文丨篤悠悠 編丨半梳

日前，小康人壽官網更新高管履歷：原排名第一的高管霍康離開。

公開資料顯示，霍康此前為小康人壽執行董事、擬任總裁，自2021年9月起擔任公司董事，現任公司財務負責人、首席投資官。其曾就職于國聯人壽、弘康人壽、德華安顧人壽、復星集團、和諧健康、平安人壽等公司，精算、投資線條出身。

據《今日保》從不同信息源獲悉，華貴人壽總經理羅振華回歸小康人壽。

5月29日，華貴人壽公告稱，總經理羅振華因年齡原因辭職。此前，華貴人壽董事長劉剛也已辭任。對于華貴而言，這是短期內又一次重要高層變動。

之所以說“回歸”，是因為小康人壽前身為中法人壽，羅振華曾任中法人壽副總經理。

羅振華早年出身地方政府部門，保險職業生涯起于湖南新華。此后，其逐步掌舵一方，歷任新華人壽湖南分公司、福建分公司總經理，也曾任新華人壽辦公室總經理。

這是一個典型的從基層市場走出來的負債端高管。

2015年，羅振華離開新華人壽，轉投鴻商集團入駐后的中法人壽，出任副總經理。

彼時的中法人壽，核心經營班底幾乎都帶有新華背景。從總經理到多位副總經理，均出自新華體系。這一班底的進入，也曾讓外界對這家小型壽險公司有過新的期待。

只是隨后，中法人壽因中外股東間的關系，陷入經營掣肘，多位核心人物陸續離開。

2020年，羅振華出任華貴人壽總經理。彼時的華貴人壽，是一家在市場上頗具互聯網經營特點的小型人身險公司。

相較于總裁級人事變動，這兩家小型人身險公司更值得關注的，或許還是其背后的明星級大股東。

小康人壽，前身為中法人壽，背后是鴻商體系，以及寧德時代等國內知名大型民營實業產業集團。華貴人壽，則背靠茅臺與地方國資，同樣極具辨識度。

與之對應的是，兩家險企規模都不大，卻都有極具關注度的大股東：似乎也都沒有表現出強烈的保費擴張沖動，都試圖以輕量經營走出一條不同于傳統壽險公司的路。

再聯想到華貴人壽近幾年頗為頻繁的高層人事調整，以及國資控股股東對公司治理與經營安排的主導色彩日益清晰。

另一廂，民營產業大股東以大力氣、大資本拿下一張極為稀缺的人身險牌照之后，是否仍會長期接受一家壽險公司長期處于一個較小的規模？

這或許分別是華貴人壽與小康人壽面前真正的問題。

對一家壽險公司而言，股東的能力、資源與支持，很多時候就是最重要的上層建筑。縱覽中國壽險公司三十年得失，股東因素至少占了八斗。

而對于小康人壽與華貴人壽而言，亦是如此。

這兩家小型人身險公司，為什么會走出之前的路？一個僅擁有極少數機構，不建個險隊伍的人身險公司，到底能不能為這個行業開辟出一條全新發展路徑？如果不能靠規模取勝，還能靠什么建立市場存在感？

之后，又會怎么走？

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-Insurance Today-

華貴的故事

一個互聯網保險的信徒

走上產銷分離的路

系列爆款打出了自己的品牌

也留下了一份未盡的事業

華貴，可謂是一個用產品打出天地的典型。

多年來，通過互聯網網紅產品大麥定壽，風靡行業，幾乎奠定了互聯網定壽第一的江湖地位。

首款大麥產品上線不到5個月保費破1億元，迭代30余次。常年，公司定壽市占率超40%，甚至一度達行業半壁江山。

專注產品和服務，渠道交給別人。華貴首任董事長汪振武在公司剛開業時，如是說到，并一度表示，“華貴可能是國內90多家同行里網點最少、內勤最少、產品線最少的公司”。

這是一個篤定了產銷分離趨勢的管理者。甚至，帶有點偏執。

不得不承認，在一個以渠道為王的行業中，這樣的決斷，需要極大的勇氣。

尤其是作為早年友邦代理人出身，拿下第一張全國性保險中介公司牌照的汪振武，放棄個險渠道的意味不言而喻。事實，也證明，最近二十年幾乎很少有公司能夠做成個險，太多的公司折戟于此。

