你能相信嗎？

你曾滿懷信任，花三四十元入手一套標著“南極人”的保暖內衣，心里還暗自夸贊國貨靠譜、性價比高；可才穿兩天，水洗一次后，表面就密密麻麻浮起毛球，像被砂紙反復打磨過一般。

起初以為是買到仿冒品，可查完才發現更令人脊背發緊——這壓根不存在所謂“正品”，整條生產鏈從織布、裁剪到打包發貨，品牌方連一針一線都沒經手過。

而南極人并非孤例，另有四家耳熟能詳的老牌子，也早已悄然轉入“吊牌批發”行列。它們是誰？這場集體轉身背后，究竟藏著怎樣的商業邏輯與隱憂？

大眾常誤以為南極人是貼牌模式的鼻祖，實則真正的行業啟蒙者，是恒源祥。

這家以羊絨制品起家的中華老字號，早在1991年便試水聯盟化運營：將注冊商標授權給合作工廠與渠道商，自身專注收取固定比例的品牌使用金。彼時恒源祥尚有邊界意識，僅限于羊毛衫品類，對代工廠的工藝標準與原料檢測仍保有一定干預權。

真正把商標授權做成“零門檻印鈔術”的，是南極人。

2008年全球金融危機席卷而來，保暖內衣市場陷入白熱化廝殺，南極人毛利率一度跌破10%紅線。創始人張玉祥果斷關停全部自有產線與直營終端，將企業徹底重構為“品牌資產管理公司”——不再織布、不設倉庫、不碰物流，只賣名字。

他率先打破品類壁壘，開啟全領域開放授權：從打底襪、秋衣褲，到電飯煲、吹風機、暖腳寶，只要符合基礎資質并繳納費用，皆可冠以“南極人”之名上市銷售。

南極人蹚出這條“輕資產快車道”后，效仿者迅速蜂擁而至。

北極絨、俞兆林——當年在保暖內衣紅海中與南極人正面交鋒的勁敵，最終卻在“賣吊牌”賽道上握手言和，操作路徑高度雷同：收錢、授牌、抽成、甩手。

更令人扼腕的是拉夏貝爾，這個曾被譽為“中國版ZARA”的女裝領軍者，在線下門店大面積關店、線上增長乏力之后，竟也將最后的品牌信用折現，一頭扎進貼牌深淵，試圖靠殘存知名度換取短期現金流。

至此，你衣櫥里掛著的那些熟悉Logo，大概率已失去實體根基，變成僅有授權關系、沒有生產歸屬的“空殼品牌”。

為何這些老牌企業紛紛舍本逐末、爭相出售吊牌？答案直指一個字：利。

舉個真實案例：南極人單套商標授權費標價5元，若一次性預付百萬級費用，還可享受8.5折優惠。一家主營牛仔服飾的小型代工廠，掛上南極人標識后，原價79元兩件的牛仔褲直接提至129元銷售，扣除授權成本，單筆利潤反而比從前高出30余元。

對南極人而言，這更是近乎零風險的躺贏生意：既無廠房設備投入，也不承擔庫存積壓壓力，更無需組建龐大銷售團隊，僅靠后臺系統審核+合同管理，就能坐收分成。

2020年，南極電商總市值沖至599億元，較其2015年借殼上市時暴漲超5倍。

截至2021年底，其授權覆蓋商品類目達60個，簽約供應商1839家、經銷商10311家、線上授權店鋪逾13000家。

平臺累計觸達用戶規模達7.5億人次，相當于每10位中國人中，就有5人至少購買過一件貼有南極人標簽的商品。

同年，南極人品牌綜合服務板塊毛利率高達82.95%，顯著高于同期貴州茅臺82.04%的水平。

然而，再誘人的餡餅，吃得太急也會嗆喉。如此龐雜的授權生態，單靠一家總部根本無法實現有效監管。

為加速擴張，南極人持續下調準入門檻——在天貓平臺，僅需繳納10萬元保證金，即可獲得品牌授權資質并上線銷售。

質量失控隨之而來，成為難以回避的硬傷。

2018年，南極人全年共14次登上國家及省級產品質量監督抽查不合格名單，幾乎每月都被點名通報。其中蠶絲被抽檢合格率僅為47%，pH值超標、透氣性能不達標、纖維成分虛標等問題反復出現。

