印尼和泰國，通過合資企業借助本地伙伴能力；在馬來西亞這一較成熟市場，則存在部分總特許經營模式，并與當地酒店業集團Magma合作推進擴張。

這種模式比純加盟重，也比全直營更復雜，但更符合新消費品牌出海早期的現實：品牌必須先建立認知，再談放權。

這與全球消費品牌的路徑有相似之處，它們從來不是簡單賣產品，而是輸出一整套經營系統，同時對不同國家做本地化適配。

比如麥當勞在不同國家調整菜單，星巴克在中國強化第三空間和禮品屬性。全球化的真正門檻，是標準化與本地化之間的摸索。

霸王茶姬目前也在尋找這個分寸。目前其海外菜單約80%保持一致，約20%根據當地口味調整。

例如馬來西亞消費者偏好更健康、低糖的飲品，因此提供更多水果茶；韓國咖啡文化強，霸王茶姬擴大萃茶系列，用類似意式濃縮的方式萃取茶風味等。

這些細節比單純的海外門店數更重要。因為海外增長最終取決于三個問題：當地消費者是否真的復購，門店是否能盈利，供應鏈和組織是否能復制。

在霸王茶姬的出海中，韓國市場很值得關注。2026年4月30日，霸王茶姬進入韓國市場并三店齊開，5月又新增兩家門店。

韓國是全球咖啡消費高度成熟的市場，消費者對門店體驗、產品穩定性和品牌審美要求都很高。霸王茶姬能否在韓國站穩，不僅是進入一個新國家，更是檢驗茶能否在高咖啡滲透市場獲得日常消費位置。

韓國首爾江南店

霸王茶姬的機會，正在于用原葉鮮奶茶、茶拿鐵、茶特調和空間體驗，進入更多年輕人的視野。這件事很難，一旦做成，價值也會遠大于國內單一茶飲品牌。

從這份財報看，霸王茶姬開始進入更難也更重要的階段。

一家消費公司的早期增長，常常來自單點突破。一個爆品、一個渠道紅利都可能推著公司快速向前。但當規模起來之后，真正決定公司上限的，是它能否把單點突破變成系統能力。

霸王茶姬過去證明了自己能做出爆品，能快速開店，能在新茶飲行業建立強心智。

接下來，它需要證明更多事情：國內門店在慢周期里能否保持效率，產品創新能否提高復購和頻次，海外市場能否建立本地化運營能力等。

從當前數據看，國內經營改善、凈利潤環比增長、海外高增、產品上新提速，這些信號共同指向一個變化：霸王茶姬從此前的高速擴張慣性中慢慢走出，開始轉向更強調效率、復購、組織和全球化的經營框架。

對霸王茶姬來說，從一家網紅茶飲，到一家真正擁有品牌護城河的全球消費公司，前方是一場考驗耐力與定力的長距離競速。

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