所以，華貴人壽的誕生，或許一開始就帶著不一樣的命數。

那正是互聯網保險真正起勢的時候。每年一次的互聯網保險論壇，疊加一個個爆款產品，確實讓這家小微型人身險公司，有了自己的故事。

不過后來的互聯網保險的故事，耳熟能詳。加之人身險過去幾年的境遇，和本就“慢熱”的商業模式，往往需要面對較長的虧損，才能進入一個較為穩定的盈利周期。

且，由于行業常年基于個險、銀保的發展模式，都有著較為一致的盈利預期。即便發展不如設想的那樣，往往也能找到令人信服的說法。而這一全新的發展模式，必然將面臨更多的質疑。

雖然成立4年，公司即實現盈利，但在9年經營中，僅2021和2025兩年實現了盈利，累計凈利潤仍為負數，-11億元左右。

同時，這或許也意味著太多舍棄。

畢竟，回看中國壽險業，真正形成鮮明市場特征的公司，無論大如國壽、平安，還是小如恒安標準，背后幾乎都有一條自建渠道的主線，尤其是個險渠道。

原因也很直接：個險是保險公司少數真正可控的渠道之一，且幾乎能夠承載不同類型產品的銷售。

但再往深處看，產品才是一家公司真正的立身之本。渠道并不是孤立存在的，很多時候，渠道是因產品而生。正是理財型產品的發展，催生了銀保渠道的大發展；也正是百萬醫療險、定壽等相對標準化產品的出現，才讓互聯網保險有了真正起勢的機會。

換句話說，產品特點決定了銷售邏輯，而技術變化，又會重塑銷售邏輯。

在移動互聯網到來之前，定壽這樣的標準化產品，往往只能被裹挾在個險等渠道中。直到觸達成本被大幅壓低，這類低件均、高杠桿、強保障屬性的產品，才真正獲得了發展機會。

這正是華貴的機遇。

我們也一直堅定的認為，互聯網保險一定可以催生一家可以改變市場格局的險企。

不過，這一公司，如今也面臨著一新挑戰，一個來自自身內部的挑戰。

2023年，茅臺集團增持華貴股權至33.33%，后又在2025年末定向認購增資，持股升至49.01%，注冊資本增至26.15億元。

在這一輪股權變動中，原董事長汪振武在內的7位董事離任，可謂大改組。

后來，茅臺集團劉剛接任董事長一職，茅臺人馬進一步擴充，進一步深入到經營中。至今年一季度末，10位董事中，6人出自茅臺及貴州本土系統。三位副總經理中，兩位來自茅臺系統，華康舊部，僅曹龍一人。

不過，4月30日，劉剛即已辭任公司董事長一職，疊加總經理羅振華的離開，對于一家保險公司而言，鮮有董事長、總經理一前一后離開的情形。

有意思的是，副總經理兼董事會秘書的曹龍，從2024年開始，也離開董事會。而一般來說，董秘當為董事會一員。可見公司治理之微妙。

而總經理一職，2020年10月以來，一直由羅振華擔任。但，同樣有意思的是，羅振華無論是在汪振武時期還是在茅臺時期，始終未能進入董事會。

縱然，背靠大樹好乘涼。但其戰略，以及發展的底層邏輯，無疑也將面臨著一定的變數。尤其是，這樣一家成立尚不到10年的公司，其實很難證明過去戰略選擇的成與敗。

這是公司治理層面的一大風險。事實上，對于如今的市場化高管個人而言，還一個考量，或許就是收入的挑戰。

2023年，華貴高管序列中，最高薪酬區間尚為200至400萬。2024、2025年，則降至100至200萬。

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-Insurance Today-

小康的序曲

另一個小而美的故事

九牛二虎之力收險企，股東到底要做什么？

再看小康，又是另一種獨特的經營模式。

和押注產品的華貴不同，小康幾乎把自己的故事，寫在了投資端。而執掌這一戰略的，正是首席投資官霍康。

“用投資思維重新定義保險經營”，這是霍康的想法。

對于投資端而言，必然意味著更高的權益資產倉位。霍康曾公開表示，小康股票倉位，一度達20%至25%區間。相比之下，即便到現在，行業權益類資產配置比例也不過13%左右。