2018至2023年間，該品牌又因pH值異常、童裝繩帶安全隱患等質量問題，7度被監管部門列入質量黑榜。黑貓投訴平臺上，關于南極人的維權帖長期維持在數千條量級。有網友曬出羽絨服穿著一周即跑絨如飛絮，還有消費者拍下視頻展示其電飯煲煮出半生不熟的米飯。

“萬物皆可南極人”這句網絡熱梗，最初帶著驚嘆與調侃，后來卻漸漸染上諷刺與質疑。當一個品牌名稱與“廉價”“劣質”深度綁定，再多銷量也無法修復崩塌的信任堤壩。口碑滑坡直接拖累財務表現。

2022年，南極電商首次錄得巨額虧損，歸母凈利潤為-2.98億元，同比下滑162.52%。

這是該公司自2015年借殼上市以來，首次出現年度業績赤字。

資本市場反應更為劇烈：股價由歷史高點24元附近斷崖式下跌至不足4元，總市值蒸發逾500億元。昔日被冠以“A股貼牌茅”的明星企業，轉眼淪為投資者避之不及的負面典型。困局之下，南極人終于啟動戰略回調。

2023年，公司正式啟動自營回歸計劃，明確收縮非核心品類，重新錨定服裝主業作為發展重心。

年逾六旬的張玉祥宣布斥資百億元推動第三次創業：砸出2億元投放電梯媒體廣告，請謝霆鋒出任全新形象代言人，并在上海南京西路開出首家全球自營旗艦店。

他對新階段的南極人立下三大對標目標：迪卡儂的價格親民性、lululemon的產品專業度、優衣庫的品類豐富性。

他公開表示：“當下或許不是最賺錢的時代，但一定是最佳的戰略布局窗口期。”

但轉型從來不是按下重啟鍵那么簡單。十余年純輕資產運作，早已讓南極人喪失了自主研發、自主生產、自主質檢的能力土壤。過去只需坐在辦公室審核合同、劃撥分成，如今卻要重建設計團隊、重組供應鏈、重設品控體系，每一步都需從零起步。

更棘手的是渠道混雜帶來的認知混亂：授權店鋪與自營門店并行存在，消費者難以分辨真偽。很多人看到“南極人”三個字，第一反應仍是“貼牌貨”“不耐用”，根本不考慮為其升級后的產品支付溢價。

2023年，南極電商實現凈利潤1.1億元，尚不足2019年峰值（12.06億元）的十分之一。財報坦承：該數字增長主要源于上年同期計提時間互聯商譽減值準備4.56億元所致；剔除該非經常性影響后，凈利潤實際同比下滑。

這場艱難的自我重塑，才剛剛拉開序幕，前路依舊迷霧重重。

相較之下，恒源祥、北極絨、俞兆林與拉夏貝爾四家品牌，至今未見實質性轉型動作。它們仍在依賴貼牌模式延續營收生命線，持續透支消費者的耐心與信賴。

作為吊牌經濟的奠基者，恒源祥早在2007年就已實現商標授權收入占總營收比重超80%。而拉夏貝爾更是在2025年618大促期間，憑借貼牌女裝登頂抖音女裝品牌銷售榜首。

這些品牌似乎仍沉溺于“躺著數錢”的舊夢之中，尚未察覺危機正加速逼近。一旦公眾普遍意識到：所謂名牌不過是一張可批量印刷的吊牌，那么所有建立在信任之上的商業價值，都將瞬間歸零。

南極人經歷的陣痛與掙扎，極有可能就是它們即將面對的明天。

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