這一招，對于小康這一體量的公司而言，是極為成功的。

今年一季度償付能力數據顯示，小康人壽投資收益率（1.97%）、綜合投資收益率（1.88%）；近三年投資收益率、綜合投資收益率分別達6.74%和8.92%。也是位居行業Top梯隊。

其實，從一個很長的時間維度看，中小公司的機遇，其實是確定的，一定會有的。為什么？放眼全球百余年商業市場發展，見證了太多的起起落落，也有著太多的平庸時間。

活下去，熬到機遇的降臨，可能是小公司唯一的選擇。

即，利用自己既有的優勢，盡可能地改善資產負債表。

2024年實現5.14億元的盈利，2025年凈利潤達4.34億元。

自2021年更名重生以來，凈資產大幅修復，從 21 億增長至 37 億，全程無股東再次輸血。

這樣的利潤表現，對于一家總資產僅166億元的小微保險公司而言，已然不錯。

但，這樣的體量，似乎不足以解釋，為什么，其主要股東鴻商集團，費九牛二虎之力，也要拿下一張保險牌照？

2015年，中國郵政退出小康人壽前身——原中法人壽，鴻商集團接盤，持股50%，成為第一大股東。

雖然2015年鴻商接盤原中法人壽的對價，并未公開。但十年前，保險公司尚是資本追逐的對象，一張保險公司的“牌照”背后的成本是可以想象的。

同時，2017至2020年間，鴻商更是持續輸血。

公開信息顯示，自2017年以來，原中法人壽曾向股東鴻商集團借款27次，借款本息合計3.25億元。

再看到，入股5年毫無任何起色后，2020年11月，原中法人壽啟動新一輪增資，規模28個億，注冊資本金達30億元。

老股東，法國國家人壽、人濟九鼎退出。引入寧德時代、青山控股、貴星汽車，鴻商持股33%，作為最大股東繼續參與公司經營。

其中鴻商集團認購7.9億元。

2021年，公司正式改名小康人壽。從這兩年的發展邏輯看，這家企業對保險的經營，有著自己的邏輯：

克制地發展，有利潤地發展。

小康人壽的表現，無疑是符合這一邏輯的。但，對于一家實業公司而言，這樣的資金投入，并非小數。

若按33%的持股比例計算，鴻商實繳股本約9.9億元。再加上多年來的輸血，僅真金白銀的投入，就達13億元。

更何況，其中還有巨大的時間成本。

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-Insurance Today-

這樣的發展邏輯

真的是小康人壽所期望的嗎？

這樣的現狀，大概率不是鴻商所想要的。

即便是依舊延續著“利潤為要”的發展思路，也需要進一步提升盈利的水平。畢竟，無論是鴻商還是寧德時代、青山控股，都是千億體量的企業。

公開數據顯示，2026年鴻商合并總資產達2426億元，歸母凈利潤達101億元。

如今小康僅幾億元的利潤，對于這樣的實業巨頭而言，不足掛齒。

那鴻商等一眾股東，對這樣一家僅擁有極少數機構的保險公司，到底有著什么樣的期待？

目標，不得而知。但，發展，大概率是如今這一階段所亟需的。

對于一個近乎新生，且僅擁有少數機構的保險公司而言，在這樣一個行業發展階段，又該如何發展？

這可能是此次“召回”羅振華的一個原因。

盡管，華貴人壽依舊是一家偏居一隅的小險企，但不可否認，其拳頭產品，以及通過互聯網這種鮮有巨頭的渠道發展的思路，也算是打出了一定的市場，樹立了一定的品牌力。

對于小康而言，與華貴類似的機構布局，和小微型公司的特點，無疑二者有著相似的地方。但最為重要的，無疑是如何將投資能力，進一步轉換成產品能力。只有足夠的保費，才能真正放大投資的威力。

尤其是在浮動收益時代，爆款分紅險、萬能險，依舊是一片空白。

而爆款，往往意味著能在消費者心中，烙下足夠鮮明的認知：

品牌力。

這可能也是中小公司不多的機會。

事實上，能帶來品牌力的東西，很多。力大磚飛，大，是最為直接的一個。

但，那些大型公司，幾乎都誕生于行業早期，具備極大的先發優勢。而中小公司，從某種程度上說，是有點生不逢時的。

畢竟，中小保險公司從一開始面對的，就是一眾大公司的十面埋伏。也注定了，任何舊有的路徑，或許，對于一家中小險企而言，都有著巨大的阻力。

尤其是2005年前后成立的那一批公司，幾乎都走上了“銀保先行，個險接棒”的戰略，且幾乎都迷失在了2015年開啟的那一輪狂歡之中......并最終，絕望于費用的嚴監管之中。

所以，中小公司必須要找到另外的發展路徑，另外的方法，打出自己的差異點，把自己從大公司的廝殺中摘出來。這是中小保險公司所亟需的。

而這樣的邏輯，從某種程度上說，在華貴身上已經得到了初步的驗證。

同時，羅振華聚焦“高價值發展、低資本消耗、低成本經營”經營邏輯，或許也更符合一直以來小康人壽“克制”的發展需求。

再者，從小康人壽的長期發展角度看，盡管，過去亮眼的投資為公司的發展儲備了頗為豐厚的家底，但保險公司最核心的，還是負債端。

甚至，投資能力也好，銷售能力也好，這些都是短期競爭力。中后臺能力，才是長期競爭力。尤其是產品創新力，事關資負兩端，考驗產品、核保、渠道、服務、資產負債管理之間的系統協同。

這也是小康人壽頗為欠缺的一環。

后記

中小險企還能不能小而美？

過去很多年，行業一直相信，中小險企也可以小而美。

所謂小而美，意味著不必復制大公司的規模路徑，不必鋪設沉重的個險隊伍，也不必卷入最擁擠的費用戰場，而是依靠更輕的組織、更清晰的定位、更鮮明的產品或服務能力，在大公司之外，走出一條屬于自己的路。

華貴曾經提供過一個樣本。

它沒有龐大的機構，沒有傳統意義上的個險大軍，卻依靠大麥定壽這樣的爆款產品，在互聯網保險最好的窗口期里，打出了自己的市場辨識度。

小康則是另一個樣本。

它沒有走保費擴張路線，而是依靠投資能力和相對克制的經營方式，修復資產負債表，改善利潤表現，讓一家曾經長期沉寂的小型壽險公司重新有了觀察價值。

但問題在于，今天的環境已經不同了。

十年前，互聯網保險、百萬醫療險、定壽等細分賽道仍處在從無到有的窗口期。觸達成本下降，產品解釋效率提升，中小公司還有機會憑借單點突破，打出一個足夠鮮明的市場認知。

現在，這樣的窗口變窄了。

產品創新越來越難，渠道成本越來越高，服務能力越來越重，監管要求越來越細，大公司也不再給中小公司留下太多自然生長的縫隙。對于中小險企而言，“小”越來越容易，“美”卻越來越難。

所以，中小險企能不能走出來，最終并不只取決于某一位職業經理人，也不只取決于某一款爆款產品。

更深層的變量，還是股東。

尤其是小康、華貴這類背后站著強力股東的公司。大股東拿下一張稀缺的人身險牌照之后，到底想要什么？是把它當作一項長期金融事業，還是一個階段性資產配置？是愿意給資本、給資源、給時間，還是只接受短期財務結果？是能夠理解保險經營的長期性，還是不斷改變公司的戰略重心？

這決定了中小險企有沒有機會真正“小而美”。

強力股東的意義，不只是有錢。更重要的是，能否提供戰略耐心、治理穩定、資源協同和容錯周期。既能支持公司走出差異化，又不把公司拖入頻繁搖擺。

從這個意義上看，當一家中小壽險公司已經完成資產負債表修復之后，下一步必須重新回答發展問題。

小康要回答這個問題，華貴也要回答這個問題。

而這或許也是今天所有中小壽險公司共同面對的問題：在大公司林立、舊路徑擁擠、新窗口變窄的時代，一家小公司到底還能不能憑借清晰戰略、強力股東和足夠耐心，真正長成一家小而美的公司？

霍康曾表示，“中小險企要想活下去，必須放棄復制大公司的幻想”。

而放棄復制大公司的發展模式，恰恰，又是一條國內人身險業幾乎從未有人真正意義上走出來的道路。

這將極大地考驗一家公司，一位舵手，乃至股東的決心，與耐心。但這個時代，顯然給了這樣的機會。無論華貴還是小康，幾乎沒有歷史負擔。